如何有效的推行績效考核

1、如何有效的推行績效考核如何有效的推行績效考核在推行績效考核之初， 我們總會面臨來自各職能部門管理者及部門員工的執(zhí)疑。 例如：公司發(fā)展這么多年了一直沒有搞績效考核， 不是發(fā)展的 也不錯嗎？現(xiàn)在為什么要搞績效考核？考核會不會流于形式？考核是不是一種變相的克扣工資與福利的手段？通過績效考核會不會給我增加工作量？這是每一家公司地推行績效考核時,都會遇到的來自其 他職能部門及全體員工的阻力。一般情況下， 公司在推行績效考核時， 都是由人力資源部門來負(fù)責(zé)主導(dǎo) 這項工作。 而人力資源部門在很多中小企業(yè)中又多數(shù)情況下被定義為沒有話語權(quán)的內(nèi)勤服務(wù)部門。面對這樣尷尬的情形，人力資源部門負(fù)責(zé)人 如何做好這項有難度的

2、工作呢？筆者主導(dǎo)過多次績效考核工作，認(rèn)為作為績效考核推行的負(fù)責(zé)人，首先必需做好以下四項基本功，否則枉然。1. 讓老板、各職能經(jīng)理、參加考核員工明白：績效考核不是人力資源部的事情。 績效考核是為了配合企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行的一項具體操作性的過程， 績效考核是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過程中的一項工具， 即： 它的成敗， 關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略的總體進(jìn)程，而不是人力資源部門可以獨立操作的工作。2. 讓老板明白自己在績效考核推行過程中的角色。老板在績效考核過程中的角色等同于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，即在績效考核過程中，老板負(fù)責(zé)績效考核的總體把握與方向性指導(dǎo)，明確考核的實質(zhì)與戰(zhàn)略關(guān)系，是績 效考核的總指揮。3. 讓各職能經(jīng)理明確自己在績效考核

3、推行過程中的角色定位。各職能經(jīng)理在績效考核過程中是具體的執(zhí)行者與監(jiān)督者。 對于各職能部門， 考核是為了讓部門更好地完成工作， 優(yōu)化部門人員，提升管理者的管 理職能，有利于部門業(yè)績的達(dá)成。即部門長需要達(dá)成什么目標(biāo)，就用 什么方式來對自己的下屬進(jìn)行考核。 因此， 績效考核的最大收益就是 各職能部門， 通過考核，提高了部門管理力度與執(zhí)行力。4.明確員工（被考核者） 在績效考核推行過程中的角色定位。 績效考核對于被考核者有兩點作用：一是通過考核，有效地反應(yīng)員工在技能程度，對于員工有針對性地進(jìn)行培養(yǎng)，有利降低于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。 二是通過考核， 了解工作的進(jìn)程，有效地糾正工作計劃偏差， 損失。5.明確

4、自己 （人力資源部門） 在績效考核推行過程中的角色定位。 人力資源部門是績效考核 的推行者、引導(dǎo)者、工具的設(shè)計者。在績效考核過程中，負(fù)責(zé)設(shè)計公司績效考核的工具，向 企業(yè)老板闡述考核的重 要性，引導(dǎo)各職能部門經(jīng)理設(shè)計績效考核指標(biāo)，引導(dǎo)員工對自己工作狀態(tài)的分析，宣導(dǎo)績效考核的實質(zhì)意義，監(jiān)督考核過程的公平性與合理化。績效考核推行伊始，如果做不好這四點基本功，則無法在企業(yè)推行下去。實行績效考核的目的是通過績效目標(biāo)的制定、績效溝通與改進(jìn)、績效評估結(jié)果的運用、 解決計劃執(zhí)行過程中的問題，確保完成目標(biāo)和工作任務(wù)。激勵和鞭策公司員工圍繞公司目標(biāo)努力工作,促進(jìn)員工工作素質(zhì)的不斷提升,從而既保證公司績效目標(biāo)的實現(xiàn)

5、，又提高員工的職業(yè)能力?？冃Э己说念愋?、對象和權(quán)限考核類型和對象一一績效考核分組織考核和個人考核兩類;組織考核的對象包括公司和部門，個人考核的對象包括公司領(lǐng)導(dǎo)班子、部門經(jīng)理和部門員工?？己藱?quán)限一一公司執(zhí)行委員會考核公司/公司領(lǐng)導(dǎo)班子;總經(jīng)理辦公會成員考核部門/部門 經(jīng)理；部門經(jīng)理考核部門員工。所有考核結(jié)果由公司總經(jīng)理最終審核確定?？己说闹芷诤蛢?nèi)容考核周期一一公司設(shè)月度、季度和年度三個考核周期?？己藘?nèi)容一一包括工作計劃完成情況、工作行為表現(xiàn)情況和工作素質(zhì)。公司根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和 功能定位建立了關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，確定了公司、各部門以及相應(yīng)職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，用于指 導(dǎo)績效目標(biāo)的制定和考核，以保證員工、

6、部門和公司的績效，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致。不同考核對象的考核周期和考核內(nèi)容不同，具體情況如下:1.公司/公司領(lǐng)導(dǎo)班子：進(jìn)行季度和年度兩期考核，季度考核內(nèi)容為公司季度工作計劃完成情況，年度考核內(nèi)容為公司年度關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況。2.部門/部門經(jīng)理：進(jìn)行季度和年度兩期考核， 部門季度考核內(nèi)容為部門季度工作計劃完成情況，年度考核內(nèi)容為部門年度工作計劃完成情況（包括部門年度關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況）；部門經(jīng)理季度考核內(nèi)容為部門季度考核內(nèi)容加上部門經(jīng)理年度工作,年度考核內(nèi)容為部門年度考 核內(nèi)容加上部門經(jīng)理年度工作素質(zhì)評估以及員工民主評議。3 .部門員工：專業(yè)支持族和運行保障員工進(jìn)行月度、季度和年度三期考核，事

7、務(wù)操作族員工進(jìn)行月度考核和季度考核。員工月度考核為季度考核的參考和依據(jù)。績效溝通在績效考核過程中，考核人與被考核人應(yīng)進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通，主要包括以下兩個方面:1 .計劃溝通。通過月度、季度和年度工作計劃會議進(jìn)行溝通，就工作目標(biāo)、工作計劃達(dá)成共識。2 .過程溝通。在工作過程中，通過正式工作溝通、輔導(dǎo)以及其他非正式的工作交流，研討、績效考核的效用有人預(yù)言，績效考核將是中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系。一個有效推行績效考核的企業(yè),績效考核的思想和方法正被越來越多的中國企業(yè)家所重視。夠解決諸多方 面的問題:.將企業(yè)的戰(zhàn)略和各級人員的具體工作聯(lián)系起來，給員工以明確的奮斗方向，避免出現(xiàn)工在茫

8、然不知所措中忙碌，造成資源和精力浪費。.讓不努力工作者無處藏身，得到應(yīng)有的處置，讓努力工作的人得到獎勵，保證企業(yè)每層次的人員都能夠有效的工作，不讓南郭先生濫竽充數(shù)。解放管理者的時間，通過績效指標(biāo)和績效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級人具體的工作事務(wù)，從而節(jié)省管理者在對下級行政指示和督導(dǎo)上所花費的時間。4.找出員工的優(yōu)劣分等和個人特征，為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據(jù)，以優(yōu)化企業(yè) 的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。5 .解脫責(zé)任和壓力，在不進(jìn)行績效考核的情況下，企業(yè)發(fā)展的所有責(zé)任和壓力都集中在高 層管理者身上，下級人員只需遇事請示， 不需要承擔(dān)責(zé)任和壓力， 而績效考核可以通過壓力 鏈讓 每個人都承擔(dān)起

9、相應(yīng)的責(zé)任。如何才能有效的施行績效考核實施績效考核不是一蹴而就的，它是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)必須要建立一套符合公司實 際的有效績效考核體系。要有效地落實績效考核，應(yīng)著重從以下幾個方面解決:1 讓績效考核思想深入全體員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識?？冃Э己瞬皇侵鞴軐T工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫榱?制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短,有所改進(jìn)、提高?？冃Э己藨?yīng)是一種雙向的互動過程，這一過程包含了考核者與被考核者 的工作溝通?？冃Э己瞬荒軠S為是為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工 發(fā)展并整合

10、為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管如只想運用績效考核來控 制員工，往 往令員工驚訝、反感和對抗。因此，要不斷提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng) 理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。2.進(jìn)行工作分析，制定出切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。職能管理人員的績效考核一直是考核工作的重點與難點，因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核指標(biāo)的 把握上有一定的難度。 為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)， 進(jìn)行有效的工作分析， .確認(rèn)每個人 的績效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪 談等方式， 加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與

11、理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明和描 述，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受 考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明和描述，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不 同。當(dāng)然，在對考核指標(biāo)的把握上要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。3.讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。價值評價作用的有效性， 或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的 發(fā)揮， 這是一個根本性的問題： 價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配， 也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、 職位的晉升等等，從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資 方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個人工資提高 的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工 作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。4.形成有效的人力資源管理機(jī)制?？冃Э己斯ぷ髯鳛槠髽I(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方