aa集團(tuán)管控模式方案課件

1、aa 目錄目錄 集團(tuán)總部及下屬公司的定位集團(tuán)總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責(zé)部門職責(zé) 定崗定編定崗定編 關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程 我們建議：集團(tuán)管控模式的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段予我們建議：集團(tuán)管控模式的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段予 以調(diào)整以調(diào)整 強(qiáng)調(diào)集團(tuán)投資及財務(wù) 控制能力 時間 第一階段：第一階段： 在穩(wěn)步推進(jìn)房地產(chǎn)項目的同 時，完善管理體系，積極尋 找新項目 第二階段：第二階段： 加強(qiáng)地產(chǎn)核心競爭力，考慮進(jìn) 入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管 理產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)裝飾業(yè)務(wù)的投入 第三階段：第三階段： 伺機(jī)拓展新興業(yè)

2、務(wù)，做實控 股集團(tuán)公司，考慮上市融資 價值 操作控制型操作控制型 操作控制型操作控制型 戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型 戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型 財務(wù)控制型財務(wù)控制型 注重主業(yè)的啟動效率及 經(jīng)營效果，需要集團(tuán)在 操作層面直接參與 管控模式管控模式 戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的 注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)組 合及資源的有效整合 20062006年底以前年底以前 2007200720082008年年20082008年以后年以后 三種管理模式的特點分析三種管理模式的特點分析 財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型 分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)

3、優(yōu)化 追求公司價值最大化 財務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 公司與下屬分公司與下屬分 公司的關(guān)系公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo) 管理手段管理手段 應(yīng)用方式應(yīng)用

4、方式 根據(jù)集團(tuán)總部的管控模式選擇，根據(jù)集團(tuán)總部的管控模式選擇，aa認(rèn)為認(rèn)為bb的集團(tuán)總部的的集團(tuán)總部的 定位為五大中心定位為五大中心 戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營中心資本運(yùn)營中心資源管理中心資源管理中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心財務(wù)監(jiān)控中心財務(wù)監(jiān)控中心 核心職能：核心職能： 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略實施 過程監(jiān)控 集團(tuán)戰(zhàn)略實施 結(jié)果評價與 戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整 核心職能：核心職能： 重大投資管理 債權(quán)、股權(quán)融資 管理 融資擔(dān)保管理 核心職能：核心職能： 資金計劃管理 預(yù)算控制 財務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核 審計監(jiān)察 核心職能：核心職能： 高層人力資源 開發(fā)與管理 IT管理與服務(wù) 核心技術(shù)管理 企業(yè)文化建設(shè)

5、 集團(tuán)品牌管理 公共關(guān)系管理 核心職能：核心職能： 子公司經(jīng)營業(yè)務(wù) 協(xié)調(diào) 關(guān)聯(lián)交易價格協(xié) 調(diào) 關(guān)聯(lián)交易糾紛仲 裁 第一階段 第二階段 第三階段 集集 團(tuán)團(tuán) 定定 位位 aa研究表明，各種項目組織管理形式的利弊如下研究表明，各種項目組織管理形式的利弊如下 優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 q組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單 ，上下聯(lián)系簡捷，部門工作 內(nèi)容單一 q協(xié)調(diào)性較差，部門工作內(nèi) 容單一，不利于培養(yǎng)全面型 、復(fù)合型的經(jīng)營管理人才 q項目管理班子相對穩(wěn)定、 目標(biāo)責(zé)任比較明確，因而從 進(jìn)度、質(zhì)量等方面看，管理 效率較高 q責(zé)任、權(quán)力和利益三者同 步到位，有利于調(diào)動員工的 主觀能動性，激發(fā)其創(chuàng)造力 q項目管理責(zé)任的界定十分

6、 清楚，利于項目管理水平、 管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高 q組織機(jī)構(gòu)俱全，因而管理 成本較高；項目公司獨(dú)立性 強(qiáng)，投資方控制相對不易 q各事業(yè)部考慮問題多從本 項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的 整體利益，項目與項目、項 目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù) 較多 q在國內(nèi)目前狀況，專業(yè)管 理公司在數(shù)量和質(zhì)量上看， 一時還不能適應(yīng)市場的需求 q按照項目開發(fā)流程，企業(yè)一般 設(shè)置開發(fā)、工程、配套、銷售和 物業(yè)等部門，各部門各司其職， 分段實施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈 q項目公司屬獨(dú)立法人，多從事 單一項目的運(yùn)作(通常是規(guī)模或 影響相對較大的項目)。 q企業(yè)根據(jù)項目開發(fā)情況，設(shè)立 若干個事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨(dú)立 運(yùn)作項目的權(quán)力，從策

7、劃定位直 至銷售均可自主進(jìn)行，也可對外 委托。 q房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項目的 前期開發(fā)和策劃定位、建筑設(shè)計 工作以后，即可以合同形式，委 托專業(yè)管理公司承擔(dān)自開始營造 至交鑰匙的一切事宜。 特點特點 部門制部門制專業(yè)管理公司專業(yè)管理公司事業(yè)部制事業(yè)部制公司制公司制 目錄目錄 集團(tuán)總部及下屬公司的定位集團(tuán)總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責(zé)部門職責(zé) 定崗定編定崗定編 關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程 項目直營化管理形式的利弊分析項目直營化管理形式的利弊分析 優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 n組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，上 下聯(lián)系簡

8、捷，有利于集中優(yōu)勢 資源支持主業(yè)的發(fā)展 n有利于核心競爭能力的培養(yǎng)， 搭建未來業(yè)務(wù)發(fā)展的平臺 n有利于集團(tuán)對項目部或項目公 司的控制 n部門工作內(nèi)容單一，不利于培 養(yǎng)全面型復(fù)合型的經(jīng)營管理人才 n投資風(fēng)險規(guī)避的靈活性降低 n各項目部考慮問題多從本項目 出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益 ，項目與項目、項目與部門之間 要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多 企業(yè)內(nèi)部多級法人體制和過分分權(quán)實際上是對組織企業(yè)內(nèi)部多級法人體制和過分分權(quán)實際上是對組織 資源的破壞，是對現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解資源的破壞，是對現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解 中國國有企業(yè)成長過程中一個普遍存在的問題是形成了內(nèi)部多級 法人體制。這造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織

9、控制的成本。 更為嚴(yán)重的是多級法人體制實際上形成了多級的投資中心，這種 格局是對公司組織資源的破壞，使母公司失去集中配置資源的權(quán) 威和能力。 從內(nèi)部管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但內(nèi)部權(quán)力配置上卻 是相對集中的。母公司承擔(dān)戰(zhàn)略性決策并直接控制投資、財務(wù)、 融資、人事等，同時在內(nèi)部統(tǒng)一配置資源。子公司通常作為一個 專業(yè)化的經(jīng)營單位負(fù)責(zé)相關(guān)經(jīng)營性決策。子公司不作為投資中心， 僅僅是一個利潤中心或成本中心。 從組織上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個多級法人構(gòu)成的體系。從生產(chǎn)上講 是為了實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要；從市場競爭上講是為了占 有更大的市場份額；從交易費(fèi)用上講是通過縱向的一體化，把外 部交易變?yōu)閮?nèi)部配置

10、資源。此外還有稅務(wù)、法律等方面的考慮。 中國國有企業(yè)中出現(xiàn)的多 級法人、多級投資中心不 僅是一個利益驅(qū)動下自發(fā) 的過程，同時也表明對現(xiàn) 代企業(yè)制度認(rèn)識的誤區(qū)。 這在某種程度上反映了一 種盲目崇尚市場控制的理 念。看不到組織資源、組 織功能的存在；脫離當(dāng)前 中國實際市場資源的狀況， 過份依賴市場控制；為了 實現(xiàn)市場控制付出了過高 的組織控制的代價；這可 能導(dǎo)致一種最壞的結(jié)果， 即組織資源破壞產(chǎn)生的組 織控制失效和市場資源不 發(fā)育產(chǎn)生的市場控制失靈。 策劃、資金及關(guān)聯(lián)度管理是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的關(guān)鍵策劃、資金及關(guān)聯(lián)度管理是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的關(guān)鍵 點。因此點。因此aa應(yīng)該重點關(guān)注這些環(huán)節(jié)應(yīng)該重點關(guān)注這

11、些環(huán)節(jié) 策劃 銷售單位 施工、監(jiān)理、 設(shè)備供應(yīng)商等 設(shè)計單位 客戶 資金 資金 關(guān)聯(lián) 關(guān)聯(lián) 關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián) 房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素及因素間的相關(guān)聯(lián)系房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素及因素間的相關(guān)聯(lián)系 策劃策劃 前期土地的獲取 市場調(diào)研 項目評估 項目規(guī)劃 資金資金 融資 財務(wù)管理 關(guān)聯(lián)度管理關(guān)聯(lián)度管理 對設(shè)計單位的關(guān)聯(lián)管理 對設(shè)備供應(yīng)商的管理管理 對施工單位的關(guān)聯(lián)管理 對監(jiān)理單位的關(guān)聯(lián)管理 對銷售單位的關(guān)聯(lián)管理 對購房者的關(guān)聯(lián)管理 遠(yuǎn)辰應(yīng)重點關(guān)注的環(huán)節(jié)遠(yuǎn)辰應(yīng)重點關(guān)注的環(huán)節(jié) 項目策劃對整個房地產(chǎn)價值鏈的增 值貢獻(xiàn)最大，但所占成本較小 aa應(yīng)防止過早集團(tuán)化。避免各個業(yè)務(wù)單元自成體應(yīng)防止過早集團(tuán)化。避免各個業(yè)務(wù)單元

12、自成體 系，分散了有限的人力資源；同時集團(tuán)管控能力尚系，分散了有限的人力資源；同時集團(tuán)管控能力尚 未形成，集團(tuán)化不利于對下屬公司的控制?，F(xiàn)實要未形成，集團(tuán)化不利于對下屬公司的控制?，F(xiàn)實要 求求aa集中有限的資金和項目策劃能力，加強(qiáng)房地產(chǎn)集中有限的資金和項目策劃能力，加強(qiáng)房地產(chǎn) 業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理，把品牌做強(qiáng)，業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理，把品牌做強(qiáng)， 規(guī)模做大，即規(guī)模做大，即 行行 業(yè)業(yè) 趨趨 勢勢 規(guī)模規(guī)模 品牌品牌 遠(yuǎn)辰現(xiàn)狀遠(yuǎn)辰現(xiàn)狀 關(guān)聯(lián)度關(guān)聯(lián)度 策劃策劃 資金資金 成本透明化成本透明化 項目直營化項目直營化 組織扁平化組織扁平化 總部實體化總部實體化 管理模式管理模式“四化

13、四化”的內(nèi)涵的內(nèi)涵 本部實體化本部實體化組織扁平化組織扁平化項目直營化項目直營化成本透明化成本透明化 q 對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中 價值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和 風(fēng)險大的環(huán)節(jié)由總部直 接運(yùn)作 q 總部應(yīng)著重培育項目 前期聯(lián)絡(luò)能力、營銷策 劃能力、資金運(yùn)作能力 q 加強(qiáng)總部的人力資源 開發(fā)力度，完善人才的 選用、培養(yǎng)和激勵機(jī)制 q 減少集團(tuán)總部與項目 基層的管理層級 q 撤并不必要的項目子 公司組建項目部 q前期聯(lián)絡(luò)、項目策劃 提升為總部職能部門， 縮短溝通渠道 q本地項目實行項目部 制，外地項目實行子公 司制，由子公司負(fù)責(zé)當(dāng) 地項目實施管理 q本部直管成為人力資 源的練兵基地 q 項目前期策劃和對外 聯(lián)絡(luò)工

14、作，由總部直接 負(fù)責(zé) q 加強(qiáng)對策劃、規(guī)劃設(shè) 計、工程管理等環(huán)節(jié)的 監(jiān)控 q 針對成本發(fā)生的關(guān)鍵 點，健全完善控制管理 制度 q加強(qiáng)總部審計法務(wù)部 門的職能和職權(quán)，除加 強(qiáng)財務(wù)審計監(jiān)督外，積 極開展項目全過程審計 ，以及主要負(fù)責(zé)人任職 審計 非核心業(yè)務(wù)管控模式選擇模型非核心業(yè)務(wù)管控模式選擇模型 n確定總部與業(yè)務(wù)單元 的定位 n采取何種組織結(jié)構(gòu) n明確集權(quán)與分權(quán) 裝飾裝飾 業(yè)務(wù)發(fā)展周期 股 權(quán) 結(jié) 構(gòu) 培育期成長期成熟期衰退期 高低 全 資 控 股 業(yè)務(wù)的相關(guān)性 參 股 總部管控能力 下屬業(yè)務(wù)單元 經(jīng)營能力 業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性 業(yè)務(wù)的數(shù)量 其他其他 該業(yè)務(wù)的重要度 業(yè)務(wù)的相關(guān)性低及重要 程度不高決定了

15、可以采 取分權(quán)的組織結(jié)構(gòu) 12345 目錄目錄 集團(tuán)總部及下屬公司的定位集團(tuán)總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責(zé)部門職責(zé) 定崗定編定崗定編 關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程 三三. 非核心業(yè)務(wù)管控模非核心業(yè)務(wù)管控模 式式 影響業(yè)務(wù)單元管控模式選擇 的因素 對子公司的基本控制手段 不同性質(zhì)子公司的控制方式 不同時期的控制重點 現(xiàn)階段集團(tuán)與下屬企業(yè)的責(zé) 權(quán)劃分 各類因素對集權(quán)分權(quán)的影響各類因素對集權(quán)分權(quán)的影響 總部管控能力 業(yè)務(wù)單元經(jīng)營能力 業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性 業(yè)務(wù)的數(shù)量 該業(yè)務(wù)的重要度 一般 強(qiáng)弱 弱強(qiáng) 強(qiáng)弱 少多 集

16、權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán) 業(yè)務(wù)發(fā)展周期 業(yè)務(wù)所處地域 成熟前成熟后 本地外埠 重要 對子公司的基本控制手段對子公司的基本控制手段 四類基本控制手段四類基本控制手段 人事控制 信息控制 考核控制 財務(wù)控制 從控制內(nèi)容看涉及以下三類決策從控制內(nèi)容看涉及以下三類決策 戰(zhàn)略規(guī)劃決策（發(fā)展方向、戰(zhàn)略步驟、競爭策略等） 資源配置決策（人力、資金、信息資源） 業(yè)務(wù)執(zhí)行決策 三類決策的相互關(guān)聯(lián)性三類決策的相互關(guān)聯(lián)性 如果集團(tuán)不能掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置決策權(quán)，下放業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)可能會一放就亂，如果集團(tuán) 將三種權(quán)力全部集中，可能造成一收就死。權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把 雙刃劍，在對子公司可以做到嚴(yán)格控制的同

17、時，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。 所以說控制 的核心是集權(quán)分權(quán)程度的確定。 12345 人事控制人事控制 公平的選拔機(jī)制公平的選拔機(jī)制 經(jīng)營班子的產(chǎn)生應(yīng)建立在公平選 拔、評價的基礎(chǔ)上，應(yīng)該在內(nèi)外 部引入競爭機(jī)制 有效的監(jiān)督機(jī)制有效的監(jiān)督機(jī)制 對經(jīng)營班子的考核，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù) 單元的定位制訂全面的考核指標(biāo)， 從多個方面對其進(jìn)行評價 靈活的激勵機(jī)制靈活的激勵機(jī)制 針對項目的不同特點，采取靈活 多樣的激勵方式，包括績效考核 掛鉤、利潤分配、股權(quán)激勵等。 例如，子公司負(fù)責(zé)人實現(xiàn)盈虧平 衡獲得基本薪金，實現(xiàn)目標(biāo)利潤 獲得績效獎金，超額實現(xiàn)利潤參 與利潤分配 人事管理人事管理 控股企業(yè)的財務(wù)人員由集團(tuán)直接

18、管理，人事檔案在集團(tuán)，與集團(tuán) 簽訂勞動合同 工作輪換工作輪換 對房地產(chǎn)項目的財務(wù)人員實行項 目任期制，對其他企業(yè)的財務(wù)人 員實行任期制，一般13年； 激勵方式激勵方式 崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)制定，工資 和福利待遇由集團(tuán)進(jìn)行發(fā)放。 財務(wù)人員的績效考核由集團(tuán)董 事會所在公司共同完成 監(jiān)督約束監(jiān)督約束 對財務(wù)人員實行任期審計和離任 審計 選擇經(jīng)營者權(quán)選擇經(jīng)營者權(quán)對財務(wù)人員的管理對財務(wù)人員的管理 12345 人事任免權(quán)責(zé)說明表人事任免權(quán)責(zé)說明表 職位職位提名提名審核審核審批審批 總裁薪酬考核委員會成員薪酬考核委員會董事長 執(zhí)行總裁、副總裁、 執(zhí)行總裁助理、總監(jiān) 薪酬考核委員會成員薪酬考核委員會董事長 集團(tuán)

19、部門經(jīng)理主管副總裁薪酬考核委員會總裁或執(zhí)行總裁 集團(tuán)公司一般員工集團(tuán)人力資源部 主管副總裁 或部門經(jīng)理 下屬公司總經(jīng)理總裁薪酬考核委員會董事長 下屬公司副總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理總裁總裁 下屬公司部門經(jīng)理下屬公司副總經(jīng)理投資管理部下屬公司總經(jīng)理 下屬公司一般員工下屬公司總經(jīng)理 信息控制信息控制 n目的目的 信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運(yùn)營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到母公司。 這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務(wù)損 益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營信息。了解 掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運(yùn)行，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范 風(fēng)險。

20、n手段手段 建立子公司CEO、財務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度 在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度 審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點。審 計監(jiān)督：常規(guī)、離任、項目審計及非定期審計 財務(wù)人員集中辦公。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務(wù)職責(zé) 的分工來設(shè)置，比如分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財 務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團(tuán)整體的財務(wù)狀況。 利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺，進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。各子公司市場、 生產(chǎn)、財務(wù)、各類運(yùn)營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不 同，通過分級的授權(quán)口

21、令進(jìn)行信息調(diào)閱。 考核控制考核控制 n考核指標(biāo)要與子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng) 效益型企業(yè)。成熟業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供現(xiàn)金支持，應(yīng)考核以利潤為主的效益指標(biāo) 增長型企業(yè)。嘗試性業(yè)務(wù)，關(guān)注銷售額、市場占有率的增長 服務(wù)型企業(yè)。關(guān)注成本和費(fèi)用 n對子公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。注重現(xiàn)金流量，防止子公 司虛報利潤。 財務(wù)控制財務(wù)控制 n財務(wù)人員的控制 n財務(wù)信息的控制 n財務(wù)資源的控制 預(yù)算管理 投資管理 資金管理 資產(chǎn)管理 重大購銷合同管理 利潤分配方案制訂 財務(wù)權(quán)限的劃分財務(wù)權(quán)限的劃分 序 號 管理層級 事項列表 董事長總裁財管中心 投資 發(fā)展部 下屬公司 1年度經(jīng)營計劃及預(yù)算3.審

22、批2.審核1.提案參與參與 2 投資 項目 萬元以下4.知情3.審批建議5.執(zhí)行2.審核1.提案 萬元以上2.審批1.審核建議4.執(zhí)行建議1.提案 3 資 金 支 出 控 制 預(yù)算內(nèi)(_ _萬元以下)審核、執(zhí)行1.審批 預(yù)算內(nèi)(_萬元以上)2.審批審核、執(zhí)行1.審核 預(yù)算外(_萬元以下)2.審批審核、執(zhí)行1.審核 預(yù)算外(_萬元以上)3.審批2.審核審核、執(zhí)行1.提案 建議權(quán)：建議權(quán)：對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力 提案權(quán)：提案權(quán)：提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力 審核權(quán)：審核權(quán)：對管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力 審批權(quán)：審批權(quán)：批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實施

23、的權(quán)力 執(zhí)行權(quán)：執(zhí)行權(quán)：組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力 知情權(quán)：知情權(quán)：對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力 以現(xiàn)金流控制為例 企業(yè)對外融資的監(jiān)控 貨款的發(fā)生和回款的監(jiān)控 各分部周轉(zhuǎn)資金的核定和撥付 重大資本性支出和費(fèi)用支出項目的監(jiān)控 資金支出的審核、審批權(quán)限資金支出的審核、審批權(quán)限 工作事項工作事項申請部門經(jīng)理申請部門經(jīng)理主管副總裁主管副總裁董事長（總裁）董事長（總裁）財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān) 固定資產(chǎn)購置 審批 5000元以下 審批 5000元以上 審核 5000元以下 審核 5000元以上 采購支出 審批 10000元以下 審批 10000元以上 審核 10000元以 下 審

24、核 10000元以上 宣傳廣告費(fèi)用 審批 10000元以下 審批 10000元以上 審核 10000元以 下 審核 10000元以上 一般辦公費(fèi)用 審核 500元以下 審批 500元以下 審批 500元以上 審核 500元以下 審核 500元以上 業(yè)務(wù)招待費(fèi)用 審批 1500元以下 審批 1500元以上 審核 1500元以下 審核 1500元以上 利息支出 審批 10萬以上 審批 5萬10萬 審批 10萬以上 n控制要點 集團(tuán)掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤分配權(quán)、財務(wù)政策制訂權(quán)等 通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營決策 集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績 財務(wù)

25、負(fù)責(zé)人的任免權(quán)或直接委派財務(wù)負(fù)責(zé)人 適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營動力及靈活性 全資子公司或絕對控股子公司管控全資子公司或絕對控股子公司管控 12345 相對控股子公司管控相對控股子公司管控 n存在問題存在問題 由于股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方利益不一致時，容易造成董事會議而不訣，貽誤 時機(jī) 公司內(nèi)部管理層任用上會考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低公 司運(yùn)行效率 雙方股權(quán)相當(dāng)，子公司高管被賦予了相對大的權(quán)利和自由度，如果沒有有 效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)險 由于子公司董事會的屏蔽效果，集團(tuán)的戰(zhàn)略難以有效實施并監(jiān)控，存在經(jīng) 營風(fēng)險 對子公司的審計職能不能正常有效的實施 n控制要點控制要點 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極

26、參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況 集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè) 績 爭取財務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán) 參股公司管控參股公司管控 n存在問題存在問題 由于對參股企業(yè)不掌握控股權(quán)，無法控制子公司的經(jīng)營活動 n控制要點控制要點 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況 集團(tuán)對子公司建立以投資收益率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價投資的效果 年度分紅時，盡可能避免轉(zhuǎn)增資本金，而是及時分紅套現(xiàn) 定期索要財務(wù)報表并進(jìn)行分析評估，及時提出改進(jìn)建議 爭取財務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán) 一般情況下，不以參股的方式進(jìn)行投資 對處于不同成長期的子公司的控制對處于不

27、同成長期的子公司的控制 培育期成長期成熟期衰退期 考核重點考核重點 集分權(quán)度集分權(quán)度 市場增長率 集權(quán) 市場增長及利潤 集權(quán) 利潤 分權(quán) 利潤及資本保值 分權(quán) 12345 集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資權(quán)投資權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)經(jīng)營計劃權(quán)經(jīng)營計劃權(quán)文化、品牌管理權(quán)文化、品牌管理權(quán) 集 團(tuán) 公 司 n 總公司組織制 定總戰(zhàn)略 n 戰(zhàn)略實施過程 監(jiān)控 n 戰(zhàn)略實施結(jié)果 評價與目標(biāo)調(diào)整 n 重大投資決 策均由總公司 行使預(yù)算審查 和審批權(quán) n 總公司組織 項目的前期調(diào) 研、論證、審 核 n審核、審批下屬公司年 度經(jīng)營計劃 n 對關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷 售收

28、入、利潤、市場占 有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付 帳款等進(jìn)行跟蹤控制， 并納入對下屬公司高管 的考核范圍 n 統(tǒng)一公司品牌、形象、 標(biāo)示、行為，政府等高 層公關(guān)統(tǒng)一處理 下 屬 公 司 n 下屬公司戰(zhàn)略 根據(jù)總公司戰(zhàn)略 規(guī)劃進(jìn)行分解并 組織實施 n 下屬公司具 有項目建議權(quán) 和組織編寫可 行性研究報告 的權(quán)力 n 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè) 務(wù)單元和利潤中心，有 著較完善的運(yùn)作職能和 決策權(quán) n 項目公司嚴(yán)格執(zhí)行月度 經(jīng)營分析報告制度和重 大事項匯報制度 n 下屬公司具有組織編 寫經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo) 初稿的權(quán)力，并與總部 溝通協(xié)商 n 組織落實企業(yè)文化宣貫 ，并做到因地因時因人 制宜 n 對于企業(yè)文化和品牌建

29、 設(shè)有建議權(quán) 12345 集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)）集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)） 人事權(quán)人事權(quán)預(yù)算權(quán)預(yù)算權(quán)財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制權(quán)融資權(quán)融資權(quán) 集 團(tuán) 公 司 n 通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬公司 總經(jīng)理進(jìn)行考核 n 對下屬公司正副總經(jīng)理及財務(wù) 負(fù)責(zé)人具有任免權(quán) n 對下屬公司的人員配置及工資 從總量上進(jìn)行管理 n 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策 與管理制度，并貫徹實施 n 總部具有對下屬 公司財務(wù)預(yù)算的審 核和審批權(quán) n 總部對預(yù)算執(zhí)行 結(jié)果進(jìn)行最終評價 n 對下屬公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人實行 總部委派制 n 對財務(wù)負(fù)責(zé)人實行任期輪換制， 其績效考核由總部和所在公司共 同完成 n財務(wù)部、審計法務(wù)部通過預(yù)

30、算 體系和財務(wù)報告體系對下屬公司 進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控 n 重大融資決 策由總公司審 批 n 可由總公司 對下屬公司進(jìn) 行融資擔(dān)保 n 由總部財務(wù) 融資部進(jìn)行融 資 下 屬 公 司 n 對于中層以下人員下屬公司具 有招聘、任免、考核的權(quán)力 n 總經(jīng)理對于其他高管有向總部 推薦權(quán)和建議解聘 n 下屬公司具有組 織制定財務(wù)預(yù)算指 標(biāo)和財務(wù)預(yù)算項目 類別的權(quán)力 n 在財務(wù)支出權(quán)上，給予下屬公 司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，下 屬公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有較大自 主權(quán) n 每月向總公司財務(wù)部報送財務(wù) 報表及財務(wù)狀況說明書 n 配合總公司的預(yù)算和審計制度 n 下屬公司具 有項目融資建 議權(quán)和組織編 寫可行性研究 報告的權(quán)

31、力 目錄目錄 集團(tuán)總部及下屬公司的定位集團(tuán)總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責(zé)部門職責(zé) 定崗定編定崗定編 關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程 四組織結(jié)構(gòu)設(shè)計四組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 設(shè)計原則及其他企業(yè)借鑒 第一階段組織設(shè)計分析 第二階段組織設(shè)計分析 第三階段組織設(shè)計分析 組織設(shè)計組織設(shè)計需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則 精于高效原則精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前 提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu) 簡練人員精干，管理效 率高 權(quán)責(zé)利對等原則權(quán)責(zé)利對等原則 公司每一管理層次、 部門、崗

32、位的責(zé)任、 權(quán)力和激勵都要對應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計應(yīng)該保證公司以 統(tǒng)一的形象面對顧客，并 滿足顧客需要 有效管理幅度原則有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬 人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 靈活性原則靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化 能夠作出及時、充分的 反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集 團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng) 有的作用 管理明確原則管理明確原則 即避免多都指揮和 無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施以 公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系 和功能的設(shè)置，而組織管理實施 應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施 1234

33、 組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整 組織 結(jié)構(gòu) 設(shè)計 組織戰(zhàn) 略目標(biāo) 組織環(huán)境 人員與 文化 技術(shù) 組織規(guī) 模 環(huán)境變化 環(huán)境復(fù)雜性 簡單復(fù)雜 隨著技術(shù)的復(fù)雜性提高， 機(jī)械自動化程度也在提 高，這將對組織管理跨 度和集權(quán)分權(quán)帶來變化 和新的要求 隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè) 的管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危 機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促 使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化 企業(yè)員工的價值觀、 態(tài)度、期望、能力 等都會對企業(yè)的組 織結(jié)構(gòu)造成影響 遠(yuǎn)辰集團(tuán)遠(yuǎn)辰集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本前提是明確自己的戰(zhàn)略是什么組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

34、的基本前提是明確自己的戰(zhàn)略是什么 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則“組織隨著戰(zhàn)略走組織隨著戰(zhàn)略走” 我們建議：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段我們建議：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段 并結(jié)合集團(tuán)管控模式予以調(diào)整并結(jié)合集團(tuán)管控模式予以調(diào)整 戰(zhàn)略控制型財務(wù) 控制型 時間 第一階段：第一階段： 在穩(wěn)步推進(jìn)房地產(chǎn)項目的同 時，完善管理體系，積極尋 找新項目 第二階段：第二階段： 加強(qiáng)地產(chǎn)核心競爭力，考慮進(jìn) 入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管 理產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)裝飾業(yè)務(wù)的投入 第三階段：第三階段： 伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做實控 股集團(tuán)公司，考慮上市融資 拐點：住宅地產(chǎn)和商 業(yè)地產(chǎn)項目業(yè)務(wù)量達(dá) 到

35、一定的數(shù)目 拐點：隨著項目數(shù)量的增 加，總部需要加強(qiáng)對項目 融資、投資策劃、項目策 劃等支持（同時運(yùn)作3個以 上項目） 價值 直線職能制直線職能制 子公司子公司 矩陣制子公矩陣制子公 司司 事業(yè)部制子事業(yè)部制子 公司公司 操作控制型 管控模式管控模式 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 操作控制型戰(zhàn)略控 制型 20062006年底以前年底以前 2007200720082008年年20082008年以后年以后 目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)主要有三類組織結(jié)構(gòu)模式目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)主要有三類組織結(jié)構(gòu)模式 按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃 分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的

36、產(chǎn) 品和獨(dú)立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的 部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是 產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。 又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項目（或產(chǎn)品、服務(wù) 等）劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原 職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。 為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個子公司或部門都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織 的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。 項目公司屬獨(dú)立法人，是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，多從事單一 項目的運(yùn)作(通常是規(guī)模或影響相對較

37、大的項目)。 事業(yè)部制事業(yè)部制 矩陣制矩陣制 項目制項目制 項目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點項目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點 適用范圍適用范圍優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 適用企業(yè) n 以項目為單位進(jìn)行 運(yùn)營和管理 n 項目成敗對于企業(yè)意 義重大 n 項目數(shù)量較少，對于 集團(tuán)管理要求不高 有利于圍繞該項目的業(yè)務(wù) 發(fā)展調(diào)配資源 有利于權(quán)利下放，對不同 的業(yè)務(wù)實施不同的管理模 式 責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能 較好地調(diào)動項目公司經(jīng)營 管理人員的積極性； 項目公司作為獨(dú)立法人， 便于總公司考核和核算 通過項目公司獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng) 營活動，能為公司不斷培 養(yǎng)出高級管理人才。 項目公司創(chuàng)建成本高 需要成立一整套職能機(jī)構(gòu)，管理 費(fèi)用

38、高 對項目公司經(jīng)理要求高 分權(quán)可能架空總公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱 對項目公司的控制 項目公司間對于集團(tuán)公司資源爭 奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也 較困難。 各項目公司自主經(jīng)營、獨(dú)立核算， 考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽 視整個企業(yè)的利益。 項目制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)項目制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)北京北辰北京北辰 北京北辰房地產(chǎn)公司北京北辰房地產(chǎn)公司 人力資源部人力資源部財務(wù)部財務(wù)部辦公室辦公室 姜莊湖別墅姜莊湖別墅 長島瀾橋長島瀾橋 加利大廈加利大廈 總部配備常見的職能型部門 項目公司根據(jù)項目臨時組建，視項目大小人數(shù)在10-20人左右 矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點 適用范圍適用范圍優(yōu)點優(yōu)

39、點缺點缺點 適用于因發(fā)展迅速而具有 創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特 點的企業(yè) n 對創(chuàng)新的要求 n 需要一個智囊團(tuán) n 優(yōu)秀的信息技術(shù)支持 n 共享的人力資源 n 為了避免或減輕矩陣結(jié) 構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計 應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主 要的是必須明確地、合理 地規(guī)定職能部門主管人員 和產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理的 職責(zé)和權(quán)力 有利于加強(qiáng)各職能部門之間 的協(xié)作配合 有利于順利完成規(guī)劃項目， 提高企業(yè)的適應(yīng)性 由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個 層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減 輕上級主管人員的負(fù)擔(dān)，有 利于高層管理集中精力制定 戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以 及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。 有利于職能部門與產(chǎn)品部門 或項目公司相互制約，保證 企業(yè)

40、整體目標(biāo)的實現(xiàn)。 組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目 成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人 事關(guān)系不穩(wěn)定。同時，產(chǎn)品部門或 項目公司成員來自各個職能部門， 任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨 時觀點。 雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不 清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此， 職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人 員之間，需要花費(fèi)大量的時間進(jìn)行 溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突 的會議過多。 機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。 矩陣制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)矩陣制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)華潤置地華潤置地 董事會董事會 項目部項目部 華亭華亭 子公司子公司 投資委員會投資委員會 薪資委員會薪資委員會 內(nèi)審委員會內(nèi)審委員會 總經(jīng)理總經(jīng)理 總經(jīng)辦總經(jīng)辦人力資

41、源人力資源 經(jīng)營管理經(jīng)營管理財務(wù)財務(wù)設(shè)計設(shè)計合同預(yù)算合同預(yù)算 研究發(fā)展研究發(fā)展法律法律客戶服務(wù)客戶服務(wù) 產(chǎn)權(quán)服務(wù)產(chǎn)權(quán)服務(wù) 資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理 銷售公司銷售公司 物業(yè)公司物業(yè)公司 俱樂部公司俱樂部公司 京通京通雙井雙井西單西單新市鎮(zhèn)新市鎮(zhèn)鳳凰城鳳凰城華慧華慧 n由總公司職能部門與 各項目部、子公司實 行對口管理 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點 適用范圍適用范圍優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 n適用于品種多樣化、各有 獨(dú)立的市場，而且市場環(huán) 境變化較快的大型企業(yè)。 n使用條件 具備專業(yè)化原則劃分的條 件，并能確保獨(dú)立性，以 便承擔(dān)利潤責(zé)任； 事業(yè)部間相互依存，不硬 性拼湊 保持事

42、業(yè)部之間適度競爭 公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制， 盡量避免單純使用行政手 段 適時而動： 1) 外部環(huán)境好：有利 于事業(yè)部制； 2) 外部環(huán)境不好，應(yīng) 收縮，集中力量度過難關(guān) 每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其 未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情 況迅速作出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度 的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。 有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，管理幅度 便可以適當(dāng)擴(kuò)大，成為堅強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)， 有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲 備干部。 事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及 其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使 得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤

43、 的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成 經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和 專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮， 利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間 可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促 進(jìn)企業(yè)的發(fā)展 各事業(yè)部都 需要設(shè)置一 套齊備的職 能機(jī)構(gòu)，因 而用人較多， 費(fèi)用較高。 各事業(yè)部自 主經(jīng)營、獨(dú) 立核算，考 慮問題往往 從本部門出 發(fā)，忽視整 個企業(yè)的利 益，影響各 事業(yè)部間的 協(xié)作。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)萬通實業(yè)萬通實業(yè) 萬通實業(yè)萬通實業(yè) 計劃經(jīng)營中

44、心計劃經(jīng)營中心投資策劃中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心產(chǎn)品研究中心 項項 目目 A A 項項 目目 B B 項項 目目 C C 住宅建設(shè)住宅建設(shè)商用物業(yè)商用物業(yè)土地經(jīng)營土地經(jīng)營定制服務(wù)定制服務(wù) 人力資源部人力資源部財務(wù)部財務(wù)部預(yù)算部預(yù)算部戰(zhàn)略金融部戰(zhàn)略金融部 四大事業(yè)部四大事業(yè)部 n 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 n 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) n 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營 n 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計、施工、財務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) n 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土

45、地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式 其他企業(yè)借鑒金地集團(tuán)突出總部的市場開發(fā)、設(shè)其他企業(yè)借鑒金地集團(tuán)突出總部的市場開發(fā)、設(shè) 計、品牌、投資和成本管理計、品牌、投資和成本管理 股東大會股東大會 董事會董事會 總裁總裁 副總裁副總裁財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān) 監(jiān)事會監(jiān)事會 董事會秘書董事會秘書 投資委員會、財務(wù)委員會、投資委員會、財務(wù)委員會、 外部行業(yè)專家顧問團(tuán)外部行業(yè)專家顧問團(tuán) 總總 裁裁 辦辦 公公 室室 人人 力力 資資 源源 部部 品品 牌牌 管管 理理 部部 設(shè)設(shè) 計計 工工 程程 部部 市市 場場 開開 發(fā)發(fā) 部部 成成 本本 管管 理理 部部 計計 劃劃 財

46、財 務(wù)務(wù) 部部 投投 資資 部部 北京金地興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司北京金地興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 北京鴻業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司北京鴻業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 深圳金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 上海金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司上海金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 深圳金地興物業(yè)管理有限公司深圳金地興物業(yè)管理有限公司 深圳金地置業(yè)顧問有限公司深圳金地置業(yè)顧問有限公司 深圳金地廣告有限公司深圳金地廣告有限公司 深圳金地建材有限公司深圳金地建材有限公司 其他企業(yè)借鑒深圳長城強(qiáng)調(diào)從投資分析到租賃經(jīng)營其他企業(yè)借鑒深圳長城強(qiáng)調(diào)從投資分析到租賃經(jīng)營 的全過程管理的全過程管理 股東大會股東大會 董事會董事會 總經(jīng)理

47、總經(jīng)理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理三總師三總師 黨委黨委 工工 會會 辦辦 公公 室室 黨黨 委委 辦辦 公公 室室 紀(jì)紀(jì) 檢檢 監(jiān)監(jiān) 察察 部部 工工 程程 技技 術(shù)術(shù) 部部 計計 劃劃 財財 務(wù)務(wù) 部部 審審 計計 法法 務(wù)務(wù) 部部 人人 事事 部部 行行 政政 事事 務(wù)務(wù) 部部 深圳金眾集團(tuán)股份有限公司深圳金眾集團(tuán)股份有限公司 深圳越眾集團(tuán)股份有限公司深圳越眾集團(tuán)股份有限公司 深圳長城物業(yè)管理有限公司深圳長城物業(yè)管理有限公司 深圳長城儲運(yùn)有限公司深圳長城儲運(yùn)有限公司 深圳長城工程有限公司深圳長城工程有限公司 圣庭苑酒店圣庭苑酒店 長城其它控股參股企業(yè)長城其它控股參股企業(yè) 房房 產(chǎn)產(chǎn) 經(jīng)經(jīng) 營營 部

48、部 租租 賃賃 部部 投投 資資 發(fā)發(fā) 展展 部部 資資 產(chǎn)產(chǎn) 管管 理理 部部 總總 經(jīng)經(jīng) 理理 辦辦 公公 室室 董董 事事 會會 辦辦 公公 室室 監(jiān)監(jiān) 事事 會會 辦辦 公公 室室 監(jiān)事會監(jiān)事會 工會工會紀(jì)委紀(jì)委團(tuán)委團(tuán)委 其他企業(yè)借鑒中華企業(yè)強(qiáng)調(diào)了項目管理和企業(yè)文化其他企業(yè)借鑒中華企業(yè)強(qiáng)調(diào)了項目管理和企業(yè)文化 董事會監(jiān)事會董事會監(jiān)事會 總經(jīng)理總經(jīng)理 審審 計計 室室 法法 律律 事事 務(wù)務(wù) 部部 副總經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師總工程師 總總 經(jīng)經(jīng) 理理 辦辦 公公 室室 財財 務(wù)務(wù) 部部 股東大會股東大會 董事會辦公室董事會辦公室 總師室總師室 房產(chǎn)開發(fā)部房產(chǎn)開發(fā)部 市場營銷部市場營銷部 人

49、力資源部人力資源部 資產(chǎn)經(jīng)營部資產(chǎn)經(jīng)營部 投資部投資部 企業(yè)文化部企業(yè)文化部 工程總監(jiān)工程總監(jiān) 各投資公司各投資公司 其他企業(yè)借鑒當(dāng)代集團(tuán)突出專業(yè)化分工其他企業(yè)借鑒當(dāng)代集團(tuán)突出專業(yè)化分工 董事會董事會 總裁總裁 副總經(jīng)理副總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部 計計 劃劃 財財 務(wù)務(wù) 部部 金金 融融 資資 本本 部部 金金 融融 信信 貸貸 部部 審審 計計 法法 務(wù)務(wù) 部部 招招 聘聘 培培 訓(xùn)訓(xùn) 部部 技技 術(shù)術(shù) 管管 理理 部部 合合 同同 管管 理理 部部 預(yù)預(yù) 算算 管管 理理 部部 經(jīng)經(jīng) 營營 管管 理理 部部 項項 目目 管管 理理 部部 前前 期期 工工 程程 部部 薪薪 酬酬

50、績績 效效 部部 法法 律律 事事 務(wù)務(wù) 部部 客客 戶戶 服服 務(wù)務(wù) 部部 市市 場場 研研 究究 部部 企企 業(yè)業(yè) 文文 化化 部部 行行 政政 管管 理理 部部 信信 息息 資資 源源 部部 總總 裁裁 秘秘 書書 處處 總會計師總會計師總工程師總工程師 戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會財經(jīng)、審計委員會財經(jīng)、審計委員會 當(dāng)代城市當(dāng)代城市 當(dāng)代鴻運(yùn)當(dāng)代鴻運(yùn) 當(dāng)代房產(chǎn)當(dāng)代房產(chǎn) 當(dāng)代物業(yè)當(dāng)代物業(yè) 計劃財務(wù)中心計劃財務(wù)中心經(jīng)營開發(fā)中心經(jīng)營開發(fā)中心人力資源中心人力資源中心經(jīng)濟(jì)法律中心經(jīng)濟(jì)法律中心市場開發(fā)中心市場開發(fā)中心信息管理中心信息管理中心 集團(tuán)參股企業(yè)集團(tuán)參股企業(yè) 集集 團(tuán)團(tuán) 控控 股股

51、企企 業(yè)業(yè) 董事會董事會 董事長董事長 總裁總裁 企管中心企管中心財管中心財管中心 董事辦董事辦 總裁辦總裁辦 下屬公司下屬公司 總部層面總部層面 存在問題：存在問題： 1 1、主業(yè)不顯、主業(yè)不顯 2 2、控制乏力、控制乏力 存在問題：存在問題： 1 1、管理層次問題、管理層次問題 2 2、職能交叉問題、職能交叉問題 3 3、職能缺失問題、職能缺失問題 4 4、職能薄弱問題、職能薄弱問題 原有組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)原有組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)aa集團(tuán)戰(zhàn)略的實施集團(tuán)戰(zhàn)略的實施 集團(tuán)層面集團(tuán)層面 1234 aa組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點 房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的特點：房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

52、的特點： 公司總部掌握房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵職能，如投資策劃、品牌管理、市場開發(fā)和工程設(shè)計等。 1.項目公司按照公司總部的要求，負(fù)責(zé)項目的具體運(yùn)作。 遠(yuǎn)辰組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個出發(fā)點：遠(yuǎn)辰組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個出發(fā)點： 現(xiàn)階段，aa應(yīng)該界定為一家房地產(chǎn)公司，而不是綜合投資集團(tuán)。 提高aa核心競爭力的當(dāng)務(wù)之急是提高遠(yuǎn)辰在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上的投資策劃和品牌建設(shè)。因此， 應(yīng)該將這些職能集中在總部統(tǒng)一集中管理，加強(qiáng)遠(yuǎn)辰對關(guān)鍵成功因素的掌握。 aa的進(jìn)一步發(fā)展離不開人才。目前的遠(yuǎn)辰人才結(jié)構(gòu)單一，缺乏復(fù)合型的管理人才。應(yīng)該考慮通 過總部建立人才培養(yǎng)的功能，為遠(yuǎn)辰未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 1.aa目前的定位應(yīng)該是操作型管理模式

53、；遠(yuǎn)辰總部應(yīng)掌握決策權(quán)、用人權(quán)和財務(wù)權(quán)。在未來的五 年內(nèi)，隨著其他業(yè)務(wù)的逐漸成熟，對于多業(yè)務(wù)的管理應(yīng)該根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r考慮逐漸向戰(zhàn)略型管理 過渡。 調(diào)整原則：調(diào)整原則： 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持遠(yuǎn)辰集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競爭力為目標(biāo)。 1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展階段分階段有步驟的逐步推進(jìn)。 aa集團(tuán)組織架構(gòu)方案（第一階段前期）集團(tuán)組織架構(gòu)方案（第一階段前期） 董事會 董事長 總裁投資決策委員會 財務(wù)管理中心 副總裁 總 裁 辦 財 務(wù) 部 薪酬考核委員會 執(zhí)行總裁兼 業(yè)務(wù)副總裁 項目經(jīng)營模塊項目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊集團(tuán)管控模塊 董事長秘書 人 力 資 源 部 投 資 管 理 部

54、 審 計 監(jiān) 督 法 規(guī) 部 運(yùn)營總監(jiān)總工程師 工 程 管 理 部 工 程 預(yù) 決 算 部 項 目 開 發(fā) 部 銷 售 部 規(guī)劃發(fā)展模塊規(guī)劃發(fā)展模塊 下屬公司 根據(jù)出發(fā)點看現(xiàn)階段根據(jù)出發(fā)點看現(xiàn)階段aa集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如下集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如下 n董事長兼總裁 n業(yè)務(wù)部門設(shè)置 撤銷房地產(chǎn)子公司，設(shè)立業(yè)務(wù)副總裁（執(zhí)行總裁） 加強(qiáng)房地產(chǎn)前期聯(lián)絡(luò)及項目策劃能力 n管理職能強(qiáng)化 設(shè)立投資管理副總裁 成立投資管理部，強(qiáng)化投資分析、管理能力 成立人力資源部，強(qiáng)化人力資源管理能力 加強(qiáng)融資管理 n職能調(diào)整 對公司經(jīng)營班子和下屬公司高管的考核由薪酬考核委員會組織實施； 法律事務(wù)由審計法務(wù)部負(fù)責(zé)； n部門撤銷 企管

55、中心、董事會辦公室 n集團(tuán)總部與雅庭公司合署辦公問題 人事行政職能分立 財務(wù)人員合署辦公（現(xiàn)階段按不同的子公司來分配財務(wù)人員的工作） 在項目開發(fā)的整個流程中，各環(huán)節(jié)職能與部門的對應(yīng)關(guān)在項目開發(fā)的整個流程中，各環(huán)節(jié)職能與部門的對應(yīng)關(guān) 系系 主主 要要 環(huán)環(huán) 節(jié)節(jié) 相相 關(guān)關(guān) 職職 能能 涉涉 及及 部部 門門 立項立項 取得土地取得土地 規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)管理招標(biāo)管理 工程管理工程管理 銷售管理銷售管理物業(yè)管理物業(yè)管理 開發(fā)資金融資開發(fā)資金融資流動資金融資流動資金融資 市場研究 投資決策 資金籌劃 政府報批 項目方案制定 項目方案評估 提出設(shè)計需求 建筑設(shè)計 設(shè)計過程管理 材料信息收集 建筑施

56、工 進(jìn)度/質(zhì)安 預(yù)、決算管理 招投標(biāo)/采購成本控制 市場調(diào)研 營銷策劃 銷售 物業(yè)管理 品牌管理 信息收集 項目開發(fā)部項目開發(fā)部 財務(wù)部工程管理部 工程管理部 財務(wù)部 工程預(yù)決算部 資金籌劃 工程預(yù)決算部 銷售部 銷售部項目開發(fā)部工程預(yù)決算部 投資管理部 工程預(yù)決算部 銷售部 外包注：注： aa集團(tuán)組織架構(gòu)方案（第一階段后期）集團(tuán)組織架構(gòu)方案（第一階段后期） 董事會 董事長 執(zhí)行總裁投資決策委員會 財務(wù)管理中心 副總裁 總 裁 辦 財 務(wù) 部 薪酬考核委員會 業(yè)務(wù)副總裁 項目經(jīng)營模塊項目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊集團(tuán)管控模塊 董事長秘書 人 力 資 源 部 投 資 管 理 部 審 計 監(jiān) 督 法 規(guī)

57、 部 總工程師 工 程 管 理 部 工 程 預(yù) 決 算 部 項 目 開 發(fā) 部 銷 售 部 規(guī)劃發(fā)展模塊規(guī)劃發(fā)展模塊 下屬公司 aa集團(tuán)總部組織架構(gòu)方案（第二階段）集團(tuán)總部組織架構(gòu)方案（第二階段） 董事會 董事長 總裁 投資決策委員會 財務(wù)總監(jiān)行政副總裁 行 政 部 財 務(wù) 部 人 力 資 源 部 薪酬考核委員會 規(guī)劃發(fā)展模塊規(guī)劃發(fā)展模塊 規(guī)劃副總裁項目管理副總裁 項目經(jīng)營模塊項目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊集團(tuán)管控模塊 投 資 發(fā) 展 部 區(qū)域公司 戰(zhàn)略規(guī)劃委員會 項目開發(fā)部 銷售部 工程預(yù)決算部 工程管理部 A項目部B項目部 審計法務(wù)部 1234 下屬公司 隨著開發(fā)項目數(shù)量增加，管理難度加大，需要

58、 強(qiáng)有力的總部管理力度，降低失控風(fēng)險 隨著跨區(qū)域開發(fā)的進(jìn)入，須加強(qiáng)智力型工作， 如投資策劃、項目策劃，降低市場風(fēng)險 隨著項目數(shù)量的增多，融資需求加大，需要建 立良好的融資平臺 隨著資金需求的增長，需要進(jìn)一步加強(qiáng)資金管 理力度 集團(tuán)總部加強(qiáng)投融資、人力資源、投集團(tuán)總部加強(qiáng)投融資、人力資源、投 資策劃、項目策劃等方面的能力資策劃、項目策劃等方面的能力 組織結(jié)構(gòu)由直線制向矩陣制過渡組織結(jié)構(gòu)由直線制向矩陣制過渡 管理模式由操作管理型向戰(zhàn)略操作管管理模式由操作管理型向戰(zhàn)略操作管 理型轉(zhuǎn)變理型轉(zhuǎn)變 本階段組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路本階段組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路 總部與區(qū)域分公司總部與區(qū)域分公司/項目部之間的權(quán)力

59、劃分項目部之間的權(quán)力劃分 招投標(biāo)/成本/采購 行業(yè)市場研究 投資決策 項目策劃 提出設(shè)計需求 施工組織 進(jìn)度/質(zhì)安 市場營銷 銷售 設(shè)計過程管理 資金管理 物業(yè)管理 遠(yuǎn)辰總部遠(yuǎn)辰總部區(qū)域分公司區(qū)域分公司/ /項目部項目部 決策階段決策階段策劃階段策劃階段施工階段施工階段 銷售階段銷售階段 q組織施工 q組織采購 q成本控制 q配合總部營銷方案，完成銷 售任務(wù) q組織銷售，完成銷售任務(wù) q配合物業(yè)公司進(jìn)行物業(yè)管理 q主導(dǎo)項目的整體策劃設(shè)計 q確定設(shè)計院，并對整個過程 進(jìn)行管理 人力資源規(guī)劃、招聘 培訓(xùn) 績效考核 運(yùn)營支持運(yùn)營支持 q配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ?q執(zhí)行培訓(xùn)計劃 q績效考核的執(zhí)行 q部分

60、人力資源招聘 q人力資源規(guī)劃 q培訓(xùn)計劃的制定，信息的收集 q高層績效考核 q配合總公司作好項目 策劃工作 q材料、采購信息收集 q負(fù)責(zé)大項目原材料招標(biāo)、采購 q工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督 q進(jìn)行前期項目部組建 q負(fù)責(zé)協(xié)助總公司進(jìn)行當(dāng)?shù)匦?項目投資決策 q使用資金需總部嚴(yán)格審批 q 負(fù)責(zé)行業(yè)市場研究 q 全面負(fù)責(zé)各分公司投資決策 q 融資信息，資金支持 q 總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理 q營銷方案制定和組織實施 aa集團(tuán)總部組織架構(gòu)方案（第三階段）集團(tuán)總部組織架構(gòu)方案（第三階段） 董事會 董事長 總裁 投資決策委員會 財務(wù)管理中心人力資源中心 會 計 部 結(jié) 算 部 薪酬考核委員會 規(guī)劃發(fā)展模塊規(guī)