人力資源管理師三級重點(diǎn)整理

1、第一章 人力資源規(guī)劃（二級重點(diǎn) 一級重點(diǎn) 原則 公式 方法 程序）一、人力資源規(guī)劃：1.概念：廣義：企業(yè)所有各類各種人力資源計(jì)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的統(tǒng)一 狹義：為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可分為長期規(guī)劃（5年以上的計(jì)劃）和短期計(jì)劃（1年及以內(nèi)的計(jì)劃），介于兩者之間的為中期規(guī)劃。 2.內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費(fèi)用規(guī)劃 3.與其他規(guī)劃的關(guān)

2、系：企業(yè)規(guī)劃的目的是使企業(yè)的各種資源（人、財、物）彼此協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)內(nèi)部供求平衡。人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。 4.與企業(yè)管理活動系統(tǒng)的關(guān)系：人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源管理活動的紐帶。企業(yè)工作崗位分析、勞動定員定額等人力資源管理的基礎(chǔ)工作是人力資源規(guī)劃的重要前提。二、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)：1.企業(yè)組織機(jī)構(gòu)分為兩個層次：經(jīng)營體制（企業(yè)高層組織，負(fù)責(zé)宏觀）和職能體制（負(fù)責(zé)微觀）2.設(shè)置的原則：任務(wù)目標(biāo)原則；分工協(xié)作原則；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)力制衡原則；權(quán)責(zé)對應(yīng)原則；精簡及有效跨度原則（管理跨度也稱管理幅度，是指一個管理者直接指揮的下屬人員數(shù)）；穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則3.類型：（1）直線制：又稱軍隊(duì)

3、式結(jié)構(gòu)，最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)（家族式企業(yè)） 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高 缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。（2）職能制：又稱多線制，只適用于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，必須經(jīng)過改造才能應(yīng)用于市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè) 優(yōu)點(diǎn)：提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平；

4、可充分發(fā)揮專家的作用；有更多的時間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問題；有利于提高各職能專家自身的業(yè)務(wù)水平，有利于各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實(shí)施。（3）直線職能制：一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛 特點(diǎn)：垂直式領(lǐng)導(dǎo)；集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法（4）事業(yè)部制：也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。遵循“集 中決策，分散經(jīng)營”的總原則 優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放；擺脫了事事請示匯報的規(guī)定；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動；責(zé)任和權(quán)限明確 不足：機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問

5、題時容易忽視企業(yè)整體利益 4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要則：管理系統(tǒng)一元化原則；明確責(zé)任和權(quán)限原則；先定崗在定員原則；合理分配職責(zé)原則 5.繪制組織結(jié)構(gòu)圖的前期準(zhǔn)備：應(yīng)明確企業(yè)各級機(jī)構(gòu)的職能；將所管轄的業(yè)務(wù)內(nèi)容一一列出；將相似的工作綜合歸類；將已分類的工作逐項(xiàng)分配給下一個層次三、工作崗位分析和工作說明書：1、工作崗位分析的內(nèi)容：對崗位存在的時間和空間范圍作出科學(xué)的界定 明確崗位對員工的素質(zhì)要求 最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件 2、工作崗位分析信息來源：書面資料、任職者的報告、同事的報告、直接觀察 3、崗位規(guī)范的內(nèi)容：崗位勞動規(guī)則；定額定員標(biāo)準(zhǔn)；崗位培訓(xùn)規(guī)范；崗位員工規(guī)范4、工作說明書的分

6、類：崗位工作說明書；部門工作說明書；公司工作說明書5、工作說明書的內(nèi)容：基本資料；崗位職責(zé)；監(jiān)督與崗位關(guān)系；工作內(nèi)容和要求；工作權(quán)限；勞動條件和環(huán)境；工作時間；資歷；身體條件；心理品質(zhì)要求；專業(yè)知識和技能要求；績效考評6、崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別：內(nèi)容上，工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中心，并以文字和圖表的形式加以歸納和總結(jié)；崗位規(guī)范的內(nèi)容更廣泛 突出的主題不同，崗位人員規(guī)范解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”的問題；而工作說明書不但要分析“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”，還要正確回答“該崗位是一個什么樣的崗位，這一崗位做什么，在什么地點(diǎn)和環(huán)境條件下做，如何做” 具體的結(jié)構(gòu)形式，工

7、作說明書一般不受標(biāo)準(zhǔn)化原則的限制；崗位規(guī)范一般是由企業(yè)單位職能部門按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原則。四、勞動定額：1、定額管理的內(nèi)容：勞動定額的制定；勞動定額的貫徹執(zhí)行；勞動定額的統(tǒng)計(jì)分析；勞動定額的修訂 2、現(xiàn)代勞動定額的發(fā)展趨勢巴克制：具有日本特色的一項(xiàng)管理制度。19世紀(jì)末泰羅的“科學(xué)管理制度”的進(jìn)一步延伸和發(fā)展 巴克制將工人勞動（工作）效率，按其影響因素，進(jìn)一步分解為作業(yè)效率和開工率兩個方面：工作效率=工人作業(yè)效率*開工率 工人作業(yè)效率=定額工時/工人實(shí)耗工時 開工率=工人實(shí)耗工時/實(shí)際可利用工時 實(shí)耗工時=實(shí)際可利用工時各級管理責(zé)任造成的浪費(fèi)工時 重視人在生產(chǎn)中的重要地位和作用，立足于發(fā)掘全體員工的勞

8、動潛力，是巴克制所揭示的實(shí)現(xiàn)高度勞動生產(chǎn)率的秘密勞動定額的發(fā)展趨勢：逐步實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)代化；由傳統(tǒng)的單一管理逐步轉(zhuǎn)向以提高效率為中心的全員、全面、全過程的系統(tǒng)化管理；由過去的勞動定額與定員分散管理逐步轉(zhuǎn)向勞動定額定員一體化管理 3、勞動定額水平是定額管理的核心，衡量勞動定額水平的方法：用實(shí)耗工時來衡量；用實(shí)測工時來衡量；用標(biāo)準(zhǔn)工時來衡量；通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量；用標(biāo)準(zhǔn)差來衡量 4、企業(yè)一般都使現(xiàn)行定額保持一段時期的穩(wěn)定，采取定期修改的辦法，只是在特殊情況下，才采取不定期的修訂定期修訂的情況：試制完成以后；轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)時；專業(yè)生產(chǎn)，修改間隔期一般是1年；對某些工藝操作方法業(yè)已定型、

9、生產(chǎn)潛力不很大的老產(chǎn)品或標(biāo)準(zhǔn)件，每年定期一次檢查，全面修改的期限可以適度延長；定額制定質(zhì)量不高，定額水平參差不齊 5、計(jì)劃產(chǎn)量定額=現(xiàn)行產(chǎn)量定額*計(jì)劃定額完成系數(shù) 計(jì)劃工時定額=現(xiàn)行工時定額/計(jì)劃定額完成系數(shù) 6、勞動定額統(tǒng)計(jì)的主要任務(wù)：為計(jì)算勞動定額完成程度指標(biāo)、對現(xiàn)行定額的狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析以及核算產(chǎn)品成本提供資料；計(jì)算勞動定額完成程度各項(xiàng)指標(biāo)，為考核生產(chǎn)工人以及基層單位的生產(chǎn)成果、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算提供依據(jù)；對現(xiàn)行定額的狀況以及勞動定額水平作出全面的評價 7、產(chǎn)品實(shí)耗工時統(tǒng)計(jì)的方法：（1）以各種原始記錄為根據(jù)的產(chǎn)品實(shí)耗工時統(tǒng)計(jì)： 按產(chǎn)品零件逐道工序匯總產(chǎn)品的實(shí)耗工時；按產(chǎn)品投入批量統(tǒng)計(jì)匯總實(shí)耗工

10、時；按照重點(diǎn)產(chǎn)品、重點(diǎn)零部件和主要工序統(tǒng)計(jì)匯總實(shí)耗工時；按照生產(chǎn)單位和生產(chǎn)者個人統(tǒng)計(jì)匯總實(shí)耗工時（這種方法適合于生產(chǎn)穩(wěn)定、大批大量生產(chǎn)的企業(yè)）：實(shí)耗工時=制度工時-缺勤工時-停工工時-非生產(chǎn)工時+停工被利用工時+加班加點(diǎn)工時 （2）以現(xiàn)場測定為基礎(chǔ)的產(chǎn)品實(shí)耗工時統(tǒng)計(jì)： 工作日寫實(shí)；測時；瞬間觀察法 8、勞動定額完成程度指標(biāo)的計(jì)算方法： 按產(chǎn)量定額計(jì)算：產(chǎn)量定額完成程度指標(biāo)=單位時間內(nèi)實(shí)際完成的合格產(chǎn)品產(chǎn)量/產(chǎn)量定額*100% 按工時定額計(jì)算：工時定額完成程度指標(biāo)=單位產(chǎn)品的工時定額/單位產(chǎn)品的實(shí)耗工時*100% （1）企業(yè)在統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)時，經(jīng)過檢驗(yàn)，產(chǎn)品達(dá)到質(zhì)量要求，合格的產(chǎn)品方能予以統(tǒng)計(jì)

11、，廢品則不得計(jì)算在內(nèi) （2）計(jì)算勞動定額完成程度指標(biāo)應(yīng)注意：對非工人、班組和車間本身的原因所造成的追加定額或補(bǔ)充定額，應(yīng)計(jì)算在工時定額之內(nèi)。計(jì)算整個企業(yè)勞動定額完成程度指標(biāo)包括追加定額或補(bǔ)充定額五、勞動定員：1、概念：勞動定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即凡是企業(yè)進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，都應(yīng)包括在定員的范圍之內(nèi)。 定員和編制：編制是指國家機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位、社會團(tuán)體及其他工作單位中，各類組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及人員數(shù)量定額、結(jié)構(gòu)和職務(wù)的配置。編制包括機(jī)構(gòu)編制和人員編制兩部分內(nèi)容。人員編制按照社會實(shí)體單位的性質(zhì)和特點(diǎn)，可分為行政編制、企業(yè)編制、軍事編制等。 2、企業(yè)定員的原則：

12、定員必須以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)；定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)；各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)；要做到人盡其才，人事相宜；要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外部環(huán)境；定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時修訂 3、核定用人數(shù)量的基本方法：某類崗位用人數(shù)量=某類崗位制度時間內(nèi)計(jì)劃工作任務(wù)總量/某類人員工作（勞動）效率 （1）按勞動效率定員：定員人數(shù)=計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/（工人勞動效率*出勤率） （2）按設(shè)備定員：定員人數(shù)=（需要開動設(shè)備臺數(shù)*每臺設(shè)備開動班次）/（工人看管定額*出勤率） （3）按崗位定員：適用于連續(xù)性生產(chǎn)裝置（或設(shè)備）組織生產(chǎn)的企業(yè) 班定員人數(shù)=共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間的總和/（工作班時間-

13、個人需要與休息寬放時間） （4）按比例定員：適用于企業(yè)食堂工作人員、托幼工作人員、衛(wèi)生保健人員等服務(wù)人員的定員 某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)*定員標(biāo)準(zhǔn)（百分比） （5）按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員：適用于企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員的定員 4、企業(yè)定員的新方法：運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法對管理人員進(jìn)行定員；運(yùn)用概率推斷確定經(jīng)濟(jì)合理的醫(yī)務(wù)人員人數(shù)；運(yùn)用排隊(duì)論確定經(jīng)濟(jì)合理的工具保管員人數(shù)；運(yùn)用零基法確定二、三線人員定員人數(shù)，即零基定員法 5、定員標(biāo)準(zhǔn)：概念：由勞動定額定員標(biāo)準(zhǔn)化主管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)、發(fā)布，在一定范圍內(nèi)對勞動定員所作的統(tǒng)一規(guī)定。勞動定員標(biāo)準(zhǔn)屬于勞動定額工作標(biāo)準(zhǔn)，即以人力消耗、占用為

14、對象制定的標(biāo)準(zhǔn)。 分級：國標(biāo)、行標(biāo)、地標(biāo)、企標(biāo) 分類：一般以“單位用工數(shù)量”（人*年、人*月）或“個人綜合工作效率”來表示，以滿足不同的需要 內(nèi)容：對人員數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，可采用絕對（數(shù)）指標(biāo)，亦可采用相對（數(shù)）指標(biāo)。 原則：定員標(biāo)準(zhǔn)水平要科學(xué)、先進(jìn)、合理；依據(jù)要科學(xué)；方法要先進(jìn)；計(jì)算要統(tǒng)一；形式要簡化；內(nèi)容要協(xié)調(diào) 總體編排：概述；標(biāo)準(zhǔn)正文；補(bǔ)充六、人力資源費(fèi)用預(yù)算：1、構(gòu)成：人工成本（支付給員工的費(fèi)用，如工資/福利/保險）和人力資源管理費(fèi)用（人力資源管理部門開展人力資源管理活動的經(jīng)費(fèi)，如招聘費(fèi)用/培訓(xùn)費(fèi)用） 人工成本包括：工資項(xiàng)目、保險福利項(xiàng)目、其他項(xiàng)目 人力資源管理費(fèi)用包括：招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)

15、用、勞動爭議處理費(fèi)用 2、審核預(yù)算的基本要求：確保人力資源費(fèi)用預(yù)算的合理性、準(zhǔn)確性、可比性3、審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本程序：一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為1年）內(nèi)4、審核人工成本預(yù)算的方法：（1）注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進(jìn)行動態(tài)調(diào)整：基準(zhǔn)線：對生產(chǎn)發(fā)展正常、經(jīng)營成果良好的企業(yè)可以圍繞基準(zhǔn)線，調(diào)整工資水平 預(yù)警線（上線）：對于生產(chǎn)發(fā)展快、經(jīng)濟(jì)效益增長也較快的企業(yè)可以不在突破預(yù)警線的范圍內(nèi)調(diào)整工資水平 控制下線：經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重下降或虧損的企業(yè)，在支付員工工資不低于當(dāng)年本地區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)的前提下，工資應(yīng)控制在下線不予增加。（2）定期進(jìn)行勞動力工資水平的市場調(diào)查（3）關(guān)注消費(fèi)者物價指數(shù)。在審核人工成本預(yù)算時，一

16、般用同比的辦法。5、企業(yè)在作經(jīng)營預(yù)算時兩個公式： 收入-利潤=成本 （算了再干） 收入-成本=利潤 （干了再算） 審核人工成本的預(yù)算，也應(yīng)與人力資源規(guī)劃工作結(jié)合起來。因?yàn)椋M(fèi)用預(yù)算的審核，實(shí)質(zhì)是對企業(yè)人員的結(jié)構(gòu)和數(shù)量的審核，因?yàn)槿斯こ杀镜目傤A(yù)算是由人力資源規(guī)劃和企業(yè)人員工資水平兩個重要因素決定的。6、人力資源費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是：分頭預(yù)算、總體控制、個案執(zhí)行 7、人力資源費(fèi)用支出控制的原則：及時性原則；節(jié)約性原則；適應(yīng)性原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則8、支出控制的程序：制定控制標(biāo)準(zhǔn)；人力資源費(fèi)用支出控制的實(shí)施；差異的處理第二章 人員招聘與配置 （二級重點(diǎn) 一級重點(diǎn) 原則 公式 方法 程序）一、招聘：

17、1、內(nèi)部招募：（1）特點(diǎn)：優(yōu)勢：準(zhǔn)確性高；適應(yīng)較快；激勵性強(qiáng)；費(fèi)用較低 不足：可能會在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響；容易造成“近親繁殖”；有可能出現(xiàn)裙帶關(guān)系的不良現(xiàn)象；采用內(nèi)部招募的方法，在培訓(xùn)上有時并不經(jīng)濟(jì)；采用內(nèi)部招募的方法，尤其是管理者的內(nèi)部提拔，有可能產(chǎn)生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向 （2）主要方法：推薦法 布告法 檔案法 布告法是在確定了空缺崗位的性質(zhì)、職責(zé)及其所要求的條件等情況后，將這些信息以布告的形式，公布在企業(yè)中一切可利用的墻報、布告欄、內(nèi)部報刊上，盡可能使全體員工都能獲得信息，所有對此崗位感興趣并具有此崗位任職能力的員工均可申請此崗位。（更快捷、方便，常用于非

18、管理層人員的招聘，特別適合于普通職員的招聘） 2、外部招募：（1）特點(diǎn)：優(yōu)勢：帶來新思想和新方法；有利于招聘一流人才；起到樹立形象的作用 不足：篩選難度大時間長；進(jìn)入角色慢；招募成本大；決策風(fēng)險大；影響內(nèi)部員工的積極性 （2）主要方法：發(fā)布廣告（最常用的方法）借助中介（人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司）校園招聘網(wǎng)絡(luò)招聘 熟人推薦校園招聘是對學(xué)校畢業(yè)生最常用的招募方法是一年一度或兩次的人才供需洽談會，對于應(yīng)屆生和暑期臨時工的招聘也可以在校園直接進(jìn)行，主要方式有招聘張貼、招聘講座和畢業(yè)分配辦公室推薦三種。通常用來選拔工程、財務(wù)、會計(jì)、計(jì)算機(jī)、法律以及管理等領(lǐng)域的專業(yè)化初級水平人員。工作經(jīng)驗(yàn)少于3

19、年的專業(yè)人員約有50%是在校園中招聘到的 3、實(shí)施內(nèi)、外部招募的原則：高級管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部優(yōu)先原則；外部環(huán)境劇烈變化時，組織必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方法；處于成長期的組織，應(yīng)當(dāng)廣開外部渠道 4、選擇招聘渠道的主要步驟：分析單位的招聘要求；分析招聘人員的特點(diǎn)；確定適合的招聘來源；選擇適合的招聘方法 5、參加招聘會的主要程序：準(zhǔn)備展位；準(zhǔn)備資料和設(shè)備；招聘人員的準(zhǔn)備；與協(xié)作方的溝通聯(lián)系；招聘會的宣傳工作；招聘會后的工作 6、采用校園上門招聘方式時應(yīng)關(guān)注的問題：要注意了解大學(xué)生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定一部分大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象學(xué)生往往對走上社會的工作有不切實(shí)際的估計(jì)，對

20、自己的能力也缺乏準(zhǔn)確的評價對學(xué)生感興趣的問題做好準(zhǔn)備 7、采用招聘洽談會方式時應(yīng)關(guān)注的問題：通過收集信息了解招聘會的檔次；了解招聘會面對的對象判斷是否有你所要招聘的人；注意招聘會的組織者；注意招聘會的信息宣傳二、應(yīng)聘初步篩選：1、筆試：通過測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力，判斷該應(yīng)聘者對招聘崗位的適應(yīng)性。 特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：出十幾道乃至上百道試題，增加信度和效度；花較少的時間達(dá)到高效率；心理壓力較??；比較客觀 缺點(diǎn)：不能全面考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及企業(yè)管理能力、口頭表達(dá)能力和操作能力等 2、篩選簡歷：簡歷結(jié)構(gòu)很大程度上反應(yīng)了應(yīng)聘者的組織和溝通能力。簡歷的內(nèi)容分為主觀內(nèi)容和客觀內(nèi)容。在篩選時要

21、注意分析其離職的原因、求職的動機(jī)，對那些頻繁離職人員加以關(guān)注。 3、提高筆試有效性應(yīng)注意：命題是否恰當(dāng)；確定評閱計(jì)分規(guī)則；閱卷及成績復(fù)核三、面試：1、考察其相關(guān)知識的掌握程度，以及判斷、分析問題的能力，觀察其衣著外貌、風(fēng)度氣質(zhì)、情態(tài)表現(xiàn)，以及現(xiàn)場的應(yīng)變能力，判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的標(biāo)準(zhǔn)和要求 2、面試的目標(biāo)：實(shí)際水平；具備的條件；被理解、被尊重；關(guān)心的問題；決定 3、面試的基本程序：面試前的準(zhǔn)備階段；面試開始階段；正式面試階段；結(jié)束面試階段；面試評價階段 4、初步面試和診斷面試：初步面試：用來增進(jìn)用人單位與應(yīng)聘者的相互了解，不適合的人員或?qū)M織不感興趣的應(yīng)聘者將被淘汰 診斷面試：對經(jīng)過初步

22、面試篩選合格的應(yīng)聘者進(jìn)行實(shí)際能力與潛力的測試 5、結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試：結(jié)構(gòu)化面試：優(yōu)點(diǎn)：按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行；減少主觀性 缺點(diǎn)：難以隨機(jī)應(yīng)變，收集的信息范圍受到限制 非結(jié)構(gòu)化面試：有很大的隨意性，需要面試考官有豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)點(diǎn)：靈活自由 缺點(diǎn)：缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；對面試者要求較高 6、面試的技巧：基本功：問、聽、觀、評 面試考官運(yùn)用一些提問的技巧來影響面試的方向和進(jìn)度，主要有：開放式提問；封閉式提問；清單式提問；假設(shè)式提問；重復(fù)式提問；確認(rèn)式提問；舉例式提問 7、面試提問，注意以下問題：盡量避免提出引導(dǎo)性的問題 有意提出一些相互矛盾的問題 面試中非常重要的一點(diǎn)是了解應(yīng)聘者的求職動機(jī)；所提問題要

23、直截了當(dāng)，語言簡練；觀察非語言行為四、情境模擬測試：1、特點(diǎn)：將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實(shí)環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實(shí)”問題或達(dá)成一個“現(xiàn)實(shí)”目標(biāo)，因而較容易通過觀察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別應(yīng)聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)，比較適合在招聘服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員時使用 2、分類：根據(jù)測試內(nèi)容不同，分為語言表達(dá)能力測試、組織能力測試、事務(wù)處理能力測試等 3、優(yōu)點(diǎn)：多角度全面觀察、分析、判斷、評價；測試的重點(diǎn)在于實(shí)際工作能力 4、方法：公文處理模擬法（又稱公文筐測試，有效用于管理人員測評）；無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法；角色扮演法 5、應(yīng)用心理測試基本

24、要求：要注意對應(yīng)聘者的隱私加以保護(hù) 要有嚴(yán)格的程序 心理測試結(jié)果不能作為唯一的評定依據(jù) 五、錄用：1、人員錄用的主要決策模式有以下三種：多重淘汰式；補(bǔ)償式；結(jié)合式六、招聘活動評估：1、招聘單位成本=招聘總成本/實(shí)際錄用人數(shù) 招聘成本有以下幾種不同形式：招募成本；選拔成本；錄用成本；安置成本；離職成本；重置成本 2、招聘成本效益評估是鑒定招聘效率的一個重要指標(biāo) 3、成本效益評估：總成本效益=錄用人數(shù)/招聘總成本 招募成本效益=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費(fèi)用 選拔成本效益=被選中人數(shù)/選拔期間的費(fèi)用 錄用成本效益=正式錄用人數(shù)/錄用期間的費(fèi)用 招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本 4

25、、人員錄用數(shù)量評估：錄用比=（錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)）*100% 錄用合格比=（已錄用勝任崗位人數(shù)/實(shí)際錄用總?cè)藬?shù)）*100% （反應(yīng)招聘的有效性準(zhǔn)確性） 錄用基礎(chǔ)比=（原有人員勝任崗位人數(shù)/原有人員總數(shù)）*100% 5、相關(guān)概念：信度：穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù) 效度：預(yù)測效度、內(nèi)容效度、同測效度 6、招聘過程包括招募、甄選、錄用三個基本環(huán)節(jié)。 招募環(huán)節(jié)的評估：某招募渠道收益成本比=某招募渠道吸引的人數(shù)/為其付出的總費(fèi)用*100% 錄用環(huán)節(jié)的評估：錄用員工的質(zhì)量（業(yè)績、出勤率等）；職位填補(bǔ)的及時性；用人單位或部門對招聘工作的滿意度；新員工對所在崗位的滿意度七、人力資源有效配置：1、概念：

26、人力資源從空間（2-8）和時間（9-）實(shí)現(xiàn)多維度有效配置的過程。企業(yè)人力資源空間配置主要包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、勞動分工協(xié)作形式的選擇、工作地的組織和勞動環(huán)境優(yōu)化等內(nèi)容。人力資源的時間配置主要是建立工時工作制度、工作輪班的組織等管理活動 人力資源配置是指對人力資源的具體安排、調(diào)整和使用。 2、人力資源配置基本原理：要素有用原理：對于那些沒有用好之人，其問題之一是沒有深入全面地識別員工，發(fā)現(xiàn)他們的可用之處；其問題之二是沒有為員工發(fā)展創(chuàng)造有利的條件 能位對應(yīng)原理：人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率；個體能力差異包括一是能力性質(zhì)、特點(diǎn)的差異即能力的特殊性；二是能力水平

27、的差異；一個單位或組織的工作一般分為四個層級：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層 互補(bǔ)增值原理 動態(tài)適應(yīng)原理 彈性冗余原理 3、勞動分工：三個主要層次：一般分工、特殊分工和個別分工 企業(yè)內(nèi)部勞動分工，一般有職能分工、專業(yè)（工種）分工、技術(shù)分工 勞動分工的原則：把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務(wù)工作分開；把不同的工藝階段和工種分開；把準(zhǔn)備性工作和執(zhí)行性工作分開；把基本工作和輔助工作分開；把技術(shù)高低不同的工作分開；防止勞動分工過細(xì)帶來的消極影響 改進(jìn)過細(xì)勞動分工的方法：擴(kuò)大業(yè)務(wù)法；充實(shí)業(yè)務(wù)法；工作連貫法；輪換工作法；小組工作法；安排生產(chǎn)員工負(fù)擔(dān)力所能及的維修工作；個人包干負(fù)責(zé) 4、勞動協(xié)作：以簡單分工為基

28、礎(chǔ)的協(xié)作是簡單協(xié)作，以細(xì)致分工為基礎(chǔ)的協(xié)作是復(fù)雜協(xié)作 5、作業(yè)組：是企業(yè)中最基本的協(xié)作關(guān)系和協(xié)作形式，是企業(yè)里最基本的組織形式 6、員工配置的基本方法：以人為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置、以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置和以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置 7、員工任務(wù)的指派方法：在企業(yè)勞動組織過程中，為了提高人力資源配置的有效性，通?？梢圆捎眠\(yùn)籌學(xué)的數(shù)量分析方法，企業(yè)普遍采用的一種方法匈牙利法 應(yīng)用匈牙利法，解決員工任務(wù)合理指派問題時，具備兩個約束條件：員工數(shù)目與任務(wù)數(shù)目相等；求解的是最小化問題，如工作時間最小化、費(fèi)用最小化等 當(dāng)員工數(shù)目與任務(wù)數(shù)目不一致或求最大化問題時，可以通過對問題進(jìn)行改造使之滿足匈牙利法的要求 8、現(xiàn)場管理

29、：5S活動：整理、整頓、清掃、清潔、素質(zhì)（前三個直接針對現(xiàn)場，后兩個則從規(guī)范化和人的素養(yǎng)高度鞏固5S活動效果） 6S活動：在5S活動的基礎(chǔ)上，增加了安全security 9、人力資源時間配置：工作時間：指員工在工作場所從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所消耗的勞動時間，以工時為單位進(jìn)行計(jì)量（工時不等于小時） 由國家法律法規(guī)規(guī)定的工作時間長度稱之為制度工作時間，對其具體內(nèi)容和形式的規(guī)定簡稱為工時制度，可分為：標(biāo)準(zhǔn)工時工作制；綜合工時工作制；不定時工作制（適用于企業(yè)中從事高級管理、推銷、貨運(yùn)、裝卸、長途運(yùn)輸駕駛、押運(yùn)、非生產(chǎn)性值班和特殊工作形式的個體工作崗位的員工，出租車駕駛員）。 工作輪班制：特指在實(shí)行多班制生產(chǎn)

30、條件下，組織各班員工按規(guī)定的時間間隔和班次順序，輪流進(jìn)行生產(chǎn)或工作活動的一種勞動組織形式，它體現(xiàn)了員工在時間上的分工與協(xié)作關(guān)系 實(shí)行單班制還是多班制，主要取決于自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動的性質(zhì)和特點(diǎn) 輪班的形式：兩班制：每日分早、中兩班組織生產(chǎn)，員工不上夜班 三班制：每天分早、中、夜三班組織生產(chǎn)，分為間斷性三班制和連續(xù)性三班制（每天必須連續(xù)組織生產(chǎn)，公休日也不間斷；四班輪休制即四班三運(yùn)轉(zhuǎn)，也稱四三制） 多班制：主要有四八交叉、四六工作制和五班輪休制 組織工作輪班應(yīng)注意的問題（大題）：工作輪班的組織，應(yīng)從生產(chǎn)的具體情況出發(fā)，以便充分利用工時和節(jié)約人力；要平衡各個輪班人員的配備；建立健全交接班制度；適當(dāng)組

31、織各班員工交叉上班；工作輪班制對人的生理、心理會產(chǎn)生一定的影響，特別是夜班對人的影響最大（生物鐘）第三章 培訓(xùn)與開發(fā)（二級重點(diǎn) 一級重點(diǎn) 原則 公式 方法 程序）一、培訓(xùn)需求分析：1、概念：在計(jì)劃與設(shè)計(jì)每項(xiàng)培訓(xùn)活動之前，采取一定的方法和技術(shù)，對組織及其成員的目標(biāo)、知識、技能等方面所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，以確定是否需要培訓(xùn)和培訓(xùn)內(nèi)容的過程。 2、技術(shù)模型：（1）Goldstein組織培訓(xùn)需求分析模型：將培訓(xùn)需求評價方法系統(tǒng)化。指出，培訓(xùn)需求應(yīng)從組織分析、任務(wù)分析和人員分析三個方面著手。組織分析是任務(wù)分析和人員分析的前提，任務(wù)分析更側(cè)重于職業(yè)活動的理想狀況，而人員分析更側(cè)重于員工個人的主觀特征方面的分析

32、 （2）培訓(xùn)需求循環(huán)評估模型：對于員工培訓(xùn)需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，以用來周而復(fù)始地估計(jì)培訓(xùn)需求。每個循環(huán)中都依次從組織整體層面（關(guān)鍵問題是發(fā)現(xiàn)組織目標(biāo)與培訓(xùn)需求之間的聯(lián)系）、作業(yè)層面（員工達(dá)到理想的工作績效所必須掌握的技術(shù)和能力）、和員工個人層面（員工現(xiàn)有的技能水平與預(yù)期未來對員工技能的要求進(jìn)行比照，發(fā)現(xiàn)兩者是否存在差距）進(jìn)行分析 優(yōu)勢：避免發(fā)生遺漏；使培訓(xùn)需求分析成為定期進(jìn)行的工作 不足：工作量大 （3）前瞻性培訓(xùn)需求評估模型：建立在未來需求的基點(diǎn)上（適用于企業(yè)未來需要的高層管理與技術(shù)人才） 特點(diǎn)：為未來發(fā)展做好準(zhǔn)備，包括企業(yè)發(fā)展和員工個人職業(yè)發(fā)展 優(yōu)勢：使培訓(xùn)工作變被動為主動；企業(yè)發(fā)

33、展目標(biāo)與個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有效結(jié)合 局限：準(zhǔn)確度難免出現(xiàn)偏差；深度、廣度也較難把握 （4）三維培訓(xùn)需求分析模型：采用組織分析、崗位分析、人員分析“三部曲”，是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓(xùn)需求分析方法。解決了目前企業(yè)普遍存在的培訓(xùn)內(nèi)容單一的問題，適合在企業(yè)中高層管理者，包括一些核心員工的培訓(xùn)需求分析中應(yīng)用 3、培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的原則：滿足需求、重點(diǎn)突出、立足當(dāng)前、講求實(shí)用、考慮長遠(yuǎn)、提高素質(zhì) 4、培訓(xùn)項(xiàng)目規(guī)劃的內(nèi)容：培訓(xùn)項(xiàng)目的確定；培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)；實(shí)施過程的設(shè)計(jì)；評估手段的選擇；培訓(xùn)資源的籌備；培訓(xùn)成本的預(yù)算（培訓(xùn)的目的是為了提升企業(yè)的競爭力，培訓(xùn)項(xiàng)目的投資回報是衡量培訓(xùn)項(xiàng)目成功與否的重要

34、指標(biāo)） 5、基于培訓(xùn)需求分析的培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì) （1）明確員工培訓(xùn)目的：人力資源培訓(xùn)與開發(fā)是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)為目的 （2）對培訓(xùn)需求分析結(jié)果的有效整合：做好培訓(xùn)需求調(diào)查與分析包括：組織層面的培訓(xùn)需求調(diào)查分析（培訓(xùn)內(nèi)容既能著眼于當(dāng)前所需新知識、新技術(shù)的傳授，又能著眼于企業(yè)未來的發(fā)展） 員工層面的培訓(xùn)需求調(diào)查分析（更多地以問卷調(diào)查法和面談法為主） （3）界定清晰的培訓(xùn)目標(biāo)：培訓(xùn)的目標(biāo)應(yīng)解決員工培訓(xùn)要達(dá)到什么樣標(biāo)準(zhǔn)的問題 將培訓(xùn)目標(biāo)具體化、數(shù)量化、指標(biāo)化和標(biāo)準(zhǔn)化 培訓(xùn)的目標(biāo)要能有效地指導(dǎo)培訓(xùn)者和受訓(xùn)者 6、制定培訓(xùn)方案三個基本要求：培訓(xùn)目標(biāo)對受訓(xùn)者傳達(dá)的意圖 組織對受訓(xùn)者的希望 受訓(xùn)者如何將培訓(xùn)

35、項(xiàng)目要求與自身情況結(jié)合 培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包含以下內(nèi)容（大題）：培訓(xùn)目的；培訓(xùn)目標(biāo)；受訓(xùn)人員和內(nèi)容；培訓(xùn)范圍；培訓(xùn)規(guī)模；培訓(xùn)時間；培訓(xùn)地點(diǎn)；培訓(xùn)費(fèi)用；培訓(xùn)方法；培訓(xùn)師 7、培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)與管理：（1）培訓(xùn)項(xiàng)目材料包括(選擇題)：課程描述；課程的具體計(jì)劃；學(xué)員用書；培訓(xùn)師教學(xué)資料；小組活動設(shè)計(jì)與說明 （2）外部培訓(xùn)師：為了促進(jìn)外部培訓(xùn)師授課成果的轉(zhuǎn)化，企業(yè)可以實(shí)行“外部培訓(xùn)師助手”制度，即為每一個正式聘用的外部培訓(xùn)師配備專門的內(nèi)部助手，助手的主要職責(zé)是通過向外部培訓(xùn)師提供本企業(yè)的安利和實(shí)際素材，豐富外部培訓(xùn)師的授課內(nèi)容等 （3）實(shí)行資源共享是企業(yè)內(nèi)部開展培訓(xùn)的優(yōu)勢所在。一是企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置為資源共

36、享提供了組織基礎(chǔ)，二是將各組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢培訓(xùn)資源向系統(tǒng)內(nèi)推介。 內(nèi)部培訓(xùn)資源：標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)產(chǎn)品；培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師；經(jīng)理人作為培訓(xùn)資源；成立員工互助學(xué)習(xí)小組 外部培訓(xùn)資源：專業(yè)培訓(xùn)公司；咨詢公司；商學(xué)院校 8、培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與管理應(yīng)關(guān)注的問題：一是系統(tǒng)動態(tài)地對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析；二是培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)充分考慮員工的自我發(fā)展的需要二、培訓(xùn)有效性評估：1、含義：培訓(xùn)有效性指的是培訓(xùn)為什么發(fā)揮作用及培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度。培訓(xùn)有效性評估應(yīng)該始于培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)評估是一個完整的培訓(xùn)流程的最后環(huán)節(jié)。 2、培訓(xùn)有效性的內(nèi)容：認(rèn)知成果；技能成果；情感成果；效果性成果；投資凈收益 3、培訓(xùn)效果評估的一般程序：評估目標(biāo)確定

37、 評估方案制定 評估方案實(shí)施 評估工作總結(jié) 4、培訓(xùn)有效性評估的方法：觀察法；問卷調(diào)查法；測試法；情境模擬測試；績效考核法；360度考核；前后對照法；時間序列法；收益評價法 5、培訓(xùn)有效性評估的技術(shù)：（1）泰勒模式：由兩個密切相關(guān)的基本原理組成：一個是評價活動的原理，另一個是課程編制的原理。對培訓(xùn)評估的理論指導(dǎo)在于：培訓(xùn)評估的首要任務(wù)就是確定培訓(xùn)是否達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)，其理論依據(jù)就是泰勒的目標(biāo)評估模式。 特點(diǎn)：以目標(biāo)為中心，結(jié)構(gòu)緊密，具有計(jì)劃性 缺點(diǎn)：一是沒有對目標(biāo)本身進(jìn)行評估；二是注重預(yù)期效果的評估，忽略非預(yù)期目標(biāo)的評估；三是重視結(jié)果評估，忽視過程評估；四是目標(biāo)的制定大多是教育者的意見，較少注意學(xué)

38、生的意見 （2）層次評估法：國外企業(yè)培訓(xùn)效果評估方法中發(fā)展最為完善的一種評估方法，也是運(yùn)用的最為廣泛的一種評估方法，著重點(diǎn)在于通過把培訓(xùn)效果分層次進(jìn)行評估，層層遞進(jìn)。柯克帕特里克四級評估模式、菲利普斯五層評估模式、考夫曼五層評估模式等都屬于該方法 柯克帕特里克四級評估模式是目前國內(nèi)外運(yùn)用得最為廣泛的培訓(xùn)評估方法，四個層次反應(yīng)層面、學(xué)習(xí)層面、行為層面、結(jié)果層面，特點(diǎn)：評估是分級進(jìn)行的；如果某個分級評估的思想被接受，那么前一級別的評估信息可以作為下一級別的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。優(yōu)勢：簡單且實(shí)用 菲利普斯五層評估模式包括：反應(yīng)和既定活動；學(xué)習(xí)活動；在工作中的應(yīng)用；業(yè)務(wù)結(jié)果；投資回報率。 投資回報率=（項(xiàng)目凈效益

39、/項(xiàng)目成本）*100% （3）目標(biāo)導(dǎo)向模型法：精髓在于：關(guān)注的是受訓(xùn)者而非培訓(xùn)者的動機(jī)評估受訓(xùn)者個人素質(zhì)能力的提高把培訓(xùn)效果的測量和確定作為優(yōu)先考慮的因素培訓(xùn)者和公司的其他人員是培訓(xùn)的執(zhí)行者和評估者。評估重點(diǎn)是受訓(xùn)者個人能力和素質(zhì)的提高程度，重視的是受訓(xùn)者的培訓(xùn)需求而不是公司或者培訓(xùn)者的培訓(xùn)需求。它的最大貢獻(xiàn)在于它的彈性和適應(yīng)性。適用各種類型的組織，包括一些私營性質(zhì)的企業(yè)。 6、培訓(xùn)效果評估方案的設(shè)計(jì)步驟：明確培訓(xùn)評估的目的；培訓(xùn)評估方案的制訂；培訓(xùn)評估信息的收集；培訓(xùn)評估信息的整理與分析；撰寫培訓(xùn)評估報告 7、不同類型培訓(xùn)效果信息的采集：主觀信息的采集；客觀信息的采集；信息之間的對比分析 培

40、訓(xùn)效果信息的收集渠道：通過資料收集；通過觀察收集；通過訪問收集；通過調(diào)查收集 8、培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果的監(jiān)控與評估：受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容的相關(guān)性（先定培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)內(nèi)容選擇受訓(xùn)者；先定受訓(xùn)者再定培訓(xùn)內(nèi)容） 受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知程度 培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)進(jìn)度和中間效果 培訓(xùn)環(huán)境 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員 培訓(xùn)后的效果評估：評估受訓(xùn)者究竟學(xué)習(xí)或掌握了哪些東西 評估受訓(xùn)者的工作行為有了多大程度的改變 評估企業(yè)的經(jīng)營績效有了多大程度的改進(jìn) 9、培訓(xùn)有效性的要求包括：明確評估目的；確定評估項(xiàng)目及評估內(nèi)容；培訓(xùn)評估方式的設(shè)計(jì) 10、培訓(xùn)效果的評估工具：問卷評估法（國外引進(jìn)）；360度評估（核心特征：全方位、多角度；動態(tài)地檢

41、查發(fā)展效果；重視信息反饋和雙向交流的理念；減少誤差）；訪談法；測驗(yàn)法（前測與后測；利用對照組，避免霍桑效應(yīng)） 11、培訓(xùn)效果四層次評估應(yīng)用：反應(yīng)層面的評估：對培訓(xùn)效果的最基本評估，主要測評受訓(xùn)者對培訓(xùn)的感受，測評的方法采用問卷調(diào)查法。 學(xué)習(xí)層面的評估：一般通過考試測驗(yàn)的方式進(jìn)行 行為層面的評估：通行的做法是設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，通過自評、他評的方法進(jìn)行評估。不同的培訓(xùn)其相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)也不相同 結(jié)果層面的評估：是柯式評估模型中最困難的測評，主要原因：一方面這個層面的評估需要大量時間；另一方面對這個層面的評估，企業(yè)才開始嘗試，缺乏必要的技術(shù)和測驗(yàn)。 對培訓(xùn)效果的四個評估，應(yīng)在不同時間段進(jìn)行，反應(yīng)層在培訓(xùn)中進(jìn)行；學(xué)習(xí)層在培訓(xùn)結(jié)束時進(jìn)行；行為層一般在培訓(xùn)結(jié)束3個月之后進(jìn)行；而結(jié)果層面則是在培訓(xùn)半年甚至一年后從工作績效考核中進(jìn)行 12、培訓(xùn)投資回報率：計(jì)算培訓(xùn)投資回報率是培訓(xùn)效果評估中一種最常見的定量分析方法 培訓(xùn)投資凈回報率=（培訓(xùn)項(xiàng)目收益-培訓(xùn)項(xiàng)目成本）/培訓(xùn)項(xiàng)目成本*100% 培訓(xùn)投資回報率=培訓(xùn)項(xiàng)目