組織有效運(yùn)作的基礎(chǔ)論定崗定編

1、組織有效運(yùn)作的基礎(chǔ)論定崗定編定崗定編是企業(yè)的崗位管理中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。 崗位管理有許多 內(nèi)容，包括工作分析、崗位評估、職務(wù)頭銜設(shè)計(jì)、崗位族管理等。其中， 定崗定編又是其中不可缺省的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。只有科學(xué)的定崗定編，才可 能有科學(xué)的崗位管理和企業(yè)經(jīng)營管理。定崗定編涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的落 實(shí)、員工能力和數(shù)量的匹配，從而影響到企業(yè)運(yùn)營成本的降低和效率的提 高。在我國的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，定崗定編是由國家有關(guān)部門來承擔(dān)的，當(dāng)時(shí) 的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題。隨著國家經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)管理體 制改革的逐步深入，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為企 業(yè)自身經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。在實(shí)際工作中，我們越

2、來越多地遇到這樣的 要求：幫助企業(yè)進(jìn)行定崗定編。但是，定崗定編在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的內(nèi)涵 是什么？企業(yè)需要什么樣的定崗定編？定崗定編的基本形式有哪些？本人 就此談一點(diǎn)看法。一、定崗定編的基本依據(jù)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)。企業(yè)進(jìn)行定崗定編的基本依據(jù)是什么？這在許多企業(yè)中并不十分明 確，有的企業(yè)有十分迫切的愿望進(jìn)行定崗定編，但確不知從何著手。就事 論事憑感覺或印象要某個(gè)或某些部門裁減崗位或人員，往往遇到很大的阻 力。其實(shí)，定崗定編的基本依據(jù)是企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)目標(biāo)，企業(yè)在特定的時(shí)期內(nèi)，要完成什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)成了企業(yè)形成一切工作的中 心，包括定崗定編。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚，或者根本沒有，

3、企業(yè)里 的一切工作都失去了方向和依據(jù)，包括定崗定編。這似乎是一個(gè)很淺顯的 道理，但在實(shí)際工作中，有會經(jīng)常遇到類似的情況：企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)不明確、 或者明確但不科學(xué)，確要求進(jìn)行定崗定編。在這種狀況下，定崗定編是無 法進(jìn)行的。勉強(qiáng)進(jìn)行，也缺乏說服力，不可能有好的效果。定崗定編的目的是實(shí)現(xiàn)“人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達(dá)到“人盡其才、才盡其用”的目標(biāo)。這里最重要的是首先要弄清楚企業(yè)要做 的“事”。有了事，有了工作目標(biāo)，然后才需要相應(yīng)的崗和人來做。否則， 崗和人的確定都失去了依據(jù)。反過來，“因人設(shè)崗”，或“因人設(shè)事”都 是不科學(xué)的，都會帶來“人浮于事”的后果。當(dāng)然，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是“事”的確定

4、，也不是一個(gè)簡單的問 題，它必然涉及到企業(yè)一系列內(nèi)外部的因素如經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場競爭、技術(shù) 變化、客戶需求等各方面的影響。弄清楚企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的前提 條件。二、定崗定編的具體依據(jù)是工作流程企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是決定定崗定編的基本要素， 但戰(zhàn)略目標(biāo)明確后，并不 意味著定崗定編就可以自動進(jìn)行了。定崗定編的具體設(shè)計(jì)，還需要先理順 工作流程。前面我們說到了“人、崗、事”之間的匹配，其中“事”是基 礎(chǔ)。但做同樣的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然帶 來崗位設(shè)置的不同。優(yōu)化的流程可以給出最有效的崗位設(shè)置，而陳舊的流 程很容易造成崗位工作的低效率。因此，定崗定編必然涉及到的一項(xiàng)前提 性工作就是“流

5、程優(yōu)化”。一提到流程優(yōu)化很容易被人們認(rèn)為是一件復(fù)雜的工作。其實(shí)流程只不 過是完成任務(wù)目標(biāo)的方法和過程。它根據(jù)目標(biāo)的繁簡程度可采用的優(yōu)化方 法和程度也可以不同。涉及企業(yè)總體變化的流程重整是一種優(yōu)化，局部流程的小改小革也是一種優(yōu)化。只要新的流程能夠使輸出大于輸出、是一個(gè) 增值的過程，它就是一個(gè)優(yōu)化的流程。我們把優(yōu)化流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)找出 來，設(shè)置成崗位，賦予其職責(zé)，并根據(jù)該環(huán)節(jié)的工作量配置相應(yīng)的員工數(shù)， 定崗定編就能夠做到是科學(xué)合理的。三、定崗定編應(yīng)從業(yè)務(wù)人員著手企業(yè)的崗位數(shù)量有很多，特別是生產(chǎn)（或服務(wù)）流程復(fù)雜的大企業(yè)更 是如此。在眾多的崗位中如何進(jìn)行定崗定編？事實(shí)上，在這些崗位中，最 重要的是直

6、接從事經(jīng)營的崗位，它們是企業(yè)生存發(fā)展的核心部分，定崗定 編應(yīng)該首先把這些核心崗位搞清楚。其次，企業(yè)內(nèi)各種崗位是具有一定比 例關(guān)系的，定崗定編應(yīng)把握這些基本的比例關(guān)系。一是直接與非直接經(jīng)營 崗位之間的比例關(guān)系；二是直接與非直接經(jīng)營崗位內(nèi)部各種崗位之間的比 例關(guān)系；三是管理崗位與全部崗位之間的比例關(guān)系。各種非直接經(jīng)營崗位 的確定雖然要依據(jù)其各自優(yōu)化的工作流程，但也必須考慮它們與直接經(jīng)營 崗位之間的比例關(guān)系。這些比例關(guān)系是眾多的企業(yè)在長期的經(jīng)營管理過程 中逐步形成的，是大家工作流程不斷優(yōu)化的積累，它可以為同行企業(yè)所參 考。有些發(fā)達(dá)國家的政府部門經(jīng)常對各行業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并公開發(fā) 布，其中包括企業(yè)

7、崗位情況的統(tǒng)計(jì)。我們的企業(yè)也可以取得這些數(shù)據(jù)進(jìn)行 參考比照。下表是美國勞工部2001年對美國銀行業(yè)的有關(guān)崗位數(shù)據(jù)的統(tǒng) 計(jì)。表：美國勞工部2001年銀行業(yè)崗位及薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)SOC弋碼崗位名稱雇員百分比小時(shí)工資中位數(shù)平均小時(shí)工資平均年薪00-0000全行業(yè)1,413,630%$36,450管理崗位149,600%$75,490首席執(zhí)行官14,270%$115,110財(cái)務(wù)經(jīng)理63,010%$67,100人力資源經(jīng)理4,490%$71,240銷售及相關(guān)崗位59,910%$48,260操作性崗位919,750%$24,660柜員355,810%$20,040客戶服務(wù)代表91,600%$25,270處理新

8、客戶的員工70,180%$26,420簿記員，會計(jì) 和審計(jì)人員41,600%$24,410資料來源：XX提供。四、崗位設(shè)置的常用形式定崗定編中的“定崗”也即是崗位設(shè)置工作，在具體設(shè)計(jì)中可用的形 式有很多，但歸結(jié)起來，常用的有三種：基于任務(wù)的崗位設(shè)置、基于能力 的崗位設(shè)置和基于團(tuán)隊(duì)的崗位設(shè)置。基于任務(wù)的崗位設(shè)置即是將明確的任務(wù)目標(biāo)按照工作流程的特點(diǎn)層 層分解，并用一定形式的崗位進(jìn)行落實(shí)。這種做法的好處是崗位的工作目 標(biāo)和職責(zé)簡單明了，易于操作，到崗者經(jīng)過簡單地培訓(xùn)即可開始工作。同 時(shí)，它也便于管理者實(shí)施監(jiān)督管理，在一定時(shí)期內(nèi)會有很高的效率。在這 種形式下，企業(yè)內(nèi)部的崗位管理主要是采用等級多而細(xì)的

9、職等結(jié)構(gòu)，員工 只要在本崗位上做到一定的年限而不出大錯(cuò)就能被提級加薪。但這種崗位 設(shè)置的缺點(diǎn)是只考慮任務(wù)的要求而往往忽視在崗者個(gè)人的特點(diǎn)，員工個(gè)人 往往成為崗位的附庸。這種形式在機(jī)器化大工業(yè)時(shí)代顯得十分突出：操作 工在長長的流水線旁日復(fù)一日不停地重復(fù)同一種動作，完全成為機(jī)器的附 屬品。時(shí)間一長，員工的積極性往往會一落千丈。此外，由于任務(wù)目標(biāo)是 可以量化的，所以這種崗位設(shè)置的具體編制也可以用人均勞動生產(chǎn)率（或 人均利潤）等量化指標(biāo)具體地計(jì)算出來?；谀芰Φ膷徫辉O(shè)置也是將明確的工作目標(biāo)按照工作流程的特點(diǎn)層層分解到崗位。 但區(qū)別在于崗位的任務(wù)種類是復(fù)合型的， 職責(zé)也比較寬泛， 相應(yīng)的對員工的工作能力

10、也要求要全面一些。這種設(shè)置的好處是崗位的工 作目標(biāo)和職責(zé)邊界比較模糊，使員工不會拘泥于某個(gè)崗位設(shè)定的職責(zé)范圍 內(nèi)，從而有發(fā)揮個(gè)人特長的余地，進(jìn)而使企業(yè)具有應(yīng)對市場變化的彈性。 在這種形式下，企業(yè)內(nèi)部的崗位管理常常采用的是“寬帶”管理，即各崗 位之間的等級越來越寬泛。 目前許多美國企業(yè)內(nèi)部從上到下只有 6 個(gè)等級， 各等級內(nèi)的各崗位其職責(zé)分工沒有明確的界限，完全根據(jù)市場的變化來調(diào) 整企業(yè)內(nèi)部各崗位所承擔(dān)的具體任務(wù)。由于員工個(gè)人的表現(xiàn)難以象基于任 務(wù)的崗位設(shè)置那樣簡單明了，所以這種形式會要求賦予直接管理者更大的 責(zé)任，由直接管理者對下屬進(jìn)行決斷、監(jiān)督和評估。但另一方面，它的缺 點(diǎn)也會因?yàn)閱T工的靈活

11、性加大而帶來工作成果的不確定性上升。同時(shí)，由 于對員工的能力要求高，勞動力成本和培訓(xùn)費(fèi)用也會相應(yīng)增加。這種形式 在第三產(chǎn)業(yè)占主導(dǎo)的時(shí)代很顯著： 許多第三產(chǎn)業(yè)的行業(yè)是高度依賴于人的。 在這些行業(yè)中，員工的能力和工作積極性對工作任務(wù)的完成有著很大的影 響力，如金融、保險(xiǎn)、咨詢服務(wù)、超市零售等等。因?yàn)樵谶@種服務(wù)性的行 業(yè)中，具體崗位所承擔(dān)的任務(wù)在許多情況下是要求完成一個(gè)過程、是難以 量化的，所以這種崗位設(shè)置形式往往不規(guī)定一個(gè)具體的編制數(shù)，而是用一 定的人力成本預(yù)算來進(jìn)行控制?；趫F(tuán)隊(duì)的崗位設(shè)置是一種更加市場化、 客戶化的設(shè)置形式。 它采用以 為客戶提供總體附加值（總體解決方案）為中心，把企業(yè)內(nèi)部相關(guān)

12、的各個(gè) 崗位組合起來，形成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作。它的最大特點(diǎn)是能迅速回應(yīng)客戶、滿 足客戶的各種要求。同時(shí)，又能克服企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位自我封閉、 各自為政的毛病。對在崗者來說，在一個(gè)由各種技能、各個(gè)層次的人組合 起來的團(tuán)隊(duì)中工作，不僅可以利用集體的力量比較容易地完成任務(wù)，而且 可以從中相互學(xué)到許多新的東西，也能經(jīng)常保持良好的精神狀態(tài)。顯然， 它是一種比較理想的崗位設(shè)置形式。但是，這種形式對企業(yè)內(nèi)部的管理、 協(xié)調(diào)能力要求很高，否則容易出現(xiàn)打亂仗。目前，它的應(yīng)用還不夠普及， 更多的是在那些“項(xiàng)目型”的公司中應(yīng)用，如軟件設(shè)計(jì)、系統(tǒng)集成、咨詢 服務(wù)、中介服務(wù)、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工程施工等等。這種崗位設(shè)置形式的人員確

13、 定往往也是采用根據(jù)客戶要求特點(diǎn)進(jìn)行組合的方式。在人力成本方面也往 往采用預(yù)算控制法。五、定崗定編不僅僅是人力資源管理部門的事現(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結(jié)果造成人員總數(shù)越來越 多，人力成本不斷加大，但企業(yè)的效率卻沒有提高。因此，企業(yè)希望找到 一種辦法來有效地控制員工總數(shù)。企業(yè)往往辦法是將這個(gè)任務(wù)交給人力資 源部去負(fù)責(zé)。這種只靠人力資源部門進(jìn)行單方面控制，而其他部門缺乏自 我約束的做法是難以奏效的。定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力 資源一個(gè)部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個(gè)大家在人員方面都能進(jìn)行自 我約束、自我控制的機(jī)制，而不僅僅是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。還有許多企業(yè)在實(shí)施定崗定

14、編時(shí)遇到很大的阻力，或者根本就不成 功。究其原因可以有很多，但其中一個(gè)重要的原因也是因?yàn)槠髽I(yè)把定崗定 編作為僅僅是人力資源管理部門一家的事：人力資源部門負(fù)責(zé)定崗定編的 方案設(shè)計(jì)和實(shí)施，而其他部門都置身事外。這樣使得人力資源部處在與其 他部門的對立面，陷入與其他部門的無窮盡地討價(jià)還價(jià)之中。事實(shí)上，定 崗定編是企業(yè)管理的基本功之一，是關(guān)系到企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門的問題。只有 各個(gè)部門都積極參與，共同設(shè)計(jì)方案、共同實(shí)施，才可能使定崗定編做到科學(xué)合理并有效實(shí)施。定崗定編的科學(xué)合理性只是成功的一個(gè)因素。 要想成功還要考慮其他 一些因素，如領(lǐng)導(dǎo)、文化及具體方法等。在領(lǐng)導(dǎo)方面，如果高管層不給予 足夠的重視，缺乏對整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的溝通工作，或者本身不以身作則、帶 頭搞因人設(shè)崗，定崗定編就會流于形式。再如，企業(yè)的文化比較保守，不 鼓勵(lì)變革和創(chuàng)新；固守組織、崗位的職責(zé)邊界，只管自己部門的利益，定 崗定編也難以實(shí)施。最后，如果工作方法不對頭，就事論事、就部門談部 門、缺乏整體視角去審視問題；拘泥于傳統(tǒng)的做法和思維定勢；缺乏新、 老方案之間的平穩(wěn)過渡，新的方案也難以成功。定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃、預(yù)測，以便更好地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。由于人的主觀能動性是難以預(yù)測的， 所以，在任何時(shí)