后備人才培養(yǎng)方案

1、后備人才培養(yǎng)方案 總則 一、目的 建立和完善公司人才培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后 備人才甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn) 等人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建 立我公司的人才梯隊(duì)，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才資本支持。 二、培養(yǎng)目標(biāo) 始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng) 專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作 領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本部門工作領(lǐng)域具 備全面知識(shí)，有較高管理水平的人才。 三、主要內(nèi)容 1、后備人才的甄選； 2、崗位輪換； 3、內(nèi)部兼職； 4、

2、人才調(diào)配； 6、人才培養(yǎng)的考核評(píng)價(jià)； 7、晉升與淘汰。 四、適用范圍 公司全體員工 后備人才的甄選 、目的 通過科學(xué)的測(cè)評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才, 以樹立公司用人及人才晉升理念。 二、甄選條件 （一）知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)：知識(shí)全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績(jī)出色，綜合素質(zhì) 較強(qiáng)，并且服眾的人員 （二）關(guān)鍵資質(zhì)：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計(jì)劃組織能力；4、 管理控制能力；5、應(yīng)變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8領(lǐng)導(dǎo) 能力；9、決斷力；10、人際關(guān)系能力；11、團(tuán)隊(duì)合作能力；12、 承受壓力的能力。 注：1、后備人才分類：管理類、財(cái)務(wù)類、營(yíng)銷類、技術(shù)類 2、以上各類人員資質(zhì)要求

3、為初定，具體要求根據(jù)各部門用人理念 可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。 （三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì) 1、性格特征 2、職業(yè)傾向 3、綜合能力 4、心理測(cè)試 三、甄選工具 1、基本條件通過個(gè)人材料進(jìn)行分析。 2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。 3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助一些測(cè)評(píng)軟件進(jìn)行測(cè)評(píng)。 四、后備人才甄選 后備人才主要是指各部門為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲(chǔ)備的一些可替代 某些中級(jí)或高級(jí)崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。一般來說，對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵崗 位的繼任者要選定12名候選人。 五、后備人才甄選程序 各部門向人力資源部提交后備人才候選人名單人力資源部組織 對(duì)提交的名單進(jìn)行綜合評(píng)定人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方 案一一培訓(xùn)

4、方案的實(shí)施一一培訓(xùn)效果的反饋。 崗位輪換 一、輪崗對(duì)象及目的 崗位輪換主要針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于 為公司培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。 二、輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間 由各部門根據(jù)實(shí)際情況確定。輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。 三、輪崗與晉升的關(guān)系 所有后備人才必須在輪過2個(gè)以上崗位才能晉升為中層管理人員。 四、輪崗審批 1、各部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批一一報(bào)人力資源部備案； 2、 跨部門輪崗：由各部門提案 人力資源部審核總經(jīng)理審批。 五、輪崗人員管理 1、跨部門崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作 由

5、新部門考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原部門，作為年度績(jī)效考核的依 據(jù)。 2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方 部門。 內(nèi)部兼職 一、目的 增強(qiáng)對(duì)其他部門的認(rèn)識(shí)和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為公司培 養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。 二、適用對(duì)象 中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。 三、兼職人員的定位 兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作 過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動(dòng)，兼職人員應(yīng)參加 所在部門的有關(guān)會(huì)議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門 領(lǐng)導(dǎo)的管理。 四、兼職周期 兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計(jì)工作時(shí)間 不

6、能低于1天。 五、兼職形式和職務(wù) 內(nèi)部兼職只能采取跨部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職 為主。 六、工作開展方式 1、兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)責(zé)人與當(dāng)事人商定, 并納入該部門工作總計(jì)劃，同時(shí)，兼職人員工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)派出部門備案。 2 、一般情況下，兼職人員應(yīng)采取每半天到兼職部門工作，另半天回 原部門工作的方式。 七、人員管理 1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。 2、 審批程序：各部門提案-人力資源部審核總經(jīng)理審批。 3、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件， 并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。 人才調(diào)配 、目的 加強(qiáng)各部門人才內(nèi)部合理流動(dòng)，

7、優(yōu)化配置公司人力資源 二、原則 1、符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略； 2、在不損害調(diào)出部門利益的前提下，符合調(diào)入部門人才需求； 3、符合員工個(gè)人能力和潛力的發(fā)揮； 4、優(yōu)先考慮新成立公司（部門）和新項(xiàng)目的人力資源需求。 三、適用對(duì)象 因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過其他途徑獲取 的一些特殊崗位或急需人才。 四、調(diào)配申請(qǐng) 由需求部門向人力資源部提出人才申請(qǐng)，經(jīng)過審核確認(rèn)后，對(duì)內(nèi)發(fā)出 招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。 人才培養(yǎng)模式 “人才培養(yǎng)模式”是指在一定的現(xiàn)代教育理論、教育思想指導(dǎo)下，按照特定的 培養(yǎng)目標(biāo)和人才規(guī)格，以相對(duì)穩(wěn)定的教學(xué)內(nèi)容和課程體系，管理制度和評(píng)估方 式，實(shí)施人才教

8、育的過程的總和。 它具體可以包括四層涵義： （1）培養(yǎng)目標(biāo)和規(guī)格； （2）為實(shí)現(xiàn)一定的培養(yǎng)目標(biāo)和規(guī)格的整個(gè)教育過程； （3）為實(shí)現(xiàn)這一過程的一整套管理和評(píng)估制度； （4）與之相匹配的科學(xué)的教學(xué)方式、方法和手段。 +管理和 如果以簡(jiǎn)化的公式表示，即：目標(biāo)+過程與方式（教學(xué)內(nèi)容和課程 評(píng)估制度+教學(xué)方式和方法） 1、總則 第一條目的 建立和完善公司人才培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合 理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊(duì)伍，建立我們公司的人才梯隊(duì)，為 公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。 第二條原則 堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出” 的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)

9、。 第三條人才培養(yǎng)目標(biāo) 公司人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng) 政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才 指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或 本部門工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)，有較高管理水平的人才。 第四條人才培養(yǎng)組織體系 公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和各項(xiàng)目組作為人才培養(yǎng) 的基地負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施，人力資源部 作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的 制定、培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。 第五條主要內(nèi)容 本管理辦法由以下幾個(gè)方面組成

10、：戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成、戰(zhàn)略人才的 甄選、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)模式、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。 2、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成 公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系由“雛鷹計(jì)劃”、“飛鷹計(jì)劃”和“精鷹計(jì)劃”和 “雄鷹計(jì)劃”四個(gè)部分組成。由這四個(gè)部分共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略人才庫。 第六條“雛鷹計(jì)劃” 該計(jì)劃旨在通過對(duì)有上進(jìn)心、樂于學(xué)習(xí)、積極進(jìn)取的新入職大學(xué)生的培養(yǎng), 使其逐步成為成長(zhǎng)為部門技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干。 第七條“飛鷹計(jì)劃” 該計(jì)劃旨在通過對(duì)公司現(xiàn)有的有兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)的、有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì) 的普通員工進(jìn)行培養(yǎng)，使其逐步成長(zhǎng)為各職能部門的負(fù)責(zé)人。 第八條“精鷹”計(jì)劃 該計(jì)劃旨在通過對(duì)公司有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì)的中層

11、管理干部進(jìn)行培養(yǎng)，使其 逐步成長(zhǎng)為公司能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才，為公司副總、總監(jiān)一級(jí)的崗位儲(chǔ)備人才。 第九條“雄鷹計(jì)劃” 該計(jì)劃旨在對(duì)通過對(duì)現(xiàn)有高級(jí)管理人員和技術(shù)領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)，使其逐步 成長(zhǎng)為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴(kuò)張作好準(zhǔn)備。 通過上述四個(gè)計(jì)劃，逐步將培養(yǎng)對(duì)象培養(yǎng)成為關(guān)鍵崗位繼任者和公司后備 人才。關(guān)鍵崗位主要指公司根據(jù)當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級(jí)和 高級(jí)崗位。后備人才主要是指公司為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲(chǔ)備的一些可替代公 司某些中、高級(jí)崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。 3、戰(zhàn)略人才的甄選 第十條目的 通過科學(xué)的測(cè)評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)或?qū)I(yè)潛質(zhì)的后備人 才，以樹立公司用人及人

12、才晉升理念。 第十一條甄選條件 進(jìn)入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊(duì)伍的員工必須能夠勝任現(xiàn)有崗位工作，有強(qiáng)烈進(jìn)取精 神，有一定的培養(yǎng)潛質(zhì)。 第十二條甄選工具 1、戰(zhàn)略人才推薦表（見附件一） 2、職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評(píng)價(jià)測(cè)試問卷（見附件二） 3、管理人員能力評(píng)價(jià)表（見附件三） 4、職業(yè)滿意度測(cè)試（見附件四） 5、霍蘭德職業(yè)傾向測(cè)驗(yàn)量表（見附件五） 第十三條甄選程序 對(duì)于公司戰(zhàn)略人才，首先由人力資源部根據(jù)甄選條件和甄選工具提候選人 員名單，然后由總經(jīng)理確認(rèn)戰(zhàn)略人才庫入選人員名單。 4、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式 為了適應(yīng)不同崗位的需要，結(jié)合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對(duì)戰(zhàn)略人 才采用下列兩種培養(yǎng)模式： 第十四條復(fù)合型經(jīng)營(yíng)

13、管理人才培養(yǎng)模式 對(duì)于復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才，公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作 （不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項(xiàng)目工作+繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結(jié) 合的方式進(jìn)行培養(yǎng)。 第十五條 業(yè)務(wù)/管理型專才培養(yǎng)模式 對(duì)于業(yè)務(wù)/管理型專才，強(qiáng)調(diào)又紅又專，在業(yè)務(wù)線和管理線上深度培養(yǎng)。公 司采取線*叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域內(nèi)輪崗+項(xiàng)目工作+繼續(xù)教育+ 內(nèi)部指導(dǎo)人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進(jìn)行培養(yǎng)。 4、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)模式 為了適應(yīng)不同崗位的需要，結(jié)合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對(duì)戰(zhàn)略人 才采用下列兩種培養(yǎng)模式： 第十四條復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才培養(yǎng)模式 對(duì)于復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才，公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即采

14、用：輪崗工作 （不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項(xiàng)目工作+繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結(jié) 合的方式進(jìn)行培養(yǎng)。 第十五條 業(yè)務(wù)/管理型專才培養(yǎng)模式 對(duì)于業(yè)務(wù)/管理型專才，強(qiáng)調(diào)又紅又專，在業(yè)務(wù)線和管理線上深度培養(yǎng)。公 司采取線*叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域內(nèi)輪崗+項(xiàng)目工作+繼續(xù)教育 內(nèi)部指導(dǎo)人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進(jìn)行培養(yǎng)。 5、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法 為了保證人才培養(yǎng)的針對(duì)性、有效性，公司對(duì)列入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計(jì)劃的各 級(jí)人員采用不同的培養(yǎng)方式。 第一部分：對(duì)于列入“雛鷹計(jì)劃”的人員 對(duì)于列入“雛鷹計(jì)劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、在職培訓(xùn)、外部培 訓(xùn)等方法進(jìn)行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下： 第十六條內(nèi)部導(dǎo)師 根

15、據(jù)公司內(nèi)部導(dǎo)師手冊(cè)及公司內(nèi)部導(dǎo)師管理制度，對(duì)列入“雛鷹 計(jì)劃”的人員進(jìn)行培養(yǎng)。 第十七條在職培訓(xùn) 凡列入公司“雛鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司培訓(xùn)積分管 理制度完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不在作為公司戰(zhàn) 略人才進(jìn)行培養(yǎng)。 第十八條外部培訓(xùn) 根據(jù)公司培訓(xùn)管理制度，凡列入公司“雛鷹計(jì)劃”的戰(zhàn)略人才可以參 加公司付費(fèi)的外部長(zhǎng)短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽 署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。 第二部分：對(duì)于列入“飛鷹計(jì)劃”的人員 對(duì)于列入“飛鷹計(jì)劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、在職培 訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下： 第

16、十九條內(nèi)部導(dǎo)師 “飛鷹 根據(jù)公司內(nèi)部導(dǎo)師手冊(cè)及公司內(nèi)部導(dǎo)師管理制度，對(duì)列入 計(jì)劃”的人員進(jìn)行培養(yǎng)。 第二十條崗位輪換 1、輪崗目的：由于飛鷹計(jì)劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員，所以其崗位輪換 的目的主要是使其能夠熟悉部門內(nèi)部不同崗位的主要職責(zé)和不同崗位間的配合 情況。 2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。 3、輪崗范圍：本部門內(nèi)部不同崗位間的輪換。 4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月和六個(gè)月，具體輪崗時(shí)間由各單 位根據(jù)實(shí)際情況確定。 5、輪崗審批：部門內(nèi)部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批，公司人力資源部備 案。 6、輪崗人員的管理：部門內(nèi)部輪崗的人員仍由部門經(jīng)理對(duì)其日常工作進(jìn)行 管理。 第二一條內(nèi)

17、部培訓(xùn) 凡列入公司“飛鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司培訓(xùn)積分管 理制度完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn) 略人才進(jìn)行培養(yǎng)。 第二十二條外部培訓(xùn) 根據(jù)公司培訓(xùn)管理制度，凡列入公司“飛鷹計(jì)劃”的戰(zhàn)略人才可以參 加公司付費(fèi)的外部長(zhǎng)短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽 署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。 第三部分：對(duì)于列入“精鷹計(jì)劃”的人員 對(duì)于列入“精鷹計(jì)劃”的后備人員可以采取內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、內(nèi)部培 訓(xùn)師、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下： 第二十三條內(nèi)部導(dǎo)師 “精鷹 根據(jù)公司內(nèi)部導(dǎo)師手冊(cè)及公司內(nèi)部導(dǎo)師管理制度，對(duì)列入

18、 計(jì)劃”的人員進(jìn)行培養(yǎng)。 第二十四條崗位輪換 1、輪崗目的：由于精鷹計(jì)劃主要在于培養(yǎng)高層管理人員和技術(shù)拔尖人才、 銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要 職責(zé)和不同部門間的配合情況。 2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。 3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。 4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗 時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。 5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。 6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其日常 工作進(jìn)行管理。 第二十五條 內(nèi)部培訓(xùn)師 為了滿足公司高級(jí)崗位所必須的溝通

19、能力、表達(dá)能力以及知識(shí)自主積累總 結(jié)能力，凡列入公司“精鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才，根據(jù)公司內(nèi)部培訓(xùn)師管 理制度，報(bào)名參加內(nèi)部培訓(xùn)師，并完成相應(yīng)的工作。凡不報(bào)名參加內(nèi)部培訓(xùn) 師或未能完成內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才 進(jìn)行培養(yǎng)。 第二十六條內(nèi)部培訓(xùn) 凡列入公司“精鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司培訓(xùn)積分管 理制度完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn) 略人才進(jìn)行培養(yǎng)。 第二十七條外部培訓(xùn) 根據(jù)公司培訓(xùn)管理制度，凡列入公司“精鷹計(jì)劃”的戰(zhàn)略人才可以參 加公司付費(fèi)的外部長(zhǎng)短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽 署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公

20、司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。 第四部分：對(duì)于列入“雄鷹計(jì)劃”的人員 對(duì)于列入“雄鷹計(jì)劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)師、在職 培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方法進(jìn)行培養(yǎng)。具體內(nèi)容如下： 第二十八條崗位輪換 （公 1、輪崗目的：由于雄鷹計(jì)劃主要為公司培養(yǎng)分公司總經(jīng)理級(jí)或副總經(jīng)理 司運(yùn)營(yíng)副總經(jīng)理、營(yíng)銷副總經(jīng)理、工程副總經(jīng)理）人才，所以其崗位輪換的目 的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責(zé)和不同部門間的配合情況。運(yùn)營(yíng) 副總經(jīng)理主管財(cái)務(wù)部、綜合部、報(bào)建部、成本部、營(yíng)銷副總經(jīng)理主管銷售和策 劃、工程副總經(jīng)理主管工程部、監(jiān)理部、招標(biāo)部，針對(duì)上述主管區(qū)域不同將有 針對(duì)性的培訓(xùn)。 2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

21、 3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。 4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗 時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。 5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。 6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其日常 工作進(jìn)行管理。 第二十九條內(nèi)部培訓(xùn)師 為了滿足公司高級(jí)崗位所必須的溝通能力、表達(dá)能力以及知識(shí)自主積累總 結(jié)能力，凡列入公司“雄鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才，必須根據(jù)公司內(nèi)部培訓(xùn) 師管理制度，報(bào)名參加內(nèi)部培訓(xùn)師，并完成相應(yīng)的工作。凡不報(bào)名參加內(nèi)部 培訓(xùn)師或未能完成內(nèi)部培訓(xùn)師管理制度規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略 人才進(jìn)行培養(yǎng)。 第三

22、十條內(nèi)部培訓(xùn) 凡列入公司“雄鷹計(jì)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司培訓(xùn)積分管 理制度完成必須的積分。規(guī)定期限內(nèi)沒有積滿培訓(xùn)積分的將不再作為公司戰(zhàn) 略人才進(jìn)行培養(yǎng)。 第三十一條外部培訓(xùn) 根據(jù)公司培訓(xùn)管理制度，凡列入公司“雄鷹計(jì)劃”的戰(zhàn)略人才可以參 加公司付費(fèi)的外部長(zhǎng)短期培訓(xùn)，但必須與公司簽訂相應(yīng)的培訓(xùn)協(xié)議，凡拒不簽 署培訓(xùn)協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。 6戰(zhàn)略管理人才的淘汰與晉升 第三十二條目的 為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實(shí)施，促進(jìn)公司戰(zhàn)略人才積極進(jìn)取 的精神，公司戰(zhàn)略人才將實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，每半年和公司其它管理制度相結(jié)合進(jìn) 行調(diào)整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才

23、加入。 第三十三條淘汰 經(jīng)過績(jī)效考核，不能勝任現(xiàn)有工作崗位的，由主管領(lǐng)導(dǎo)建議，經(jīng)人力資源 部確認(rèn)沒有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì)的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進(jìn)行培養(yǎng)。 在培養(yǎng)過程中，未能達(dá)到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第 三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓(xùn)協(xié)議的，或未能達(dá)到本制度第二十六條和第三十 規(guī)定不報(bào)名參加內(nèi)部培訓(xùn)師的，經(jīng)人力資源部確認(rèn)不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。 凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計(jì)劃的人員，仍有機(jī)會(huì)再次進(jìn)入公司戰(zhàn)略人才 培養(yǎng)計(jì)劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進(jìn)入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計(jì)劃的資 格。 公司將根據(jù)培訓(xùn)評(píng)估管理辦法對(duì)各層次戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)工作進(jìn)行評(píng)估， 在評(píng)估過程中凡不配合評(píng)估工作的個(gè)人，人力資源部將根據(jù)具體情況考慮淘汰 出戰(zhàn)略人才管理庫。 第三十四條晉升 當(dāng)公司出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，將優(yōu)先從