人力資源在企業(yè)文化建設(shè)中的作用

1、人力資源在企業(yè)文化建設(shè)中的作用 企業(yè)文化作為一種亞文化，是從屬于組織文化的一個(gè)子概念，它 是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中所創(chuàng)造和形成的、具有本企業(yè)特殊價(jià) 值體系的總合：包括價(jià)值觀、道德標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范、員工文化素質(zhì)以 及蘊(yùn)含在企業(yè)制度、企業(yè)形象和企業(yè)產(chǎn)品之中的文化特色。企業(yè)文化 所需達(dá)到的目標(biāo)是：培育高效能的企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值共守、 精神共通、情感共流和命運(yùn)共擔(dān)。企業(yè)文化的重要性在于能夠充分發(fā) 掘員工的智力資源，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。企業(yè)文化的核心內(nèi)容是 企業(yè)的價(jià)值觀，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式。一個(gè)優(yōu)秀 的企業(yè)，就是要?jiǎng)?chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀 和使命感，一個(gè)

2、能夠促進(jìn)員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一個(gè)能夠確保企 業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷提高、能夠積極地推動(dòng)組織變革和發(fā)展的企業(yè)文 化。 人力資源管理要做的是人的工作，要進(jìn)行的是人的管理，“人”處于核心 位置。而企業(yè)文化運(yùn)用于企業(yè)管理，確立的是以價(jià)值觀的塑造為核心的文化 管理模式，主要通過企業(yè)文化來引導(dǎo)、調(diào)控和凝聚人的積極性和創(chuàng)造性。由 此可見，企業(yè)文化與人力資源管理都是基于對(duì)人的管理，強(qiáng)調(diào)以人為本；基 于對(duì)人的嶄新認(rèn)識(shí)：人是企業(yè)的核心，人是企業(yè)真正的資源，把管理的視角 放在激發(fā)人的潛能與創(chuàng)造精神上，以此促進(jìn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。只不過， 人力資源管理體系采取具體的制度措施與方法，是一種有形的硬管理，而企 業(yè)文化則是

3、實(shí)施無形的軟管理。因此，企業(yè)文化與人力資源管理之間有著天 然的聯(lián)系一一企業(yè)文化通過精神狀態(tài)影響員工，而人力資源管理則通過措施 與方法塑造員工。 人力資源承擔(dān)著為企業(yè)選人、育人、用人、留人的四大職能。人力資源 在企業(yè)文化建設(shè)中承擔(dān)著基礎(chǔ)建設(shè)的工作。這種基礎(chǔ)建設(shè)是通過人力資源管 理的各項(xiàng)政策、制度對(duì)企業(yè)理念的體現(xiàn)所實(shí)現(xiàn)的。 人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎(chǔ)上進(jìn)行，服從于企業(yè)文化這個(gè) 軟環(huán)境，使人力資源管理更加有效率。企業(yè)要想留住優(yōu)秀的員工，并且要用 好自己的員工，就要讓員工有一種歸屬感，企業(yè)就要具備足夠的親和力和一 個(gè)良好的工作軟環(huán)境，即企業(yè)要有良好的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是建立 在人之上的

4、，與人力資源管理是一種互相推動(dòng)、互相制約的關(guān)系，兩方面的 建設(shè)要齊頭并進(jìn)，共同建設(shè)，最終達(dá)到人力資源管理的目的一一企業(yè)取得最 大利潤(rùn)。 一、人力資源對(duì)企業(yè)文化的承載功能 人力資源是企業(yè)文化最基本、最重要的載體，她責(zé)無旁貸地承擔(dān)著企業(yè) 理念向人力資源政策、制度滲透，并與人力資源政策、制度相結(jié)合的任務(wù)。 企業(yè)人力資源管理體系的各項(xiàng)政策、制度、流程、措施和方法，承載著企業(yè) 倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀，企業(yè)通過人力資源管理的各項(xiàng)政策、制度、流程、措施 和方法，將企業(yè)倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀落實(shí)于企業(yè)的日常工作之中，使企業(yè)文化 在企業(yè)落地生根。從企業(yè)文化核心層的確定，再向制度層、物質(zhì)層、行為層 推進(jìn)，幾乎貫穿了整個(gè)人力資

5、源管理的過程。 人力資源對(duì)企業(yè)文化的承載功能，使企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的導(dǎo)向成為可能， 這種導(dǎo)向可反作用于企業(yè)文化，使企業(yè)文化得以鞏固加強(qiáng)。這就是為什么人 力資源管理體系是企業(yè)生存、發(fā)展過程中最為重要的內(nèi)容。 二、要素一致性原則 企業(yè)文化與人力資源的一致性原則，包括企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)基本制度的 一致性和企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)行為的一致性。其中，價(jià)值觀與制度的一致性最 為重要，是企業(yè)文化建設(shè)能否取得成效的關(guān)鍵所在。價(jià)值觀是企業(yè)對(duì)外界事 物的基本認(rèn)識(shí)，是企業(yè)行為正、誤判斷的終極標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值觀與制度、行為的 一致不是簡(jiǎn)單的對(duì)應(yīng)，而是價(jià)值取向的一致、基本理念對(duì)制度的滲透和 對(duì)行為的指導(dǎo)。人力資源制度是企業(yè)文化的主要載體

6、，承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè) 中規(guī)范制度的主要職能。企業(yè)在文化建設(shè)過程中，應(yīng)在核心價(jià)值體系指導(dǎo)下， 對(duì)人力資源管理體系重新梳理，以滿足企業(yè)理念與制度一致性的基本要求。 無庸置疑，要素一致性原則是人力資源管理體系與企業(yè)文化相互融合的 基礎(chǔ)，是企業(yè)文化建設(shè)成敗的關(guān)鍵。人力資源管理的措施、方法與員工密切 相關(guān)且?guī)в幸欢◤?qiáng)制性。如能把抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容融入人力資源管 理活動(dòng)，像員工的績(jī)效考核、管理者的末位淘汰等等，員工就會(huì)日復(fù)一日地 受到企業(yè)文化的熏陶并對(duì)其做出判斷和反應(yīng)，不斷地修正自己的價(jià)值觀與思 維方式，直至離開或者融入這個(gè)企業(yè)。 改革開放以來，我們從西方引進(jìn)了大量的管理思想和管理方法，但由于 沒有

7、對(duì)企業(yè)的文化背景進(jìn)行深刻的研究，武斷地灌輸企業(yè)不切實(shí)際的核心價(jià) 值理念，生硬地提出了一些背離企業(yè)現(xiàn)狀的“精神”、“口號(hào)”，沒有認(rèn)真梳理 人力資源管理體系的各項(xiàng)政策、制度、流程、措施和方法，僅僅通過運(yùn)用管 理權(quán)威強(qiáng)化員工對(duì)這些價(jià)值理念的認(rèn)同，結(jié)果適得其反。 三、企業(yè)案例 北京某閥門廠，成立于1952年，有著五十多年各類閥門生產(chǎn)的歷史，系 原國(guó)家機(jī)械工業(yè)部制造高中壓閥門及蒸汽、疏水閥的重點(diǎn)骨干企業(yè)。公司于 2004年進(jìn)行了股份制改革，由原來以經(jīng)營(yíng)閥門為主的XX公司以500萬的現(xiàn)金 并購(gòu)，改名為北京市閥門XX集團(tuán)有限公司。企業(yè)有員工300人左右，其中35% 為原國(guó)營(yíng)企業(yè)職工，35%為公司股東的老鄉(xiāng)，

8、30%為外聘人員。大專、本科學(xué) 歷占員工總?cè)藬?shù)的10% 中層管理人員多為外聘人員，企業(yè)雖然能夠招聘到優(yōu)秀的員工，但如何 留住員工、使員工工作達(dá)到最大的主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮員工的智力資源， 企業(yè)卻一片茫然，不知從何處著手進(jìn)行這方面的工作，致使中層管理人員的 流失率高達(dá)30%由于中層管理人員的不穩(wěn)定，導(dǎo)致各部門之間的溝通不暢、 管理流程混亂。 出于提高員工素質(zhì)、提升企業(yè)管理水平的目的，公司管理者非常重視企 業(yè)文化建設(shè)工作，但由于缺少企業(yè)管理的理論知識(shí)和企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)， 僅提出了“誠(chéng)信為先、共同發(fā)展、建設(shè)國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)”的口號(hào)，沒有在人 力資源管理體系上下內(nèi)功、重新梳理各項(xiàng)管理制度與措施，使企業(yè)

9、文化建設(shè) 流于形式。 該閥門廠所存問題主要為： 1、死板倡導(dǎo)的價(jià)值觀缺乏企業(yè)員工的認(rèn)同，老板的想法與基層員工的 想法南轅北轍，企業(yè)缺乏匯聚全體員工共同追求的企業(yè)愿景。 2、缺乏人力資源管理體系與企業(yè)價(jià)值觀的相互配合，使企業(yè)價(jià)值觀變 得空泛無力，企業(yè)核心價(jià)值觀體系沒有“落地”，企業(yè)各項(xiàng)管理制度 在很大程度上迎合了老板的隨意性。各項(xiàng)制度之間相互矛盾，甚至 在招聘、用工、考勤制度中出現(xiàn)了違反國(guó)家勞動(dòng)法規(guī)的現(xiàn)象。由于 “口號(hào)”與制度的相互背離，員工不滿情緒高漲，極大地挫傷了員 工的積極性。 3、公司員工派系分明，互不溶合，價(jià)值觀體系相互分離：國(guó)營(yíng)企業(yè)留 下的員工，對(duì)企業(yè)充滿著感情，有主人翁意識(shí)，但企業(yè)

10、的私有化使 這些員工感到前途茫然；老板的老鄉(xiāng)員工，與老板有著親屬、朋友、 同鄉(xiāng)等各種關(guān)系，自感地位優(yōu)越，自稱一體，有嚴(yán)重的排外傾向； 新招員工對(duì)企業(yè)沒有感情，過一天是一天、騎馬找馬的現(xiàn)象嚴(yán)重， 缺乏主人翁意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作精神。 針對(duì)該閥門廠的主要問題，上任三個(gè)月的人力資源部部長(zhǎng)向公司 決策層提交了人力資源管理體系的變革方案： 1、招聘新員工的評(píng)審過程中，增加“誠(chéng)信”和“團(tuán)隊(duì)精神”的評(píng) 判。除考查備選人員的能力、技能外，選擇符合公司倡導(dǎo)的新價(jià) 值觀的備選人員入選。 2、在新員工的崗前培訓(xùn)過程中，采取案例討論、專題討論、雙方辯論、 角色模擬等互動(dòng)式的培訓(xùn)方式，調(diào)動(dòng)起新員工參與企業(yè)文化討論的熱 情，在

11、潛移默化中強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值觀的傳達(dá)。 3、將新員工的崗前培訓(xùn)活動(dòng)移植成為對(duì)老員工的企業(yè)文化建設(shè)的鼓動(dòng) 活動(dòng)，一改機(jī)械灌輸為積極參與。 4、重新梳理員工薪酬體系，建立起符合新的企業(yè)價(jià)值觀的薪酬系統(tǒng)。 新的公司核心價(jià)值觀中強(qiáng)調(diào)“誠(chéng)信為先、共同發(fā)展”，在薪酬系統(tǒng)設(shè) 計(jì)上拉大不同表現(xiàn)員工的薪酬差距， 并且真正讓工作表現(xiàn)好、對(duì)公司 貢獻(xiàn)大的員工受到明確的獎(jiǎng)勵(lì)和賞識(shí)，并通過薪酬的調(diào)整予以體現(xiàn)。 5、重新建立員工績(jī)效考核體系。在績(jī)效考核指標(biāo)中增加體現(xiàn)“誠(chéng)信原 貝艮溝通、團(tuán)隊(duì)精神和技能學(xué)習(xí)”等指標(biāo)。通過對(duì)員工是否遵守企業(yè) 價(jià)值觀的考評(píng)，可以督促員工用正確的方式去獲得業(yè)績(jī)， 從而強(qiáng)化企 業(yè)倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀。 6、員

12、工的提升、任職和工作輪換上，建議將員工是否體現(xiàn)新的公司價(jià) 值觀作為重要標(biāo)準(zhǔn)之一。公司應(yīng)提升那些業(yè)績(jī)好、技能高同時(shí)又符合 公司核心價(jià)值觀要求的員工到更高的崗位。 7、健立、健全企業(yè)與員工的勞動(dòng)關(guān)系，使企業(yè)員工安心、放心、舒心 的工作。 以上這些人力資源政策的調(diào)整有效地強(qiáng)化了公司新的企業(yè)文化。通過人 力資源政策調(diào)整招聘到那些符合企業(yè)新的核心價(jià)值觀的員工，同時(shí)使那些模 范表率企業(yè)新的核心價(jià)值觀和遵守企業(yè)原則的員工得到提升和獎(jiǎng)勵(lì)。 在調(diào)整后的人力資源政策頒布后三個(gè)月，變革的成果已初露端倪： 第一，企業(yè)文化所倡導(dǎo)的“誠(chéng)信、溝通和共同發(fā)展”等價(jià)值觀，是大多 數(shù)員工希望獲得的工作環(huán)境，這些價(jià)值觀通過人力資源

13、政策形成員工可以遵 循的具體條例，使員工切實(shí)感受到了企業(yè)文化的烘染，“誠(chéng)信為先、共同發(fā)展、 建設(shè)國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)”的企業(yè)精神不再是空泛的口號(hào)，它體現(xiàn)了老板的言行 一致一一這是企業(yè)對(duì)員工的“誠(chéng)信”。 第二、“共同發(fā)展”表示了在企業(yè)獲取利益、得到發(fā)展的同時(shí)，為企業(yè)發(fā) 展做出貢獻(xiàn)的員工會(huì)同時(shí)獲得企業(yè)的認(rèn)同和回報(bào)，企業(yè)員工不再彷徨、迷茫。 企業(yè)員工可將自身利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，企業(yè)的思考正在與員工的想 法相融合，這為企業(yè)愿景的形成奠定了基礎(chǔ)。 第三、新任的人力資源部部長(zhǎng)是空降兵，員工對(duì)新任部長(zhǎng)的認(rèn)可和尊敬 擴(kuò)展成對(duì)外聘人員的認(rèn)可和尊敬，這使得原國(guó)企老員工和“老鄉(xiāng)員工”改變 了對(duì)外聘人員排斥心理，派系

14、界線被初步打破，融洽氣氛初步形成，企業(yè)正 在向團(tuán)隊(duì)精神邁進(jìn)。 四、結(jié)束語 對(duì)企業(yè)文化的忽視或放任自流，是對(duì)客觀規(guī)律的漠視和對(duì)企業(yè)前途的不 負(fù)責(zé)任。重視企業(yè)文化建設(shè)，了解掌握企業(yè)文化規(guī)律，并利用這種規(guī)律為企 業(yè)服務(wù)，是企業(yè)健康發(fā)展的基本要求。作為 企業(yè)文化載體的人力資源管理體 系，在企業(yè)文化建設(shè)過中承擔(dān)著其它管理體系所無法替代的重要作用，是企 業(yè)文化建設(shè)不可或缺的重要環(huán)節(jié)。 以戰(zhàn)略、制度、計(jì)劃、流程為主要內(nèi)容的剛性管理和以建立核心價(jià)值觀為 主要內(nèi)容的柔性管理，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的兩大管理體系，這兩大體系相互配 合、相互補(bǔ)充，成為企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。與剛性管理相比較，企業(yè)文化更 能形成企業(yè)的內(nèi)在凝聚力

15、，這種積極的、向上的員工凝聚力，是企業(yè)核心競(jìng) 爭(zhēng)力的根本所在，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。 企業(yè)文化作為一種與經(jīng)濟(jì)規(guī)律并存的客觀規(guī)律，伴隨著企業(yè)的存續(xù)過程而 存在，無時(shí)無刻不在影響著企業(yè)的各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與員工行為。企業(yè)文 化理論所構(gòu)建的人本管理思想體系，重要的價(jià)值不僅在于闡明了一套人力資 源開發(fā)與管理的獨(dú)特的文化方式，更重要的是為企業(yè)人力資源開發(fā)提供了理 論依據(jù)。在企業(yè)核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下，人力資源管理體系從形成選人、用人、 育人、留人的機(jī)制，到建立暢通、快捷的溝通平臺(tái)，使人力資源管理體系融 入到企業(yè)理念、價(jià)值與使命中。人力資源管理體系與企業(yè)文化的相互融合， 必將極大地提升企業(yè)的內(nèi)聚力和員工

16、的創(chuàng)造力，為企業(yè)的發(fā)展帶來新的生機(jī)。 歲月匆匆像一陣風(fēng)，有多少故事留下感動(dòng)。愿曾經(jīng)的相遇，無論是錦上添花，還是追悔莫及；無論是青澀年華的懵懂賞識(shí)，還是成長(zhǎng)歲月無法躲避的經(jīng)歷愿曾經(jīng)的過往，依然如花芬芳四 溢，永遠(yuǎn)無悔歲月賜予的美好相遇。 其實(shí)，人生之路的每一段相遇，都是一筆財(cái)富，尤其親情、友情和愛情。在漫長(zhǎng)的旅途上，他們都會(huì)豐富你的生命，使你的生命更充實(shí)，更真實(shí)；豐盈你的內(nèi)心，使你的內(nèi)心更慈悲，更 善良。所以生活的美好，緣于一顆善良的心，愿我們都能善待自己和他人。 一路走來，愿相親相愛的人，相濡以沫，同甘共苦，百年好合。愿有情有意的人，不離不棄，相惜相守，共度人生的每一個(gè)朝夕直到老得哪也去不了，依然是彼此手心里的寶，感恩 一路有你！ 斗轉(zhuǎn)星移，物是人非。盡管有的背影，已經(jīng)是最