八步趕蟬輕松搞定績效加薪

1、八步趕蟬輕松搞定績效加薪 一個(gè)組織如何有效地吸引、激勵和保留其人力資源已經(jīng)成為組織獲取長期競爭優(yōu)勢的最重要的資源。 現(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織的扁平化，努力提高組織的勞動生產(chǎn)效率和人員配置效率，這樣使得組織內(nèi)部 晉升的機(jī)會越來越少。在這種情況下，企業(yè)為了鼓勵員工創(chuàng)造高級效，通常都會將加薪與員工的績效相關(guān)聯(lián)，即依據(jù) 員工考核的結(jié)果來安排員工的加薪，績效加薪能給員工更多的認(rèn)可和獎勵。 對大多數(shù)月薪制的員工來說，績效加薪是 為績效付酬的具體體現(xiàn)”，而為績效付酬”是當(dāng)今薪酬管理中最重要的兩 大主題之一（另一個(gè)主題是和為股東創(chuàng)造的價(jià)值相稱）。絕大多數(shù)的員工都希望公司能根據(jù)他們的工作業(yè)績來支付報(bào)酬，

2、而績效加薪是實(shí)現(xiàn)這個(gè)期望的重要載體。 因此，績效加薪的目的是激勵員工，為員工的工作業(yè)績提供獎勵，使員工的基本薪資和員工對組織的貢獻(xiàn)、價(jià)值 觀保持一致，而并非是要區(qū)別員工的績效差別。雖然績效加薪會導(dǎo)致員工之間的薪資差別，但這種差別能反映員工之 間績效的差距，績效優(yōu)秀的員工的薪資理所當(dāng)然得到增加。 當(dāng)然，績效優(yōu)秀的員工的薪資理所當(dāng)然應(yīng)當(dāng)?shù)玫皆黾?。但是，在決定給員工加薪時(shí)，科學(xué)的薪資管理不但應(yīng)該考 慮員工的績效，而且也需要考慮員工當(dāng)前的薪資對比率的水平（薪資對比率=（目前薪資一薪級下限）+（薪級上限一 薪級下限）X100%。薪資對比率計(jì)算請參考實(shí)施績效加薪的具體步驟三）。舉例來說：假如某企業(yè)平均加薪

3、為10%，對 績效等級為優(yōu)秀的員工， 如果其薪資對比率在薪資等級內(nèi)的級別較低，薪資對比率 25%的話，那么可以給其增加15% , 甚至20%的基本薪資；但是如果其薪資對比率處于50%的水平，則只能增加 10%的薪資；而如果其薪資對比率已經(jīng)處 于76%的水平了，則其績效加薪的比例會低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪資了。 績效加薪八步法 步驟一、確定績效加薪的預(yù)算。假設(shè)公司對加薪預(yù)算為8%，公司發(fā)放的基本總薪資是 2000萬，則8%的加薪預(yù)算 是160萬； 步驟二、匯總員工績效評估結(jié)果，統(tǒng)計(jì)員工分布在各績效等級中的百分比例。假設(shè)績效等級比例為：優(yōu)秀20% （ A 等），良好40% （B等），

4、合格30% （C等），不合格10% （D等）；見圖1 績效評估等級 特秀（A等） 良好（B等） 合格（C等） 不合格（D等） 員工分布比例（%） 20% 40% 30% 10% 步驟三、根據(jù)公司的實(shí)際情況來統(tǒng)計(jì)員工薪資對比率取值范圍的百分比。假設(shè)薪資對比率處于四分位員工的百分 比為15%，處于三分位員工的百分比為 40%，處于二分位員工的百分比為 25%，處于一分位員工的百分比為 20%。（薪 資對比率=（目前薪資一薪級下限）+（薪級上限一薪級下限）X100%，薪資對比率 25%的為一分位，薪資對比率在 26%50%范圍內(nèi)的為而分位，薪資對比率在51%75%范圍的為三分位，薪資對比率 76%的

5、為四分位）；見圖2 薪資對比率 四分位 三分位 二分位 一分位 76% 51%75% 26%50% V 25% 員工分布比例 15% 40% 25% 20% 步驟四、將員工績效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，確定績效矩陣圖中每個(gè)單元格的員工百分 比，形成績效矩陣圖3 ,績效矩陣圖3 ,中（紅顏色）所有單元格的百分?jǐn)?shù)相加的總和等于100%。 （A1=3%,A2=8%,A3=5%,A4=4%;A1=3% 的意思是企業(yè)中有 3%的人員，他們的績效等級為 A并且薪資比率處于上分位； B1、B2、B3、B4、以及 C1、C2、C3、C4 同理）；績效矩陣圖（3） 步驟五、假設(shè)績效矩陣圖3中每

6、個(gè)單元格中的員工基本薪資增長如圖4所示。（假設(shè)處于C1方格中績效評估等級 為C等且薪資對比率為上分位的員工績效加薪為1X，處于C2方格中的員工績效加薪為1.2X，處于C3方格中的員工 績效加薪為1.4X，處于C4方格中的員工績效加薪為1.6X ；其余績效等級為 B等、A等如圖所示，績效等級為D的不予績效加薪）；績效矩陣圖（4） 步驟六、將圖3中（紅顏色）各單元格中的員工分布比例乘以圖4中（紅顏色）各單元格中績效加薪的百分比, 形成圖5;績效矩陣圖（5） 步驟七、將圖5所有單元格中數(shù)字相加和味 8%, 8%即公司績效加薪的預(yù)算，計(jì)算得出X的值，再用X的值來計(jì) 算不同績效等級員工的基本薪資調(diào)整的百

7、分比。如圖6。績效矩陣圖（6） 步驟八、根據(jù)預(yù)算情況，對績效矩陣圖中每個(gè)單元表格中加薪比例分別運(yùn)用到各部門之中，在總調(diào)薪成本不變條 件下進(jìn)行微調(diào)，知道各部門的績效加薪總和與預(yù)算加薪總額一致為止。 工號 齋 建段畫整 述 擬網(wǎng)整苗 詐 倒 1023 6 5ooa A 加 4500 421 g磁 1456 6 二施 3a B JID% 352.0 341 106% 17E9 7 四分徒 2900 B 7Jff% 2330 20 Q 6PM g 1 2?(ir： C 6肢 1320 IM 55K 145J r b 1 2400 r c 5j% n l.O P 1H 儡 ITS? s 二分疽 two

8、A 13OT1 247 0 240 口必 2口 劉蕓璋 9 LW B 9 0% I53Q 14 82!C 345+ 9 55 C 6 Um P3J& 85 5554 9 二分疽 E 1105； 143 Q lie 10 2J20 9 一分僅 1) H 14? .5 臨 S453 9 mt 900 D 丨0% DO t DO?； 由于績效加薪是永久性的增加，如果每年都實(shí)施績效加薪，這樣會不斷增加企業(yè)的薪酬成本。于是很多企業(yè)選擇 了一次性績效獎金的方式。從廣義上來說，一次性績效獎金也屬于績效加薪的范疇，是一種一次性支付的績效加薪。 對企業(yè)來說，一次性績效獎金具有兩個(gè)方面的優(yōu)勢：第一，一次性績效獎金

9、可以維持績效和薪酬掛鉤的情況下減 少因基本薪資的累積性增加所引起的固定成本的增加；第二，可以保障企業(yè)內(nèi)薪資對比率處于上分位的那部分員工的 薪酬不斷上漲，從而避免突破薪酬結(jié)構(gòu)范圍的問題，還同時(shí)保護(hù)了高薪資員工的工作積極性。 對員工來說，一次性績效獎金相對于績效加薪的優(yōu)勢要少很多，從長期過程來看，員工實(shí)際得到的獎金數(shù)額肯定 要比績效加薪的情況下要少得多。如果企業(yè)長期采取一次性績效獎金的方式，則有可能導(dǎo)致員工采取一些不利于提高 績效的消極行為。 實(shí)踐中，很多企業(yè)都采取績效加薪和一次性績效獎金交替使用。至于采取何種加薪方式，企業(yè)需要根據(jù)具體情況 而定。一般而言，對于處在初創(chuàng)期、快速成長期的企業(yè)較多采用

10、績效加薪的方式；而對于處在平穩(wěn)期、衰退期的企業(yè) 則更多地采用一次性績效獎金的方式；當(dāng)企業(yè)處在成熟期的時(shí)候，則是交替使用的最佳時(shí)機(jī)。 精敖加薪與Tt性籍效獎金的成本比較（圖找） 單位；人民幣 績覿加薪 -次性議效獎金| 基玄殊費(fèi) 年薪） 100000 100000 第一年U瞞W兀 1CC00 10000 加薪肓的基玄斬資 110000 100000 第一年禪墩U啲成京 10000 P 10000 第二年噺1附 110000*10511000 100000*10710000 加薪后的基本輛資 110QK+1 IO=121 W0 1CX00 第二隼浄増啲慮本 10000+11000=12100 20

11、000 第三年U噺10九 iiiiooEr looca 抑薪后的基 弼費(fèi) 121000+12100=133100 1000CIO 第三年I爭増加的威蘋 2LOOO-H21K-331M 30000 第四年瞞1聯(lián) 133100*1C%-13310 loooa 加新后的基本薪資 133100+13310=1410 100000 箱囲年1爭增勺啲瞬 33100+13310=46410 40000 第五年加薪1琳 1461CO4,1C%-14641 10000 加薪后的基本薪赍 146410+14641=16L(J51 10X00 第五年律増加的成貳 46410+14411051 500CO 實(shí)施績效加

12、薪應(yīng)該注意的問題 目前，由于很多企業(yè)本身制度的缺失，加薪毫無依據(jù)，沒有按照一定的程序來科學(xué)合理的對高績效員工實(shí)施加薪, 結(jié)果使得作為重要激勵手段的績效加薪，起不到應(yīng)有的效果。因此，為了使績效加薪合理并起到激勵作用，在實(shí)施績 效加薪時(shí)，應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面： 績效加薪成功的前提 盡管很多公司都努力嘗試讓績效加薪能發(fā)揮作用。但事實(shí)上，這些公司運(yùn)用績效加薪并不很成功。主要原因有兩 個(gè)方面：一方面從公司的角度來看，績效加薪的幅度通常都很小，這使得員工的基本薪資不受其績效水平的影響；另 一方面從員工的角度來看，許多態(tài)度調(diào)查顯示：員工的高績效往往會招致同事的冷風(fēng)熱潮，使得同事相互之間更加缺 乏信任，從而影

13、響同事之間的團(tuán)結(jié)與合作。 要想成功實(shí)施績效加薪計(jì)劃，使之能發(fā)揮激勵作用，必須滿足兩個(gè)條件：第一、必須有一套科學(xué)合理的績效評估 制度；第二、企業(yè)的管理者應(yīng)該向員工傳遞這樣的價(jià)值觀：企業(yè)能夠評價(jià)員工績效的差別，并能根據(jù)績效差異來支付 報(bào)酬，作為管理者必須使員工知道為創(chuàng)造高績效而作的努力會增加他們的報(bào)酬。 績效加薪幅度 通常我們做績效加薪時(shí)，有兩個(gè)方面需要考慮： 其一，員工的績效加薪幅度是否需要與公司的業(yè)績相關(guān)聯(lián)？如果在過去的一年里，公司的業(yè)績不好，是否會影響 到下一年度的績效加薪預(yù)算？一般來說，不應(yīng)該影響下一年度的績效加薪預(yù)算。因?yàn)?，績效加薪是影響未來的薪資水 平，所以不適合作為載體來反映公司過去

14、的業(yè)績。而分紅、獎金等其它可變薪酬則是反映過去績效的重要工具。 其二，公司未來的前景是否會影響公司的加薪幅度？應(yīng)該影響，因?yàn)樾劫Y的增長要通過未來的業(yè)績來補(bǔ)償。不管 未來的前景如何，公司的前景對基本薪資增長的影響都不應(yīng)該太大。因?yàn)楣拘枰行У匚捅Ａ魞?yōu)秀員工，那么 其基本薪資在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)都應(yīng)該是具有競爭力的。 根據(jù)績效確定績效加薪 績效加薪是為員工的績效改進(jìn)而不是新的工作職責(zé)付酬。所以績效加薪的增幅和調(diào)整薪資后的薪資等級應(yīng)該與績 效相關(guān)聯(lián)，也就是說，員工的績效加薪的增資幅度應(yīng)該與員工的考核結(jié)果成正比。能同時(shí)考慮員工的績效水平和現(xiàn)行 薪資對比率對績效加薪的影響的常見工具是績效矩陣。實(shí)踐中，

15、我們給績效最好的員工加薪額度，給績效最差的員工 加薪額度，這兩者的績效加薪差額應(yīng)該大致等同于其績效的差異。 績效加薪的時(shí)效性 從績效加薪的頻率來看，很多公司基本上是每年一次。而具體加薪的時(shí)間段通常分兩種： 第一種是根據(jù)各員工的入職周年進(jìn)行，就是員工的工作年資每滿一年就做一次績效加薪。這種方式一般不會占用 主管很多時(shí)間，但是每月都要做績效加薪，勢必會造成管理上的負(fù)擔(dān)。 第二種就是對所有員工的績效評估和加薪集中在一個(gè)時(shí)間段進(jìn)行，某個(gè)時(shí)間段內(nèi)造成主管工作量過大，但是能夠 容易減輕管理負(fù)擔(dān)。實(shí)踐中，大多數(shù)企業(yè)是采用的第二種方式。 盡管大多數(shù)公司的績效加薪是每間隔12個(gè)月進(jìn)行一次，但并不意味著這些公司是

16、在同一時(shí)間段做加薪的。實(shí)踐中， 我們對試用期的員工以及新晉升的員工的考核和加薪應(yīng)該更加頻繁，在員工通過了試用期或提拔后的一段時(shí)間內(nèi)應(yīng)及 時(shí)為其加薪。相反，如果員工在崗位上已經(jīng)成熟而且薪資也高，那么我們則可以將績效加薪的間隔延長到18個(gè)月24 個(gè)月也很正常。因?yàn)殡S著員工的經(jīng)驗(yàn)越來越豐富，履行工作職責(zé)越來越嫻熟，員工在工作中新增加的價(jià)值也將會越來 越少。隨著員工績效改善速度的放慢，其薪資的增長速度也相應(yīng)減慢，這樣就可以保持績效與薪資增加的一致性了。 總之，適當(dāng)延長薪資調(diào)整的間隔期是有利的，因?yàn)樗环矫婵梢允剐劫Y調(diào)整更健康、更具有激勵作用；另一方面，它 能有效地減少每隔12個(gè)月調(diào)整一次薪資所帶來的副作用，如同事之間的惡性競爭、認(rèn)為薪資調(diào)整是一項(xiàng)應(yīng)得的權(quán)利等 等。 績效加薪的公平性 很多奉行為績效付酬”理念的企業(yè)的薪資增長只有兩種形式：績效加薪和晉升加薪。但是現(xiàn)實(shí)工作中，還有很多的 薪資增長不是基于績效的，例如：普調(diào)，由于生活費(fèi)用的提高而進(jìn)行的薪資調(diào)整；公平加薪，如公司或者部門合并， 需要將低的一方薪資提高到與另一方持平；基于薪酬競爭力的加薪，因?yàn)檎{(diào)查顯示公司的薪酬水平落后于業(yè)界平均水 平；基于挽留的加薪，如員工被挖腳了等。這類加薪不是基于績效和貢獻(xiàn)