人力資源部的異化和異化回歸

1、人力資源部的異化和異化回歸現(xiàn)代企業(yè)對人力資源部的作用越來越認(rèn)可，但不同企業(yè)對人力 資源部的角色和定位卻有著不同的明白得。一些企業(yè)的人力資源部以“治 理者”自居，而另一些企業(yè)的人力資源部則以“服務(wù)者”自居，為內(nèi)部“客 戶”提供專業(yè)服務(wù)。定位和角色的變化，帶來了人力資源部工作導(dǎo)向和組 織模式的變化，阻礙著人力資源部對企業(yè)的價值所在。人力資源部在現(xiàn)代 企業(yè)中怎么講該擔(dān)當(dāng)何種角色？下文我們將從人力資源部的產(chǎn)生、人力資 源部職能異化及異化回來、人力資源部的理念導(dǎo)向及組織形式進(jìn)行闡述。人力資源部的產(chǎn)生人力資源部是如何產(chǎn)生的，這看起來是個驚奇的咨詢題，但實 際上專門值得摸索。人力資源部的產(chǎn)生是與企業(yè)的產(chǎn)生和

2、進(jìn)展聯(lián)系到一起 的。通俗地講，某人產(chǎn)生一個有商業(yè)價值的方法，繼而資本進(jìn)入投資那個 方法，企業(yè)就成立了。隨著經(jīng)營活動的開展，企業(yè)產(chǎn)生了新的方法，接著 引入新的資本，成立新的組織。在方法7資本7組織的反復(fù)循環(huán)過程中， 企業(yè)持續(xù)成長(見圖一) 。一樣來講，企業(yè)在初創(chuàng)期，創(chuàng)始人自己進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品銷 售、和人員的聘請等活動；隨著企業(yè)的進(jìn)展，創(chuàng)始人開始把一些非業(yè)務(wù)有 關(guān)的責(zé)任如財務(wù)、行政、人力資源等企業(yè)經(jīng)營輔助價值鏈環(huán)節(jié)的活動分離 出來，成立專門的部門來承擔(dān)這些職能，我們把這一活動稱之為業(yè)務(wù)內(nèi)包(insourcing);企業(yè)進(jìn)展到成熟期，企業(yè)開始凝視內(nèi)外資源在價值制造方面的成本和奉獻(xiàn)，不僅進(jìn)行權(quán)力的內(nèi)

3、部分配，也開始尋求外部資源的參與， 把一些低附加值的職責(zé)托付外部機(jī)構(gòu)執(zhí)行。我們把這一現(xiàn)象稱之為業(yè)務(wù)外 包(0utsourcing)。人力資源部和其他輔助部門確實是企業(yè)商業(yè)活動內(nèi)部分 工的結(jié)果，而企業(yè)權(quán)力內(nèi)外分配的過程，也是人力資源部職能的進(jìn)展演變 過程，凝聚著人力資源部對自身角色以及如何為企業(yè)制造更大價值的摸索。人力資源部的職能異化和異化回來“永恒性” 和“不朽性”是企業(yè)的本質(zhì)。 人出生后會堅強(qiáng)生存， 企業(yè)像人一樣，一旦注冊登記，就會堅強(qiáng)的生存，有時候為了自身的生存 和進(jìn)展，會毫不客氣的把余外人員都排除出去，例如表現(xiàn)不佳者，或成本 太高者，都會遭到辭退的風(fēng)險。甚至當(dāng)創(chuàng)始人治理經(jīng)營不善時，也會顯

4、現(xiàn) 把創(chuàng)始人也“趕”出去的情形，如企業(yè)的收購和兼并等活動差不多上企業(yè) 用合理的人才進(jìn)入及退出機(jī)制堅強(qiáng)地尋求企業(yè)永恒一些的商業(yè)活動。在企業(yè)職能分化中產(chǎn)生的人力資源部，必定地肩負(fù)著關(guān)心企業(yè) 永恒的使命。這種承擔(dān)，在不同進(jìn)展時期、不同類型的企業(yè)中，有著不同 的釋義，顯現(xiàn)了人力資源部職能的異化和異化回來。異化是指，主體進(jìn)展到了一定時期，產(chǎn)生了子體，而子體卻反 過來操縱主體。人力資源部的聘請和薪酬等職能本來自于企業(yè)聘請權(quán)力的“內(nèi)包”活動，它應(yīng)該是一個服務(wù)部門，但它承擔(dān)了這些責(zé)任，把握了這 些權(quán)力后，變得比較“強(qiáng)勢”，反過來治理和操縱“下放者”。這確實是人 力資源部門的異化。人力資源部職能的異化是企業(yè)治理

5、理念、治理水平的局限性所 致，受到企業(yè)人力資源治理進(jìn)展時期的阻礙。而人力資源部職能異化回來， 是現(xiàn)代企業(yè)永恒性的驅(qū)動和需要。企業(yè)的產(chǎn)生不是為了解決就業(yè)，而是要 為社會制造價值，給投資人帶來價值，給職員帶來價值，是要永恒。那么， 人力資源部于企業(yè)永恒的價值何在？我們不妨用業(yè)務(wù)部門的思維視角來凝 視：人力資源部的業(yè)務(wù)是什么？產(chǎn)品是什么？客戶是誰？答案確實是：人力資源部的業(yè)務(wù)是吸引、培養(yǎng)和保留企業(yè)所 需的人才。人力資源部的產(chǎn)品是薪酬福利、聘請培訓(xùn)、職員關(guān)系和各種 規(guī)章制度等。人力資源部的客戶是企業(yè)所有職員。人力資源部職能異化的回來，確實是要以企業(yè)的永恒性為己 任，經(jīng)營好人力資源部的業(yè)務(wù)及其產(chǎn)品，更卓

6、有成效地為“客戶”服務(wù)。人力資源部的理念導(dǎo)向及組織形式改革開放前，國內(nèi)只有三種組織形式：學(xué)校、政府和工廠。即 使是商業(yè)銀行，也是從屬于政府的，采納的是政府式的組織形式。以上三 種組織形式都有一個共同特點(diǎn)，那確實是不管是產(chǎn)品、知識和服務(wù)只有一 個標(biāo)準(zhǔn)是對的。誰擁有那個標(biāo)準(zhǔn)呢？越資深的人越能代表那個標(biāo)準(zhǔn)。例如 在教育界，不能“挑戰(zhàn)”教授；政府更是如此，等級森嚴(yán)，只有一個“聲 音”；工廠分為 1-8 級工，8級工的人有所有的“答案” 。為了“愛護(hù)”權(quán)威， 權(quán)力變得專門重要。這種環(huán)境下形成的企業(yè)文化確實是，尊重資深，不要 挑戰(zhàn)權(quán)威。人力部的角色和定位，實質(zhì)上也是為了更有效地愛護(hù)這種二元 化的價值觀和治

7、理理念。隨著改革的深入和企業(yè)的進(jìn)展，專門是一些改革開放前未曾見 過的一些新興行業(yè)的顯現(xiàn)，如 IT 、金融、咨詢業(yè)等。往常的二元化的價值 觀遭遇到了挑戰(zhàn)。因為，沒有一個人有所有的正確答案，因為客戶的需求 是變化的?？蛻籼岢鲂枨蠛?，老總的作用確實是組織團(tuán)隊尋求滿足客戶的 方案。那個團(tuán)隊中，有老總、有下屬，但沒人有正確答案，答案在哪呢？ 就在于團(tuán)隊討論，在討論中形成一個答案。這種環(huán)境下， “挑戰(zhàn)”老總是被 鼓舞的行為，如果下屬對老總提出的方案持有異議，能夠提出來。因為老 總和下屬有著共同的責(zé)任，確實是服務(wù)好客戶。在這種環(huán)境下形成的企業(yè) 文化確實是一切以客戶為中心。業(yè)務(wù)部門以外部客戶為中心，非業(yè)務(wù)部門

8、 以內(nèi)部客戶為中心。這確實是現(xiàn)代企業(yè)。不同類型企業(yè)的人力資源部有著不同的理念偏好和需求，而這 種權(quán)力理念和服務(wù)理念的差異，也阻礙著人力資源部的工作導(dǎo)向和組織形 式。我們能夠通過圖二的橫軸圖形對此做些講明。 在這條橫軸上，權(quán)力與 服務(wù)居于兩端，是兩種風(fēng)格迥異的理念形狀。二者之間的區(qū)域，則是一片 模糊地帶。越靠左，表明越以權(quán)力理念為主導(dǎo)；越往右，表明越以服務(wù)理 念為主導(dǎo)。企業(yè)人力資源部怎么講該擺在哪個位置呢？也許沒有最正確的 答案，只有最合適的答案，這一答案不來自人力資源專家，而來自于企業(yè) 本身。一樣來講下面三種情形對人力資源部的位置可能會有一些阻礙：第一，人力資源部與業(yè)務(wù)部門的博弈是阻礙理念取向

9、的重要因素之一。 如果企業(yè)文化風(fēng)格是操縱型的，則權(quán)力理念較為適宜；反之，服務(wù)理念較 為合適。其次，企業(yè)產(chǎn)品類型和客戶群體的類型也會反映出企業(yè)對人力資源部理念取向的要求。如果企業(yè)是以無形產(chǎn)品為主，或者客戶群體是以 機(jī)構(gòu)客戶為主，那么，客戶對企業(yè)應(yīng)提供更多地服務(wù)訴求會比較高，企業(yè) 需要更多服務(wù)意識的投入。因此人力資源部也需要以服務(wù)理念為主導(dǎo)，如 金融業(yè)、咨詢業(yè)等。反之，如果企業(yè)是以有形產(chǎn)品為主，或者要緊是個人客戶，則 直截了當(dāng)來自客戶的服務(wù)壓力相對較小。在這類企業(yè)中，企業(yè)會花費(fèi)更多 的時刻和精力投入到產(chǎn)品的研發(fā)和品牌的建設(shè)，以此來贏得客戶的信任和 連續(xù)的消費(fèi)。由于來自外部的服務(wù)壓力相對較小，人力資

10、源部在理念取向 上，也傾向于橫軸地左邊。制造業(yè)和消費(fèi)品行業(yè)屬于此類企業(yè)?；跈?quán)力理念的人力資源部大多采納職能制組織圖（見圖三） 這種組織形式的好處是便于人力資源業(yè)務(wù)及產(chǎn)品本身的精?；?。這種模式 更多體現(xiàn)了權(quán)力導(dǎo)向和產(chǎn)品導(dǎo)向。它的缺點(diǎn)是不利于內(nèi)部客戶對人力資源 部門需求的方便性，人力資源部在力圖為內(nèi)部客戶提供服務(wù)時也會產(chǎn)生不 必要的互相推諉和扯皮的現(xiàn)象?；诜?wù)理念的人力資源部在組織形狀上更多考慮客戶的便利性和需 要。人力資源部通常分為產(chǎn)品、客戶支持與服務(wù)共享三部分。在這種模式 下，人力資源部體現(xiàn)了產(chǎn)品導(dǎo)向、解決方案導(dǎo)向及人才導(dǎo)向?；诜?wù)理 念的人力資源部組織形式，能夠更有效地實踐吸引、培養(yǎng)和

11、保留企業(yè)所需 人才這一使命。1. 人力資源治理必須關(guān)注三個標(biāo)準(zhǔn)三個標(biāo)準(zhǔn)簡單地講，一是利潤；二是成本；三是時刻。人力資 源治理者必須把自己看作是經(jīng)營者，因此在規(guī)劃或?qū)嵤┤肆Y源治理項目 時，必須關(guān)注項目的財務(wù)指標(biāo)，必須能為企業(yè)制造利潤，必須能為企業(yè)降 低成本或操縱成本，必須注意時刻，講求時效。2. 任何事都應(yīng)當(dāng)先規(guī)劃再執(zhí)行人力資源同其他企業(yè)的經(jīng)營行為一樣，需要人力資源經(jīng)理投入 的最重要的一件事確實是規(guī)劃。只有詳細(xì)而系統(tǒng)地，由人力資源項目有關(guān) 成員參與的規(guī)劃，才是人力資源治理成功的唯獨(dú)基礎(chǔ)。當(dāng)實際情形發(fā)生變 化時，人力資源治理者應(yīng)能制定一個新的打算來反映環(huán)境的變化。規(guī)劃、 規(guī)劃、再規(guī)劃應(yīng)該成為人力

12、資源經(jīng)理的一項重要工作內(nèi)容。3. 人力資源經(jīng)理必須以自己的實際行動向企業(yè)治理者、決策者傳遞一種緊迫感由于企業(yè)的人力資源是有限的，而且是能夠流淌的。企業(yè)的經(jīng) 營目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，是由企業(yè)人力資源狀況決定的。因此，人力資源治 理者必須時時向決策者和直線經(jīng)理們提醒企業(yè)人力資源中存在的咨詢題和 有可能導(dǎo)致的嚴(yán)峻后果，并向他們提出職業(yè)建議和解決方案。4. 成功的人力資源治理應(yīng)使用一種能夠度量、能被證實的目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營者和決策者是數(shù)字驅(qū)動的，他們關(guān)懷企業(yè)的利潤、 成本、市場份額、銷售額等，因此和他們交流，人力資源必須學(xué)會運(yùn)用他 們的語言。5. 人力資源目標(biāo)和打算必須生動形象地得以交流和溝通企業(yè)的各個部門差

13、不多上忙忙碌碌的，都有著自己的壓力，往 往會使他們忽視人力資源的治理。再加上他們專門可能并沒有同意過人力 資源治理方面的訓(xùn)練，因此，他們常常無法明白得你的思想、你的觀念、 你的工作以及你的要求，因此，你必須使你的目標(biāo)設(shè)計得專門生動、具體 和形象。例如財務(wù)數(shù)據(jù)、圖表等等。6. 采納漸進(jìn)的方式逐步實現(xiàn)目標(biāo)俗語講，一口吃不成個胖子。目標(biāo)只能一點(diǎn)一點(diǎn)地去實現(xiàn)，同 時每實現(xiàn)一個目標(biāo)就進(jìn)行一次評估，確保所有參與人力資源項目治理的人 都能從逐步進(jìn)步中得到鼓舞。7. 人力資源治理應(yīng)該得到?jīng)Q策層和經(jīng)營者的支持不涉及利益和權(quán)力調(diào)整的人力資源方案是沒有價值的人力資 源方案。除了白費(fèi)公司人力和財力之外，沒什么用處。然

14、而涉及利益和權(quán) 力調(diào)整的工作，如果不能得到公司的決策層和經(jīng)營者的支持，那確實是人 力資源治理者在自討沒趣了。8. 要想獲得成功必須對目標(biāo)進(jìn)行透徹的分析人力資源治理的方法多種多樣，成就也各有不同。同樣的工作 在不同的企業(yè)可能取得截然不同的結(jié)果，因此人力資源必須注意進(jìn)行人力 資源項目的需求分析，并按照需要來制定人力資源目標(biāo)。在設(shè)定人力資源 目標(biāo)和進(jìn)行人力資源需求分析的過程中，一定要與其他部門和公司的經(jīng)營 者和決策層進(jìn)行良好和充分地溝通。9. 人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)責(zé)權(quán)對等人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對人力資源治理的結(jié)果負(fù)責(zé)，這一點(diǎn)并只是 分。但與此相對應(yīng)，人力資源經(jīng)理也應(yīng)被授予足夠的權(quán)力以承擔(dān)相應(yīng)的責(zé) 任。在某些時候，權(quán)力顯得專門重要，如獵取或和諧資源，要求得到有關(guān) 部門的配合。10. 所有人都應(yīng)該主動介入，不能被動地坐享其成人力資源治理是整個企業(yè)的工作，人力資源在其中只能是一個 推動者或一個指導(dǎo)者，上場踢球的是各個直線經(jīng)理和全體職員。11. 所有職員差不多上你的客戶，客戶治理專門重要人力資源治理應(yīng)該有市場的觀念，你的經(jīng)營業(yè)務(wù)是你的客戶給的。公司的所有職員確實是你的客戶，包括你的老總。因此你工作的終極 目標(biāo)是使你的客戶中意。不同的客戶需求是不同的，客戶有好客戶也有壞 客戶。因此除了全力制造客戶