平衡計(jì)分卡概論

1、平衡計(jì)分卡概論 品質(zhì)之層面品質(zhì)之層面 組織結(jié)構(gòu) 服務(wù)流程 整體結(jié)果 醫(yī)療機(jī)構(gòu)之行為目標(biāo)醫(yī)療機(jī)構(gòu)之行為目標(biāo)(策略策略) 一切以醫(yī)師為主(建立機(jī)構(gòu)口碑，穩(wěn)固市場) 追求組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，須衝刺業(yè)績，無法降低成本， 無暇顧及品質(zhì) 利潤極大化(提高營收，降低成本) 因價(jià)格競爭不易，改由非價(jià)格競爭，由服務(wù)流程著手，品質(zhì)提 昇有限 效用極大化(投資軟硬體，不計(jì)營收利潤) 重點(diǎn)項(xiàng)目全力提升品質(zhì)，注重整體結(jié)果，但面臨財(cái)務(wù)壓力。 傳統(tǒng)績效評估的缺失傳統(tǒng)績效評估的缺失 會計(jì)衡量指標(biāo)，只能告訴管理人員決策作成後 的結(jié)果，很少用來預(yù)測未來的績效。 無法提供決策所需資訊。 財(cái)務(wù)性指標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性而非外部性，將實(shí)際數(shù) 與預(yù)算

2、數(shù)相比，而非與競爭者相比。 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡 (balanced scorecard) 過去以財(cái)務(wù)性指標(biāo)來衡量經(jīng)營狀況的觀點(diǎn)，已無法滿 足現(xiàn)今強(qiáng)調(diào)高品質(zhì)、低成本比爭取客戶競爭環(huán)境。 為使企業(yè)同時(shí)獲得企業(yè)股東、員工及顧客的認(rèn)同： 1990年kaplan及norton在組織未來之績效評估制度 計(jì)劃中，發(fā)展出一套從學(xué)習(xí)成長面、企業(yè)內(nèi)部程序面、 顧客面、財(cái)務(wù)面等四個(gè)衡量企業(yè)績效的構(gòu)面。 平衡計(jì)分卡提供一個(gè)將策略轉(zhuǎn)換成行動(dòng)方案的架構(gòu)， 且平衡計(jì)分卡已逐漸發(fā)展成一項(xiàng)策略管理制度，並藉 由結(jié)合策略與績效協(xié)助管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)願(yuàn)景。 平衡計(jì)分卡特色平衡計(jì)分卡特色 它以追求顧客滿意度為基本導(dǎo)向，要求經(jīng)理人採取顧

3、客觀點(diǎn)來界 說績效標(biāo)準(zhǔn)。 它將績效評估提升到策略層次，要求組織的高階管理者必須參與 標(biāo)準(zhǔn)的訂定和衡量結(jié)果的詮釋與決策。 它採取整體觀點(diǎn)以考慮績效，打破傳統(tǒng)的功能部門觀點(diǎn)，不僅為 了避免不同功能間的本位主義，而且藉此消除由於部門觀點(diǎn)所造 成的繁複而多餘的活動(dòng)。 它更進(jìn)一步擴(kuò)大到不同組織間價(jià)值活動(dòng)鏈的整合，這樣才能配合 目前所謂供應(yīng)鏈（supply chain）或依訂單生產(chǎn)（build- to-order, bto）的趨勢。 如何建立策略性績效評估系統(tǒng)如何建立策略性績效評估系統(tǒng) 策略與目標(biāo) 管理企業(yè)程序作業(yè) 提高股東價(jià)值 績效衡量 時(shí)間反應(yīng)速度 複雜性 成本 品質(zhì) 顧客滿意度 關(guān)鍵成功要素是什麼?

4、 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)步驟平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)步驟 遠(yuǎn)景任務(wù)陳述 如果我們遠(yuǎn)景能成功，我們必須有什麼不同？ 四個(gè)構(gòu)面及其基本精神 關(guān)鍵衡量是什麼? 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)因素平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)因素 策略策略：產(chǎn)業(yè)swat分析，轉(zhuǎn)化企業(yè)競爭策略，為了充分運(yùn)現(xiàn) 有資源，企業(yè)須選擇做什麼？也選擇不做什 麼？ 設(shè)計(jì)與策略相連結(jié)的績效衡量指標(biāo)設(shè)計(jì)與策略相連結(jié)的績效衡量指標(biāo)(遵循下列三原則) 1.因果關(guān)係：策略是一連串因果關(guān)係假設(shè)，必須能以如果我們 怎麼作，會以什麼結(jié)果表達(dá) 2.結(jié)果與績效動(dòng)因：lead indicator及 lag indicator有適當(dāng)組合 3.與財(cái)務(wù)連結(jié)：無論顧客、內(nèi)部程序及學(xué)習(xí)成長面旨在

5、與財(cái)務(wù)連 結(jié)產(chǎn)生因果關(guān)係，已達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)。 將績效衡量指標(biāo)與報(bào)酬制度相連結(jié)將績效衡量指標(biāo)與報(bào)酬制度相連結(jié)： 總報(bào)酬 部門 個(gè)人 構(gòu)面與策略綱領(lǐng)圖構(gòu)面與策略綱領(lǐng)圖 邁向世界級醫(yī)學(xué)大學(xué) 三年評鑑醫(yī)學(xué)中心 財(cái)務(wù)面 內(nèi)部程 序面 顧客面 學(xué)習(xí)成長面 iso9000認(rèn)證 提高生產(chǎn)力 總床數(shù)1500床 創(chuàng)造合理利潤 提升客戶滿意 提供完整服務(wù) 勇於創(chuàng)新突破 培養(yǎng)核心技術(shù) 建立公司文化 平衡計(jì)分卡的架構(gòu)平衡計(jì)分卡的架構(gòu) 四個(gè)構(gòu)面的目標(biāo) 四個(gè)構(gòu)面的目標(biāo) 策略綱領(lǐng) 策略內(nèi)容 公司具體行動(dòng)計(jì)劃公司衡量指標(biāo)公司目標(biāo)值 四個(gè)構(gòu)面 具體行動(dòng)計(jì)劃 衡量指標(biāo) 目標(biāo)值 遠(yuǎn)景 短期策略 四個(gè)構(gòu)面 具體行動(dòng)計(jì)劃衡量指標(biāo)目標(biāo)值 一

6、級單位一級單位 二級單位二級單位 一、二階單位展開之平衡計(jì)分卡一、二階單位展開之平衡計(jì)分卡 衡量構(gòu)面具體行動(dòng) 計(jì)劃 衡量指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)管理工具及表單 財(cái)務(wù)面 季 目標(biāo) 實(shí)際 顧客面 季 目標(biāo) 實(shí)際 內(nèi)部程序面 季 目標(biāo) 實(shí)際 學(xué)習(xí)成長面 季 目標(biāo) 實(shí)際 平衡計(jì)分卡與其他管理制度之關(guān)聯(lián)平衡計(jì)分卡與其他管理制度之關(guān)聯(lián) 一、標(biāo)竿制度以目標(biāo)公司作為標(biāo)準(zhǔn)，不斷改進(jìn) 程 序 績 效 策 略 對產(chǎn)業(yè)及企業(yè)加以分析，以確認(rèn)優(yōu)勢所在 改進(jìn)品質(zhì)、時(shí)間、成本、彈性等方面 改進(jìn)程序方面 二、及時(shí)生產(chǎn)制度(jit)： 藉由作業(yè)流程改善、人力素質(zhì)提升及供應(yīng)商關(guān)係的建立等管理控 制工具作短、中、長期及價(jià)值鍵連結(jié)，可方便設(shè)計(jì)

7、平衡計(jì)分卡各 構(gòu)面指標(biāo)。找出各指標(biāo)的因果關(guān)係，作為連結(jié)策略、持續(xù)改進(jìn)的 管理的管理控制方法。 時(shí)間的連結(jié) 短期動(dòng)因 中介指標(biāo) 長期指標(biāo) 員工抱怨數(shù) 員工滿意度 員工流動(dòng)率 顧客抱怨數(shù) 顧客滿意度 市場佔(zhàn)有率 無附加價(jià)值作業(yè)比例 流程品質(zhì) 現(xiàn)金流量 價(jià)值鍵 研發(fā)/設(shè)計(jì) 製造 配送 服務(wù) 新產(chǎn)品數(shù)目 流程可靠度 準(zhǔn)時(shí)遞送率 要求保證數(shù) 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 澄清策略並建立對策略的共識 將策略傳達(dá)到組織的每的角落 使部門和個(gè)人的目標(biāo)與策略配合一致 讓策略目標(biāo)與長期指標(biāo)，年度預(yù)算連結(jié) 判別和校準(zhǔn)策略行動(dòng)計(jì)劃 進(jìn)行定期和系統(tǒng)化的策略檢討 取得回饋以便學(xué)習(xí)及改進(jìn) robert s. kapla

8、n david p. norton 平衡計(jì)分卡是把組織的使命和策略化為一套全 方位的績效量度，作為策略衡量和管理體系 的架構(gòu) 績效評估指標(biāo)財(cái)務(wù)面成本優(yōu)勢 年度盈餘百分比 人事費(fèi)佔(zhàn)總支出比率 每床營運(yùn)成本 人員病床比 醫(yī)療處置單項(xiàng)作業(yè)成本 臨床路徑建立之完整性 資產(chǎn)淨(jìng)值 績效評估指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)面 員工生產(chǎn)力/月 佔(zhàn)床率 門診每人次、平均費(fèi)用 住院每人次、平均費(fèi)用 急診每人次、平均費(fèi)用 平均住院日 病患滿意度 新病人成長率 病患滿意度 績效評估指標(biāo)顧客面 門診及掛號平均等候時(shí)間 入出院平均等待時(shí)間 病患或家屬抱怨率 病患抱怨處理或?qū)０高_(dá)成時(shí)間 和當(dāng)?shù)孛癖娀?dòng)關(guān)係 與宗教、公益、社團(tuán)、媒體、政府機(jī)構(gòu)互動(dòng) 與當(dāng)?shù)卦\所及別院的轉(zhuǎn)診等交流關(guān)係 員工流動(dòng)率 績效評估指標(biāo)學(xué)習(xí)成長面 員工教育訓(xùn)練數(shù) 員工服務(wù)態(tài)度 員工忠誠度 員工提案及改善建議案 對新的醫(yī)療知識或服務(wù)方案之接受度 醫(yī)學(xué)研究教學(xué)投入程度 推動(dòng)tqm及建立tqip程度 次?？祈?xiàng)目引進(jìn)程度 平衡計(jì)分卡構(gòu)面及基本精神平衡計(jì)分卡構(gòu)面及基本精神 構(gòu)面基本精神 財(cái)務(wù)面 為了成功獲取資金，我門該如何面對我們的 股東？ 內(nèi)部程序面 為了滿足我們的股東及顧客，我們必須採取 什麼樣的營運(yùn)程序？ 顧客面 為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，我們該如何面對我們 的顧客？ 學(xué)習(xí)成長面 為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)