培訓(xùn)需求分析的三大層次(20210315204438)

1、培訓(xùn)需求分析的三大層次培訓(xùn)需求分析作為現(xiàn)代培訓(xùn)教育的首要與必經(jīng)環(huán)節(jié)，是指通過對組織及其成員的目標、 技能、知識、態(tài)度等的分析，來確定個體現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況的差距，以及組織與個體的 未來狀況。因此，現(xiàn)代培訓(xùn)需求分析有三大層次：個體分析、組織分析、戰(zhàn)略分析，它們 共同構(gòu)成現(xiàn)代培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容。一、培訓(xùn)需求分析的個體層次培訓(xùn)需求分析的個體層次是以工作人員個體作為分析的對象，主要分析工作人員個體現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，在此基礎(chǔ)上確定誰需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)及培訓(xùn)的內(nèi)容。對工作人員進行分析的一個重要方面是個體績效分析。它往往是通過績效評估的方式進行的。通過對工作人員績效的分析，可以發(fā)現(xiàn)工作人員績效水

2、平的高低，從而進一步尋找績效水平較低的原因：知識技能問題、組織體制問題、士氣問題等，以決定是否需要通過培訓(xùn)來解決問題。對工作人員進行分析的另一重要方面是知識、技能和能力分析。首先要確定一個分析 標準，即工作人員從事某一工作所必需的知識、技能和能力，我們拿這些標準同工作人員 現(xiàn)有的知識、技能和能力進行比較，尋找它們的差距，以此為依據(jù)來決定誰需要參加培訓(xùn) 及培訓(xùn)的內(nèi)容。1培訓(xùn)部門對個體的分析 在培訓(xùn)需求分析中，培訓(xùn)部門應(yīng)同組織領(lǐng)導(dǎo)人員、人事部門、工作人員等加強聯(lián)系， 相互指導(dǎo)、幫助和鼓勵。培訓(xùn)部門可以通過散發(fā)廣告、布告、通知、傳單等，同個體工作 人員討論各項培訓(xùn)選擇；通過同面臨各種問題的領(lǐng)導(dǎo)者一起

3、工作，來決定培訓(xùn)需要解決的 問題。組織健全的培訓(xùn)部門都有針對每一個工作人員的培訓(xùn)詳細目錄，該目錄記錄了每一 個工作人員曾經(jīng)參加的培訓(xùn)，并指出未來培訓(xùn)和開發(fā)的可能性。這對確定工作人員的培訓(xùn) 需要是非常重要的。2組織人事部門的分析組織人事部門在組織中的特殊地位及其與工作人員的關(guān)系，決定了它也是確定誰需要及誰會獲得培訓(xùn)的關(guān)鍵參與者。組織人事部門一般也是通過績效評估的方式來了解工作人員的實際表現(xiàn)。3工作人員對自身的分析 工作人員還通過制定個人發(fā)展計劃和工作總結(jié)的方式來分析自己的現(xiàn)狀。組織人事部 門發(fā)動工作人員制定個人發(fā)展計劃，但發(fā)展計劃的具體內(nèi)容，即發(fā)展的目標和達到目標的 方法，還是由工作人員親自制定

4、。個人發(fā)展計劃是確保工作人員不僅僅維持在一個水平上 的最佳方式。同時，工作人員還通過工作總結(jié)的方式，進行自我反省，發(fā)現(xiàn)自己的差距與 不足，從而決定通過適當?shù)呐嘤?xùn)類型來解決自身存在的問題。 工作人員進行自我需求分析與組織的培訓(xùn)需求可能有沖突，同時工作人員的自我需要分析 有時也有其一定的局限性。如作為機構(gòu)和組織，它往往更多地是從組織需要和角度來確定 和衡量人員的個體培訓(xùn)需求，因而個人的培訓(xùn)意愿可能與組織的培訓(xùn)需求不一致；工作人 員有時可能會 “當局者迷 ”，不能覺察到自己可以利用的各種培訓(xùn)選擇，往往需要其他人員 的指導(dǎo)和幫助。但是培訓(xùn)需求分析中沒有工作人員的參與對于培訓(xùn)計劃的確定以及培訓(xùn)目 標的最

5、終實現(xiàn)也是不利的。一般情況下，只有工作人員最了解自己的培訓(xùn)需要，最了解自 己的缺失與不足。沒有工作人員的自從我分析，可能會造成培訓(xùn)與培訓(xùn)需要的脫節(jié)。同時， 如果一個工作人員對組織分配的培訓(xùn)沒有積極性，那么他就會想方?jīng)]法規(guī)避培訓(xùn)責(zé)任；如 果一個工作人員沒有完全理解培訓(xùn)的益處，那么他很難被激勵起來；如果一個工作人員對 派出參加培訓(xùn)感到不滿意，那么他往往表現(xiàn)出缺乏培訓(xùn)熱情，并且在培訓(xùn)過程中會因缺乏 積極投入而影響最終培訓(xùn)效果。因此，在培訓(xùn)過程中，如果沒有工作人員自我需求分析， 不但培訓(xùn)很難順利進行，而且培訓(xùn)效果也很難保證。二、培訓(xùn)需求分析的組織層次 培訓(xùn)需求的組織分析有廣義與狹義之分。從廣義上講，培

6、訓(xùn)需求的組織分析主要是指 通過對影響培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計和組織績效的組織目標、資源、環(huán)境等因素的系統(tǒng)分析，準確找 出組織存在的問題，并確定培訓(xùn)是否是解決此類問題的最有效的方法及組織最需要的培訓(xùn) 類型等。從狹義上講培訓(xùn)需求的組織分析主要是指通過對完成組織任務(wù)所需要的知識、技 能狀況同現(xiàn)有狀況的差距的分析，確定組織的培訓(xùn)需要及內(nèi)容。本文采用廣義上的概念。1組織目標的分析 組織目標作為一定時期內(nèi)組織及其成員的行為動力和前進方向，既對組織的發(fā)展起決 定性作用，也對培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計與執(zhí)行起決定性作用。一般說來，組織目標決定培訓(xùn)目標， 培訓(xùn)目標為組織目標的實現(xiàn)服務(wù)。有什么樣的組織目標，就會有什么樣的培訓(xùn)目標，組織

7、目標與培訓(xùn)目標具有內(nèi)在的一致性。當組織目標不清晰、不明確時，培訓(xùn)目標便難以確定， 培訓(xùn)規(guī)劃也難以設(shè)計與執(zhí)行，詳細說明培訓(xùn)過程中應(yīng)用的標準也不可能。因而在培訓(xùn)需求 分析中，詳細說明組織目標顯得尤為重要。 既然明確、清晰的組織目標有助于培訓(xùn)目標的確定、培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計與執(zhí)行，那么當 組織目標不清晰而組織績效低下時，應(yīng)如何處理呢？在該種情況下，對于組織來說，應(yīng)通 過組織變革等方式首先確定組織目標，然后再決定是否是培訓(xùn)問題。2組織氣候的分析 所謂組織氣候是指在組織內(nèi)存在的，能夠影響培訓(xùn)效果的諸因素的總稱，包括價值觀、 人際關(guān)系狀況、態(tài)度、制度構(gòu)成、領(lǐng)導(dǎo)水平等。一般情況下，培訓(xùn)與組織氣候的關(guān)系是辯 證的，

8、一方面，組織氣候決定、影響和制約培訓(xùn)效果，組織氣候的變化必然導(dǎo)致培訓(xùn)效果 的變化；另一方面，培訓(xùn)效果對組織氣候具有反作用。 很多研究看到了組織氣候?qū)ε嘤?xùn)的重要作用。有研究者指出，當培訓(xùn)規(guī)劃與工作現(xiàn)場 的價值不一致時，培訓(xùn)效果將很難保證；有研究者警告說，培訓(xùn)部門對知識、技能的獲得 投入了大量的精力，而對培訓(xùn)后將要發(fā)生的情況考慮不足；還有研究者認為，如果受訓(xùn)者 同事的行為方式同受訓(xùn)者在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到的行為方式相一致，那么受訓(xùn)者在工作中將會被 提醒 而運用所學(xué)到的行為方式。上述幾種觀點都說明了培訓(xùn)轉(zhuǎn)換中的組織氣候問題的重要 性。3資源分析資源分析主要包括組織人員的安排、設(shè)備類型、財政資源的描述，其中最

9、重要的是人力資源分析。人力資源分析主要是對組織內(nèi)現(xiàn)有人力資源狀況的分析，它往往涉及到組織工作人員的數(shù) 量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面。一般說來，由于人們調(diào)離原單位到其他不同的組織工作、退休、 在組織內(nèi)部獲得晉升、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、工藝流程的改變導(dǎo)致的人員下崗，以及組織內(nèi)產(chǎn)生新任 務(wù)等，都會造成人力資源之不足。這就促使組織想方設(shè)法彌補人力資源之不足；或者到組 織外重新雇傭一批人員，或者是迅速設(shè)計培訓(xùn)規(guī)劃為現(xiàn)有工作人員提供指導(dǎo)，為新工作任 務(wù)作準備。這些工作都必須建立在人力資源分析基礎(chǔ)之上。三、培訓(xùn)需求分析的戰(zhàn)略層次 傳統(tǒng)上，人們習(xí)慣于把培訓(xùn)需求分析集中在個體與組織方面，并以此作為設(shè)計培訓(xùn)規(guī) 劃的依據(jù)。一般說來，集

10、中于個體與組織的需求分析，對組織的過去和現(xiàn)在的需求比較敏 感。但是如果組織發(fā)生了重大變化怎么辦？這就要求在注重過去與現(xiàn)在需求分析的同時， 還應(yīng)該重視組織及其成員未來的需求分析，即戰(zhàn)略分析。在戰(zhàn)略分析中，有三個領(lǐng)域必須考慮到：組織優(yōu)先權(quán)的改革、人事預(yù)測、組織態(tài)度，它們是戰(zhàn)略分析的主要工具。1組織優(yōu)先權(quán)的改變一般說來，組織優(yōu)先權(quán)是指組織當前的工作重心，或組織當前必須優(yōu)先考慮的問題。隨著外界環(huán)境的變化，組織優(yōu)先權(quán)也不斷發(fā)生變化。組織優(yōu)先權(quán)的改變，說明了這樣一種觀點：培訓(xùn)部門不能僅僅考慮現(xiàn)在的需要和建立 在過去傾向基礎(chǔ)上的服務(wù)提供，它必須具有一定的前瞻性；它必須分析組織的未來需要， 并盡量為組織未來的

11、可能變化作準備，這就需要提前制定培訓(xùn)規(guī)劃。既然培訓(xùn)需求的未來分析是重要的，分析人員如何了解或通曉組織優(yōu)先權(quán)的改變呢？ 主要有以下幾個方面：同采購部門保持密切聯(lián)系，詢問有關(guān)新進技術(shù)設(shè)備的信息；同建筑 商或房地產(chǎn)部門加強聯(lián)系，因為建立新的組織或廠址可能需要對工作人員進行培訓(xùn)；經(jīng)常 關(guān)注當?shù)孛襟w對該組織的報道，如果可能的話，閱讀單位簡報，要特別注意關(guān)于組織的預(yù) 測、擴張計劃的信息；通過組織的發(fā)展計劃和規(guī)劃，了解組織的發(fā)展方向和目標；組織領(lǐng) 導(dǎo)人定期召開的評估本單位工作狀況的會議，經(jīng)常涉及組織的未來發(fā)展問題，分析人員應(yīng) 申請旁聽會議等。2人事預(yù)測人事預(yù)測是對組織未來人力資源狀況的一種預(yù)先分析，主要包括

12、需求預(yù)測和供給預(yù)測 兩部分內(nèi)容。需求預(yù)測主要考察一個組織所需的人員數(shù)量及這些人員必須掌握的技能。供 給預(yù)測不但要考慮可能參加工作的人員數(shù)量，而且也要考查這些人員所具有的技能狀況。 例如，通過需求預(yù)測，運輸部門可能預(yù)測到需要增加一部分工程技術(shù)人員。而通過供給預(yù) 測，運輸部門就可以發(fā)現(xiàn)全國，尤其是一些關(guān)鍵地區(qū)和部門工程技術(shù)人員的短缺狀況。運 輸部門就可以利用這些信息制定一個包括培訓(xùn)、工資待遇、職務(wù)晉升、新員工錄用的計劃， 以保證所需人員的雇傭、培訓(xùn)和再培訓(xùn)。3組織態(tài)度分析在培訓(xùn)需求的戰(zhàn)略分析中，收集全體人員對其工作、工資、晉升、同事等的態(tài)度和滿 意程度的信息是非常重要的。這主要是因為，首先，對態(tài)度

13、和滿意程度的調(diào)查能幫助查出 組織內(nèi)最需要培訓(xùn)的領(lǐng)域；其次，對態(tài)度與滿意程度的調(diào)查不僅可以表明是否需要培訓(xùn)以 外的方法，而且也能確認那些阻礙改革和反對改革的領(lǐng)域。工作人員可以根據(jù)滿意程度的不同，標出他們對調(diào)查問題的看法。根據(jù)工作人員的態(tài) 度狀況，我們又可以形成一些問題；如組織中的個人或團體是否缺乏技術(shù)技能？是否缺乏 處理人際關(guān)系的技能？組織是否被認為觀念復(fù)雜和整體和諧？組織利益同個人利益是一致 還是沖突？對這些問題的不同回答，將會產(chǎn)生不同的培訓(xùn)與組織開發(fā)沖動。如果認為技術(shù) 能力欠缺，那么進行傳統(tǒng)培訓(xùn)可能是適宜的。如果人際關(guān)系技能比較欠缺，那么管理培訓(xùn) 可能是適宜的。如果觀念認同是一個問題，那么組織目標的重新解釋或重新確定可能是適 宜的。如果工作人員同組織之間的一致性比較差，那么強化職業(yè)生涯開發(fā)可能是適宜的。 因此，在培訓(xùn)需求的戰(zhàn)略分析中，對組織成員態(tài)度進行系統(tǒng)的分析，有助于了解組織未來 的培訓(xùn)需求及培訓(xùn)內(nèi)容。必須明確的是，培訓(xùn)需求分析的三大層