制造業(yè)供應鏈管理技術(shù)

1、姓名：白廷強制造業(yè)供應鏈管理技術(shù)、應用與發(fā)展趨勢首先，作者跟大家分享了一下 “ SCMWorld最近發(fā)布的的有關(guān)供應鏈管理的 調(diào)查報告。這份報告的調(diào)查對象是 CSCO （供應鏈執(zhí)行官），參考了其他管理者。 調(diào)查報告認為，企業(yè)在供應鏈管理上面臨以下壓力：1、面臨最大的壓力，尤其是金融危機以后，客戶服務需求的升級，需求的 波動越來越明顯，不斷在變化，企業(yè)服務的能力也要跟著升級；2、供應鏈網(wǎng)絡(luò)的管理復雜性不斷上升，而且是全球性的；3、供應鏈管理成本的上升；4、不斷增加的供應鏈風險，包括安全，環(huán)境，金融波動等；5、市場對本企業(yè)產(chǎn)品的需求大幅下降；6其他的法律法規(guī)等等。企業(yè)在供應鏈管理上面臨的壓力那么，

2、供應鏈管理人員采取什么行動來緩解這些壓力， 應對競爭呢？受訪者 認為，企業(yè)最應做的事就是在所有環(huán)節(jié)上減少庫存。企業(yè)還需要為提高效率需要 重構(gòu)供應鏈組織，從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)術(shù)、短期改進的項目，減少供應鏈企業(yè)的員工， 還應改善因客戶或供應商改變而產(chǎn)生的財務安排。在回答如何應對客戶或者供應商改變所帶來的財務安排時，報告把受訪企業(yè) 分為三類，一是最優(yōu)秀的企業(yè)，二是平均水平，三是落后企業(yè)。結(jié)果表明，最優(yōu) 秀企業(yè)的執(zhí)行能力中很大一部分跟供應鏈的可視化有關(guān)，比如獲取供應鏈角色所需數(shù)據(jù)的能力，數(shù)據(jù)可視化和整個供應鏈財務事件的聯(lián)機處理，端到端的供應鏈 數(shù)據(jù)和流程可視度，可見性與供應鏈問題聯(lián)機 （實時）處理等。現(xiàn)在，供

3、應鏈對信息化的要求不是一個企業(yè)， 必須涉及到從起點到終點的整 個供應鏈。具有世界級的競爭能力的企業(yè)具備很強的可視化和供應鏈的適時處理 及應急的處理能力，有制度化的供應鏈風險管理能力，無論企業(yè)是整個供應鏈的 核心企業(yè)還是其中的成員，都需要信息化來保證執(zhí)行，沒有強有力的信息化平臺， 根本就沒有辦法實現(xiàn)。關(guān)于企業(yè)的技術(shù)能力，對于落后的企業(yè)，報告認為企業(yè)要在三個方面要下工 夫：第一要在建立正式的 S&OP計劃執(zhí)行報告和考評體系；第二是建立正式的 供應鏈可視化平臺；第三是建立風險評估體系。對于處于行業(yè)平均水平的企業(yè)， 要想走向成功，一個是在 S&OP計劃中要有物流和配送的執(zhí)行和評估內(nèi)容，過 去企業(yè)對計劃

4、制訂比較感興趣，但是執(zhí)行的過程中疏忽了；第二增長信息的投入， 提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量，對供應鏈的端到端的流程的可視化?，F(xiàn)在行業(yè)平均水平大概是 53%，一流的企業(yè)高達65%。那么，對于優(yōu)秀的企業(yè)要走向更大的成功，第一步 就是促進供應鏈的協(xié)同，B2B的合作，第二是提高響應性。有 49%的受訪者說 他們將在20RR年增加投資，并稱今年是供應鏈相關(guān)技術(shù)年。供應鏈調(diào)查顯示在21世紀市場競爭當中，必須要去尋找更有效的供應鏈管 理方法，才能在市場競爭中立于不敗之地。供應鏈可視化是有效供應鏈管理方法 之一，是很重要的一種方法，也是供應鏈管理的基礎(chǔ)。二、供應鏈管理重點的演變供應鏈管理思想從20世紀80年代提出來，一直到

5、現(xiàn)在，其本身的內(nèi)涵也在 不斷變化，企業(yè)對供應鏈管理思想的認知也在變化。 比如：剛開始提供應鏈的時 候，企業(yè)問供應鏈 是什么”現(xiàn)在變成 為什么”做和 如何去做”從信息化講， 從任何一個角度講，實施供應鏈管理必須有系統(tǒng)思維，整體不等于個體的簡單加 和，企業(yè)要轉(zhuǎn)變思想。現(xiàn)在很多人還是把管理的重點放在單一企業(yè)上。供應鏈管理的內(nèi)核就是 平順思維”對供應鏈上的物料流、信息流和服務流， 以系統(tǒng)思維方式追求 流”的協(xié)調(diào)性。但是，實際情況是管理者以單一企業(yè)或者某 一職能為對象的更普遍一些。近些年供應鏈管理發(fā)生了一些新的變化， 在這里，結(jié)合業(yè)內(nèi)的一些學者和專 家的觀點總結(jié)出六大變化：一個是從跨部門整合到跨供應鏈整

6、合。過去經(jīng)常圍繞一個企業(yè)，但是現(xiàn)在不 行，要跨企業(yè)整合；第二個有形效率到市場調(diào)整。 過去我們主要追求的目標是提 高庫存周轉(zhuǎn)率，現(xiàn)在看來光做到這一點是很不夠的， 要跟整個市場的調(diào)節(jié)前后相 呼應；第三個變化是從單獨設(shè)計產(chǎn)品到合作設(shè)計流程。過去我們自己怎么做，現(xiàn)在需要把供應鏈的合作伙伴整合起來， 跟供應商合作設(shè)計新的產(chǎn)品；第四從簡單 的消減產(chǎn)品成本到突破商業(yè)模式。 早期很重要的一個目標是降低成本，但是成本 降低有極限，不可能降到零?？梢哉f當今的生產(chǎn)技術(shù)加管理技術(shù)， 對成本的削減 已經(jīng)到了差不多接近極限的地步。下一步必須突破新的商業(yè)模式，你的模式找到 了，這個成本就不成問題。第五是從大眾化供應到個性服

7、務； 最后一個從單體效 率的管理到整個供應鏈協(xié)同管理。三、供應鏈運作管理的協(xié)同性1關(guān)于供應鏈協(xié)同管理任何一種管理模式都有管理工具和管理技術(shù)來支撐。當管理模式有了創(chuàng)新， 新的管理技術(shù)就要發(fā)揮效力。在現(xiàn)今的供應鏈管理中，隨著供應鏈理論和實踐的 不斷深入，協(xié)同管理是提高效率、改善關(guān)系、增強盈利能力的重要途徑。協(xié)同(Collaborate n)是指多家企業(yè)為了實施關(guān)鍵的業(yè)務流程而進行同步化作業(yè)，并 共同承擔責任、確保質(zhì)量和履行各自的義務。企業(yè)下一步要提高效率就必須解決 好協(xié)同問題。供應鏈的協(xié)同管理跟現(xiàn)在的管理模式的變化是相關(guān)的。傳統(tǒng)的管理模式是 縱向一體化”的，大大小小的工作都在企業(yè)內(nèi)部完成，對協(xié)同性

8、要求很低；隨著 企業(yè)外包業(yè)務的比例不斷增長，對供應鏈的協(xié)同要求就逐漸提高了。 供應鏈協(xié)同 要求解決好幾個問題：第一就是走出企業(yè)的四面墻，擴展企業(yè)的合作伙伴；第二 是涉及到整個價值鏈上所有的合作伙伴，甚至供應商的供應商。供應鏈的協(xié)同所面臨的挑戰(zhàn)是非常明顯的， 要應對的挑戰(zhàn)很多。第一就是信 任問題，因為協(xié)同首先要做到透明，可是它憑什么要把他的數(shù)據(jù)給你，你憑什么 把你的數(shù)據(jù)給他；第二個就是協(xié)同文化，我們中國人的文化歷來什么都想自己做， 萬事不求人，這種萬事不求人的文化對協(xié)同的影響是非常不好的；第三就是一個組織怎么擺脫 抓島”的行為；第四就是執(zhí)行，有的時候雙方可能談得都很好，但 是真正一做起來問題就大

9、了，企業(yè)沒有辦法實現(xiàn)承諾；第五，協(xié)同能不能走下去， 關(guān)鍵是看能不能大家雙贏；第六就是一對多和多對多，一對多是指作為一個供方， 需要面要對多個需求方。目前，很多企業(yè)協(xié)同的應用層面依然停留在簡單數(shù)據(jù)的 共享上，以及一對一”式地與其它成員建立伙伴關(guān)系的初始階段， 這種協(xié)同方式 也取得了一定的效果。但是，這種一對一”式的協(xié)同并不能完全實現(xiàn)供應鏈實時 的快速響應功能。我們要善于從過去那種簡單的一對一的管理跨越到多對多的模 式。2.供應鏈協(xié)同管理研究與實踐關(guān)于供應鏈協(xié)同的研究和實踐，早期主要集中在物流和信息流，后來又研究 資金流。供應鏈上的物流協(xié)同模式包括運輸批量、庫存、配送網(wǎng)絡(luò)、服務水平等 等，在機器制

10、造、家電、汽車、IT行業(yè)等越來越普遍。這種模式對信息平臺就 有了新的需求，物流跟信息流同步發(fā)展，甚至信息流必須走在五；物流協(xié)同的前 面。新的協(xié)同的思想還包括通過資金流去協(xié)同。3. 供應鏈上的物流集配商(HUB)-物流協(xié)同傳統(tǒng)的產(chǎn)品零部件的配送，都是供應商對制造商，是 一對一”的配送，供應 商們各自為政，你送你的我送我的。有的核心制造商為了追求零庫存， 迫使供應 商在其周邊建很多很多的小倉庫， 把零部件預先存放在這些小倉庫里，一旦制造 商需要可以直接上線裝配。表面上減少了制造商的庫存成本，但事實上增加了供 應商的成本，所以整個供應鏈的成本沒有降低，反而比傳統(tǒng)的庫存管理模式還增 加了。于是有人說，

11、供應鏈管理沒有作用了。實際上，不是供應鏈管理本身出了問 題，而是企業(yè)的執(zhí)行出了問題。通過大量的實踐，現(xiàn)在很多核心制造商變得明智 起來，它通過委托一個大型的第三方物流，來代理執(zhí)行供應物流所有的管理行為， 這樣就解決了管理成本過高的問題。我們把這種模式叫第三方物流集配商(3PL-HUB，或者叫SuppIRHub),形成一個更加廣泛的協(xié)同平臺，上面連著供 應商，中間是第三方物流的物流平臺，下面是制造商，而且每天往制造商的生產(chǎn) 線陪送也由第三方物流代。有些日資企業(yè)甚至連供應商的送貨的環(huán)節(jié)都可以省略 了，由第三方派車循環(huán)取貨。打個比方，就像是企業(yè)每天開一輛車出去，把今天 要用的東西全部拉回來，這樣大大減

12、少了成本，而且放在第三方物流倉庫里面的 零部件，它是齊全的是配套的，減少了缺料停工的風險。通過 SupplRHub，可以 在協(xié)同運作中將供應商、第三方物流企業(yè)以及制造企業(yè)整合為一個共享的物流平 臺，實現(xiàn)多方協(xié)同運作，更好地滿足需求方的快速、準時、可靠以及低成本要求。 這一問題上已引起企業(yè)家的高度關(guān)注及部分應用。很顯然，新的供應鏈模式需要新的信息平臺支持。 在我們的研究當中發(fā)現(xiàn)很 多問題，比如制造商為了控制整個供應鏈， 不愿意把信息整合的權(quán)力拿出去， 也 有的第三方不透明。這樣就做不好。所以有的時候信息的可視化，關(guān)鍵還不在于 信息技術(shù)本身，可以說信息技術(shù)很容易實現(xiàn)可視化， 關(guān)鍵還是在管理的理念和

13、觀 念上。4. 基于資金流的供應鏈協(xié)同性過去有不少企業(yè)把金融和資金流的控制融入到供應鏈，比如說一些大企業(yè)， 像戴爾、通用等等。中國也有一些大的核心的企業(yè)，為了解決供應商集資難的問 題，出面幫小企業(yè)擔保，但是這只解決了資金短缺問題，供應鏈還沒達到協(xié)同， 或者說協(xié)同的效果不是很明顯。還有一種就是像銀行等金融機構(gòu)融入到供應鏈里 面，搞金融供應鏈，但是他只能解決資金流的問題。另外還有就是第三方物流， 他用他的資金幫助企業(yè)去解決資金流問題， 前面三種實際上都還是比較傳統(tǒng)的以 融資為主要的業(yè)務。我要講的協(xié)同性一一基于資金流的供應鏈的協(xié)同，實際上是 第四種方式。比如深圳的怡亞通公司，通過資金流協(xié)同整個供應鏈

14、，使整個供應 鏈達到更加敏捷，更具競爭力水平。通過對供應鏈上下游的諸多企業(yè)進行有效地 資金籌措和現(xiàn)金流的統(tǒng)籌安排，合理分配各個節(jié)點的流動性，從而提高供應鏈節(jié) 點企業(yè)運作的同步性，實現(xiàn)整個供應鏈成本的最小化，進而增大供應鏈的整體競 爭力。1 f弧細釘 嘰“”滋Jtli脾弒Sffltfir2如上圖中有四種角色，一個是客戶，第二個是制造商，第三個是制造商的供 應商，第四個是物流商，現(xiàn)在有了第五個角色出來。當一個客戶，比如某OEM客戶給唯冠下達了一個生產(chǎn)顯示器的訂單，需要 20萬臺，唯冠拿到訂單以后就 找供應商采購，如果自己的資金充足可以采購，如果不夠，就可以到銀行代貸款， 如果他到銀行貸款要提供擔保

15、和抵押， 銀行要非常嚴格的審查，一審查二審查差 不多兩個月過去了，而這個訂單交付期就是兩個月，企業(yè)就很難完成這個訂單了。 這種情況下，怡亞通就能發(fā)揮作用了。怡亞通用它手里的資金墊付貨款采購， 境 內(nèi)外的供應商收款出貨，這時的怡亞通就變成物流服務商。因為企業(yè)采購要配套 到達才可以，怡亞通就協(xié)同物流商跟供應商，全部到香港出貨，進入深圳就委托 物流商直接把貨送給唯冠，唯冠進行加工，加工完了以后，他是不能直接交給客 戶的，由他訂單確定發(fā)給 OEM客戶，OEM支付貨款，這樣的話，整個供應鏈 有一個完美的協(xié)同，兩個月可以完成。這種模式在廣東深圳比較多，這種模式現(xiàn) 在也在向其他角度發(fā)展。在這種情況下，成本就

16、不是問題了。你關(guān)注的不是拼命 降低成本，而是找到新的贏利模式以后，大家都可以發(fā)展。資金流的協(xié)同模式還 有很多問題，比如說資金流的服務商怎么定位，他在提供資金的時候怎么樣做好 一對一”多對多、一對一、一對多”等工作，怎樣提高資金的回收率，怎么樣 執(zhí)行更多的客戶業(yè)務流程，從代理采購到代理執(zhí)行等。要弄清楚整個供應鏈管理 的思想，信息化才知道要干什么。四、供應鏈運作中的風險與穩(wěn)健性管理隨著供應鏈不斷的發(fā)展，外包、或者說分工合作，供應鏈上的社會化程度越 來越高，就帶來了新的問題。隨著分工合作的程度越高，企業(yè)控制能力弱了，供 應鏈也就變得很脆弱。怎樣規(guī)避由于某些供應商的延誤出現(xiàn)問題，控制供應鏈風 險就很突

17、出。近年來供應鏈風險出現(xiàn)得很頻繁。 加強供應鏈的風險管理，首先要 做到信息的可視化，如果可視化程度不高，風險就很難控制。對于供應鏈風險產(chǎn) 生的來源，不同的專家有不同的說法。這里我簡單引用麻省理工學院的謝菲教授(RossiSheffi,MIT)的觀點，他是對供應鏈風險研究最好的一位專家。他認為， 第一個風險是一些不可控的隨機事件，比如說天災人禍，第二個就是大的事故， 比如火災了，或者路上出交通事故，第三是由于工作中的疏忽，第四就是有預謀 的，比如說工人的罷工，整個供應鏈就中斷了。這些風險事件，危害的程度有高 有低，發(fā)生的概率也有高低，這個圖是教授的研究成果 沖擊事件發(fā)生的可能 性和帶來的后果。單一計賈扎購誤術(shù)多飩口邯桂術(shù)軸輕徵圖：沖擊事件發(fā)生的可能性和帶來的后果這里隨便舉一個例子，比如說單一港口關(guān)閉了，發(fā)生港口罷工，單一港口罷 工這種發(fā)生可能性比較高的，但是它對供應鏈的沖擊可能性比較小， 企業(yè)提前知 道這個事情，可以開到下面一個港口，所以今天你罷工，明天他罷工，這個單一 港口概率可能性比較高，但是危害性不大。如果是多個港口同時關(guān)閉，這個事情 就