中油吉化廠辦集體企業(yè)改革發(fā)展戰(zhàn)略探索

1、中油吉化_廠辦集體_企業(yè)改革發(fā)展戰(zhàn)略探索4第2章吉化集體企業(yè)的形成與現(xiàn)狀分析2.1吉林石化公司背景簡(jiǎn)介中國(guó)石油吉林石化公司的前身是吉林化學(xué)工業(yè)公司（簡(jiǎn)稱“吉化”）。1950年，新中國(guó)剛剛成立，經(jīng)中央財(cái)政經(jīng)濟(jì)委員會(huì)批準(zhǔn)，“三大化”列為國(guó)家“一五”期間156項(xiàng)重點(diǎn)工程。1954年，以“三大化”為標(biāo)志的新中國(guó)第一個(gè)大型化學(xué)工業(yè)基地在吉林市開始興建。以生產(chǎn)染料中間體為主，同時(shí)生產(chǎn)部分醫(yī)藥農(nóng)藥等無(wú)機(jī)化工產(chǎn)品的吉化染料廠、以生產(chǎn)化肥為主的吉化化肥廠、以煤化工與石油化工并舉生產(chǎn)基本化工原料的吉化電石廠，經(jīng)過(guò)三年建設(shè)，1957年建成投產(chǎn)。1958年吉林化學(xué)工業(yè)公司正式成立。隨著石油工業(yè)的發(fā)展，七十年代后，又相

2、繼建設(shè)成年加工原油250萬(wàn)噸的煉油廠、有機(jī)合成廠、試劑廠、機(jī)械廠、動(dòng)力廠、污水處理廠等。此時(shí)，為安置全民家屬及子女就業(yè)的工商農(nóng)并舉的廠辦大集體應(yīng)運(yùn)而生。堅(jiān)持以創(chuàng)業(yè)促就業(yè)，解除了廣大職工的后顧之憂，促進(jìn)了生產(chǎn)的發(fā)展和社會(huì)的安定團(tuán)結(jié)。1998年吉林化學(xué)工業(yè)公司，上劃中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司，1999年重組為中國(guó)石油吉林石化公司、吉化集團(tuán)公司，2000年吉化集團(tuán)公司與吉林石化公司正式分立運(yùn)行，2007年吉林石化公司與吉化集團(tuán)公司整合為中國(guó)石油吉林石化公司。吉林石化作為新中國(guó)化學(xué)工業(yè)的長(zhǎng)子，新中國(guó)的第一桶染料、第一袋化肥、第一爐電石就誕生在這里。50多年來(lái)，累計(jì)向國(guó)家上繳利稅近500億元，取得科研成果7

3、00多項(xiàng)，獲得國(guó)家級(jí)榮譽(yù)100多項(xiàng)，為我國(guó)化學(xué)工業(yè)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。截至2010年末，吉林石化由最初的染料、化肥、電石“三大化”，發(fā)展成為擁有原油加工能力1000萬(wàn)噸、乙烯生產(chǎn)能力85萬(wàn)噸、總資產(chǎn)270億元的大5型煉化一體化企業(yè)?！笆濉逼陂g，吉化將按照國(guó)家總體要求，以科學(xué)發(fā)展為主題，以加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為主線，以打造千億元產(chǎn)業(yè)基地為目標(biāo)，統(tǒng)籌做好“四加一”發(fā)展文章。（打造“千萬(wàn)噸煉油能力，百萬(wàn)噸乙烯規(guī)模，國(guó)家碳纖維研發(fā)生產(chǎn)中心，中國(guó)石油東北地區(qū)碳四和碳五資源集聚加工基地”和“建設(shè)燃料乙醇新業(yè)務(wù)板塊”）。堅(jiān)持走“兩高兩化”（高舉高打，高端化、差別化）發(fā)展之路。構(gòu)建“一核兩翼三支撐

4、”（以煉化業(yè)務(wù)為核心，以“燃料乙醇、集體企業(yè)”為兩翼，以創(chuàng)新體系、人才體系、礦區(qū)服務(wù)體系為發(fā)展重要支撐）發(fā)展格局。彰顯安全、綠色、和諧發(fā)展理念，力爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)總量和員工人均收入再翻一番。安全穩(wěn)定形勢(shì)根本好轉(zhuǎn)。完成第五發(fā)展階段任務(wù)。建設(shè)現(xiàn)代化管理企業(yè)，躋身國(guó)內(nèi)煉化行業(yè)前列。2.2吉化集體企業(yè)的形成及發(fā)展過(guò)程2.2.1集體企業(yè)發(fā)展描述吉化廠辦集體企業(yè)以吉化集團(tuán)北方化工總公司（以下簡(jiǎn)稱北方公司）為主體，成立于二十世紀(jì)六十年代，至今已走過(guò)了四十多年的歷程，現(xiàn)已發(fā)展成為以石油化工生產(chǎn)為主，以機(jī)械制造加工，鐵路維修、建材制品、包裝制品、物流運(yùn)輸、印刷等為輔的綜合性集體所有制企業(yè)。2.2.2集體企業(yè)四個(gè)發(fā)展階段第

5、一階段為初始創(chuàng)業(yè)期從二十世紀(jì)六十年代初到七十年代末期，吉林石化公司根據(jù)客觀現(xiàn)實(shí)，把國(guó)有職工家屬組織起來(lái)，堅(jiān)持以創(chuàng)業(yè)促就業(yè)，因地制宜，因陋就簡(jiǎn)，進(jìn)行生產(chǎn)自救。成立了隸屬于主辦國(guó)有企業(yè)家屬自救廠。也就是熟知的家屬“五.七”廠。在企業(yè)性質(zhì)上，家屬“五.七”廠基本屬于非獨(dú)立法人企業(yè)。以作坊式生產(chǎn)為主，管理粗放，效益低下，但在當(dāng)時(shí)對(duì)緩解國(guó)有職工家屬就業(yè)，解除了廣大職工的后顧之憂，促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展和安定團(tuán)結(jié)起到了一定作用。在特定的歷史時(shí)期，發(fā)揮了重要作用。6第二階段為轉(zhuǎn)型發(fā)展期1979年黨的十一屆三中全會(huì)后，國(guó)家出臺(tái)政策大力鼓勵(lì)和支持國(guó)有企業(yè)創(chuàng)辦城鎮(zhèn)集體所有制企業(yè)。在此期間，吉化家屬“五.七”廠通過(guò)轉(zhuǎn)制成為集

6、體所有制企業(yè)。在國(guó)家政策支持和國(guó)有主辦廠扶持下，企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大，組織管理逐步規(guī)范，就業(yè)人數(shù)逐步增多。到九十年代末，吉化廠辦集體企業(yè)23家（不含三產(chǎn)實(shí)體），基本上做到了有一個(gè)國(guó)有廠就有一個(gè)集體廠。實(shí)現(xiàn)了吉化職工子女當(dāng)年無(wú)待業(yè)。公司發(fā)展成為擁有4萬(wàn)多名職工，年銷售收入10多億元，在吉林省內(nèi)排名16的大企業(yè)。吉化集體企業(yè)的興辦和發(fā)展，為解決吉化待業(yè)家屬，返城知青和全民職工待業(yè)子女安置問(wèn)題，促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定做出了歷史性貢獻(xiàn)。但由于當(dāng)時(shí)偏重于強(qiáng)調(diào)安置效益，導(dǎo)致人員膨脹，使企業(yè)背上了沉重冗員包袱。第三階段為改革調(diào)整期隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立。廠辦集體企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生了重大變化。由于

7、企業(yè)冗員矛盾突出，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，加上國(guó)家關(guān)稅政策和國(guó)有主辦廠讓利逐步取消，導(dǎo)致大部分集體企業(yè)生存困難。改革體制，轉(zhuǎn)換機(jī)制，適應(yīng)市場(chǎng)，扭虧脫困成為企業(yè)的中心工作。1987年7月，吉化公司集體企業(yè)公司正式成立。集體廠由國(guó)有主辦廠一家管理變?yōu)榘w企業(yè)公司在內(nèi)的兩家管理即雙軌制。1992年吉化公司進(jìn)一步調(diào)整集體企業(yè)管理方式，集體企業(yè)與原國(guó)有主辦單位脫鉤，除廠處級(jí)干部由吉化公司任用外，資產(chǎn)、人員，經(jīng)營(yíng)等自成體系，單獨(dú)核算。1993年4月，吉化公司集體企業(yè)公司更名為吉林化學(xué)工業(yè)公司北方化工總公司。1999年5月，更名為吉化集團(tuán)北方化工總公司。第四階段為新一輪發(fā)展期2001年，北方公司所屬集體企業(yè)有

8、三分之二停產(chǎn)；有三分之二人員失去就業(yè)崗位；在崗職工人均收入只有340元；三分之二退休職工老有所養(yǎng)問(wèn)題得不到解決。為此，北方公司開展減員分流工作，籌集資金在職工自愿的前提下，為2.8萬(wàn)余名員工辦理了解除勞動(dòng)關(guān)系手續(xù)。這些員工先后離開企業(yè)，走向社會(huì)，自謀職業(yè)求生存。2002年對(duì)資不抵債，無(wú)法繼續(xù)生存的12家企業(yè)實(shí)施關(guān)停。在石化公司的支持下，以“聯(lián)騰現(xiàn)象”為引領(lǐng)的聯(lián)騰公司、北江公司、炬醌公司、云雀工貿(mào)公司等4戶公司制企業(yè)成立。2005年，連續(xù)7年虧損的北方公司實(shí)現(xiàn)扭虧后，又提出“奮斗三年，總量翻番”的新目標(biāo)。著眼于依托吉化國(guó)有企業(yè)搞配套建設(shè)，僅用了兩年時(shí)間，化工生產(chǎn)裝置迅速增加到32套，每年為吉化國(guó)

9、有企業(yè)提供產(chǎn)品超過(guò)20種，互供實(shí)物總量達(dá)到16.8萬(wàn)噸。2006年9月，北方公司圍繞優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，積極探索出建立集約經(jīng)營(yíng)管理模式。先后實(shí)施了區(qū)域內(nèi)互供產(chǎn)品集中管理、財(cái)務(wù)資金集中管理和助劑資源集中管理等多項(xiàng)重大戰(zhàn)略舉措。2009年，吉林石化公司黨政領(lǐng)導(dǎo)班子又對(duì)北方公司提出了“調(diào)職能，促發(fā)展，保穩(wěn)定”的總體工作方針。確定了“加快化工主營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)體化進(jìn)程，平穩(wěn)推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資源資金和人力資源的集中管理，堅(jiān)定不移做好穩(wěn)定工作”的四大歷史任務(wù)。為吉化集體企業(yè)的整體協(xié)調(diào)與可持續(xù)發(fā)展指明了方向。8走過(guò)了半個(gè)多世紀(jì)的風(fēng)雨歷程，但影響企業(yè)生存發(fā)展的體制性障礙始終沒(méi)有解決。相比國(guó)企和民企，集

10、體企業(yè)是一個(gè)模糊不清的概念。國(guó)有不國(guó)有，集體不集體的產(chǎn)權(quán)體制，使有效的集體資產(chǎn)管理主體始終無(wú)法明晰，資產(chǎn)保值增值的責(zé)任始終無(wú)法落實(shí)。產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，管理體制不順的問(wèn)題嚴(yán)重制約著企業(yè)發(fā)展。目前北方公司的69戶法人實(shí)體中，有集體性質(zhì)的，也有公司制的，有二級(jí)管理的，也有三級(jí)管理的；有合資參股控股的，也有獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的；有正常經(jīng)營(yíng)的，也有關(guān)停歇業(yè)的；多法人，多層級(jí)，多核算中心，多利益主體，錯(cuò)綜復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，使集體企業(yè)資源配置分散，管理效率低下，運(yùn)行成本高昂。上層管理職能虛置化，基層法人權(quán)力實(shí)質(zhì)化，責(zé)權(quán)利關(guān)系嚴(yán)重不對(duì)等。長(zhǎng)期以來(lái)，上下之間工作職責(zé)界限不清，各項(xiàng)制度貫徹實(shí)施操作性差，執(zhí)行力弱，根本無(wú)法形成運(yùn)轉(zhuǎn)

11、順暢的體制與機(jī)制。這種落后的經(jīng)營(yíng)體制已明顯不再適應(yīng)新形勢(shì)發(fā)展需要，必須進(jìn)行改革。必須通過(guò)徹底地打破傳統(tǒng)的思維定式，從原有的協(xié)調(diào)服務(wù)型體制模式中走出來(lái)，突出強(qiáng)化統(tǒng)籌發(fā)展企業(yè)的功能，集中發(fā)揮北方公司的作用，發(fā)揮吉化區(qū)域經(jīng)濟(jì)資源優(yōu)勢(shì)，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)大出路，創(chuàng)造大繁榮。（2）管理松散集體企業(yè)長(zhǎng)期在舊體制下運(yùn)行，逐步形成了一廠一院，自成體系，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，自生自滅的特定發(fā)展模式。這種傳統(tǒng)的發(fā)展方式，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下根本經(jīng)受不住驚濤駭浪的沖擊。其集中的表現(xiàn)在，企業(yè)間雖然同在一個(gè)屋檐下，卻難以打破廠際界限，讓有限的資源向效益最大化方向流動(dòng)。北方公司企業(yè)中，包括發(fā)展?fàn)顩r較好的企業(yè)，常常因?yàn)槿狈ν顿Y主體，

12、缺乏技術(shù)來(lái)源，缺乏資源分配而抑制了發(fā)展空間，時(shí)常發(fā)生沒(méi)有項(xiàng)目想上項(xiàng)目，而有了項(xiàng)目不是少資金，就是少土地，少人才等尷尬。在行為方式上，習(xí)慣于“單打獨(dú)斗”，難以干成大事，上大裝置，干大項(xiàng)目，形不成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，形不成核心競(jìng)爭(zhēng)力，形不成先進(jìn)的生產(chǎn)力。與大企業(yè)相比，小企業(yè)的發(fā)展就更有局限性。企業(yè)規(guī)模小，發(fā)展?jié)摿θ?，服?wù)功能差，人工成本高，要發(fā)展要轉(zhuǎn)型無(wú)任何優(yōu)勢(shì)可以利用，只能勉強(qiáng)維持現(xiàn)狀，企業(yè)低水準(zhǔn)地生存，員工低水平地生活，維持不下去了，只能關(guān)門走人，受苦的自然是職工。長(zhǎng)期以來(lái)，集體企業(yè)只能是在這種自我封閉、自我調(diào)整、循環(huán)往復(fù)的發(fā)展方式作用下維系、延續(xù)，老是9吃不飽、長(zhǎng)不大，好的好，差的差。實(shí)施集體企業(yè)變革

13、，就是通過(guò)改革調(diào)整，徹底摒棄這種封閉、保守、固化的發(fā)展方式束縛，實(shí)現(xiàn)集體企業(yè)從“百舸爭(zhēng)流出?！钡健昂侥妇庩?duì)遠(yuǎn)航”的歷史性轉(zhuǎn)變，使北方公司真正駛向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)良性發(fā)展的快車道。（3）粗放經(jīng)營(yíng)集體企業(yè)以簡(jiǎn)單生產(chǎn)勞動(dòng)起家，經(jīng)過(guò)五十年的發(fā)展與演變，逐步形成了今天這樣一種發(fā)展格局與管理基礎(chǔ)。但這種管理體系、管理基礎(chǔ)的形成，必定是與集體企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初簡(jiǎn)約粗放的組織管理和落后的生產(chǎn)方式相聯(lián)系的，與新形勢(shì)要求相比，差距很大。由于集體企業(yè)法人實(shí)體多，帳戶多，使得管理分散，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。受現(xiàn)行管理體制制約，企業(yè)缺乏系統(tǒng)性、統(tǒng)一化的制度管理，工作計(jì)劃性不足，隨意性因素多，缺乏準(zhǔn)確有效的定性定量考核等；在對(duì)外投資和實(shí)體管理

14、上，管控與監(jiān)督尚未完全到位，非常容易發(fā)生效益流失。小企業(yè)的問(wèn)題更突出一些。無(wú)論是在決策程序、制度規(guī)范、管理方法等方面存在許多薄弱環(huán)節(jié)，已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展不容忽視的重要因素。推進(jìn)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，重要任務(wù)就是要實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理目標(biāo)。需要打破不合時(shí)宜的管理方法條條框框的制約，在精細(xì)化、科學(xué)化管理上邁出新步子，走出新路子。（4）穩(wěn)定壓力越來(lái)越大實(shí)踐證明，企業(yè)要獲得長(zhǎng)久發(fā)展，沒(méi)有一個(gè)良好的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境做依托根本不行。就目前現(xiàn)實(shí)狀況看，吉化穩(wěn)定面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。從企業(yè)外部環(huán)境看，步入市場(chǎng)后，北方公司先后有24戶集體企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，2.8萬(wàn)名職工走向社會(huì)，成為中國(guó)石油東北地區(qū)化工板塊關(guān)停企業(yè)最多

15、、離崗人數(shù)最多的企業(yè)。隨著時(shí)間的推移，改革調(diào)整前期所遺留下來(lái)的矛盾日益顯現(xiàn)，困難群體隊(duì)伍越來(lái)越大，需要解決的問(wèn)題越來(lái)越多，所帶來(lái)的穩(wěn)定壓力也越來(lái)越大。從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境看，發(fā)展不均衡的矛盾仍十分地突出，在化工主業(yè)和輔助單位之間，優(yōu)勢(shì)企業(yè)和小企業(yè)之間，無(wú)論資產(chǎn)占有還是創(chuàng)效能力反差過(guò)大，導(dǎo)致分配差距拉大，面對(duì)職工各種利益需求日益增長(zhǎng)的矛盾，企業(yè)所承受的發(fā)展壓力越來(lái)越大。（5）對(duì)中油石化公司的改革發(fā)展及管理帶來(lái)極大阻礙一穩(wěn)定問(wèn)題，買斷、退休、崗下三類人員上訪大軍，己是吉化無(wú)法回避的老大難問(wèn)題。二是安全環(huán)保問(wèn)題，廠中廠、院中院，裝置相近，管線相連。三生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，公用工程，原料產(chǎn)品計(jì)量核算及廠區(qū)管理。

16、四規(guī)劃問(wèn)題。11第3章吉化大集體企業(yè)改革發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)3.1戰(zhàn)略方案要求近20年的改革，國(guó)有企業(yè)改革是經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，有國(guó)資委主抓，外資企業(yè)有商務(wù)部負(fù)責(zé)招商引資，以及相關(guān)政策，己成為地方政府主要政績(jī)之一，被很多學(xué)者稱為“超國(guó)民待遇”，對(duì)民企有工商聯(lián)牽頭，明確了“重要補(bǔ)充，組成部分”的地位，雖然在實(shí)際操作中還有一些不公平的待遇，但在中央層面和國(guó)家政策上沒(méi)有歧視，在2005年國(guó)務(wù)院出臺(tái)的國(guó)務(wù)院鼓勵(lì)支持非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見即非公36條就是很好的證明。唯獨(dú)對(duì)集體企業(yè)，在國(guó)務(wù)院出臺(tái)關(guān)于在全國(guó)范圍內(nèi)開展廠辦大集體改革工作的指導(dǎo)意見（國(guó)辦發(fā)201118號(hào)）之前，幾乎沒(méi)有與之相關(guān)的政策，沒(méi)有一個(gè)部

17、門在負(fù)責(zé)研究集體經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中遇到的問(wèn)題，屬于三不管地區(qū)，但廠辦大集體的深層次矛盾己嚴(yán)重阻礙了企業(yè)自身發(fā)展，制約了國(guó)企改革步伐。所以說(shuō)無(wú)論對(duì)國(guó)家、地方還是企業(yè)自身，研究探索廠辦大集體發(fā)展變革勢(shì)在必行。探索吉化廠辦大集體戰(zhàn)略變革之路，就是要立足于吉化這一客觀實(shí)際，從發(fā)展方式、結(jié)構(gòu)調(diào)整和市場(chǎng)需要出發(fā)，通過(guò)戰(zhàn)略步驟的實(shí)施，使廠辦大集體向“精特新優(yōu)”發(fā)展。使集體企業(yè)不僅是稱謂上消失，重要的是集體企業(yè)其實(shí)質(zhì)通過(guò)制度創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和機(jī)制創(chuàng)新從而轉(zhuǎn)化成為各種符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的企業(yè)形態(tài)。使之從根本上達(dá)到集體企業(yè)改革不但給國(guó)有企業(yè)松綁，更能使企業(yè)自身得到發(fā)展。其改革的方向無(wú)非兩種：一是徹底解除企業(yè)體制和員工身份

18、，還企業(yè)獨(dú)立的市場(chǎng)本質(zhì)，從吉化脫離出來(lái)，成為真正意識(shí)上的市場(chǎng)主體。二是由吉化統(tǒng)籌考慮，將集體企業(yè)納入吉化整體協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略之中，集中集約，配套發(fā)展，使之成為吉化經(jīng)濟(jì)的有益補(bǔ)充和不可缺少的一部分。針對(duì)中油石化及其集體企業(yè)自身的特點(diǎn)，北方公司要緊緊抓住石化公司“一核兩翼”（以煉化業(yè)務(wù)為核心，以“燃料乙醇、集體企業(yè)”為兩翼，以創(chuàng)新體系、人才體系、礦區(qū)服務(wù)體系為發(fā)展重要支撐）發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用石化公司12資源優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)集體企業(yè)的大發(fā)展，并以企業(yè)的發(fā)展來(lái)解決集體企業(yè)的自身問(wèn)題，同時(shí)以集體企業(yè)的靈活性即融資上項(xiàng)目及地方政府給予的各種政策等優(yōu)勢(shì)來(lái)彌補(bǔ)中油吉化“短板”的不足，成為中油吉化發(fā)展的有益補(bǔ)充

19、。（見附表）3.1.1中油吉化應(yīng)面對(duì)現(xiàn)實(shí)幫助集體企業(yè)增強(qiáng)“造血”功能多年來(lái)，由于吉化集體企業(yè)從各廠都?xì)w各主辦廠管理轉(zhuǎn)為由吉化統(tǒng)一管理，加之由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，吉化集體企業(yè)效益下滑，尤其是國(guó)家提倡“和諧”社會(huì)后，吉化公司對(duì)集體企業(yè)一直處于待管不管的狀態(tài)。在和諧方面，吉化公司怕集體企業(yè)的穩(wěn)定形勢(shì)給自己帶來(lái)禍亂，一直處于往外推的狀態(tài)，在支持集體企業(yè)發(fā)展方面，由于沒(méi)有正確的權(quán)責(zé)關(guān)系，也是“猶抱琵琶半掩面”。但是由于吉化主體與集體企業(yè)的千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，不僅在這兩方面沒(méi)能逃脫干系，而且因缺少對(duì)集體企業(yè)幫扶的計(jì)劃性與主動(dòng)性，也耽誤了集體企業(yè)自身的發(fā)展。實(shí)踐證明，只有吉化面對(duì)現(xiàn)實(shí)積極主動(dòng)地幫助集體，增強(qiáng)

20、集體的“造血”功能，靠集體企業(yè)自身的發(fā)展，才能解放其本身的一切問(wèn)題。吉林石化要站在謀劃整體協(xié)調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，把集體企業(yè)改革做為國(guó)企改革發(fā)展的延續(xù)，是結(jié)構(gòu)調(diào)整必然要走的一步，也是做強(qiáng)做優(yōu)的重要內(nèi)容，是保障職工權(quán)益的重要舉措，也應(yīng)該是吉化“十二五”規(guī)劃的重要組成部分。3.1.2借力發(fā)展乘勢(shì)展翼開創(chuàng)集體企業(yè)改革發(fā)展新局面實(shí)踐充分證明：北方公司生存與發(fā)展離不開吉化，離開吉化就會(huì)成為無(wú)源之水。集體企業(yè)發(fā)展到今天，始終得益于吉化國(guó)有企業(yè)的親情支持。要順利完成集體企業(yè)改革，必須要緊緊依托吉林石化給予的資金支持、項(xiàng)目支持、資源支持和人力支持。明確北方公司“三年、三個(gè)階段、三大目標(biāo)”的改革發(fā)展方向。借力發(fā)展，

21、乘勢(shì)展翼，使北方公司真正成為吉林石化打造千億元產(chǎn)業(yè)基地的有益補(bǔ)充，配套投資持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)支撐。3.1.3爭(zhēng)取政策支持發(fā)揮自身特點(diǎn)使集體企業(yè)改革實(shí)現(xiàn)新突破與國(guó)有企業(yè)相比，集體企業(yè)具有機(jī)制較為靈活、政策相對(duì)優(yōu)惠、地企關(guān)聯(lián)密切的自身特點(diǎn)。推進(jìn)集體企業(yè)改革發(fā)展，離不開上級(jí)政策支持，也不能喪失自身特點(diǎn)。中油集團(tuán)公司貫徹落實(shí)國(guó)家推進(jìn)廠辦大集體改革戰(zhàn)略決策，一定會(huì)得到國(guó)家政策的大力支持，我們要樹立“政策也是生產(chǎn)力”的理念，充分發(fā)揮自身特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，結(jié)合集體企業(yè)實(shí)際精心運(yùn)作，把中油集團(tuán)公司和石化公司給予的財(cái)政、項(xiàng)目、資源等方面的政策用足、用好，最大限度地發(fā)揮政策帶動(dòng)效應(yīng)，讓政策生產(chǎn)力促進(jìn)改革發(fā)展，讓政策效益成果

22、惠及企業(yè)和員工。163.1.4以人為本全心全意依靠職工群眾保證集體企業(yè)改革發(fā)展新目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)職工群眾是企業(yè)的主人。脫離實(shí)際、脫離群眾，改革發(fā)展將一事無(wú)成。實(shí)現(xiàn)改革發(fā)展新目標(biāo)，必須要堅(jiān)持全心全意依靠職工辦企業(yè)思想，以保持穩(wěn)定為前提，以解決問(wèn)題為原則，以群眾支持為基礎(chǔ)，凡事深入實(shí)際進(jìn)行調(diào)查研究，凡事認(rèn)真聽取職工代表意見，凡事尊重廣大群眾的感情，讓員工在和諧的基礎(chǔ)上去改革，在和諧的環(huán)境中去管理，在和諧的氛圍里去創(chuàng)效，在和諧的陽(yáng)光下去工作，戮力同心打造出一個(gè)和諧的新北方、一個(gè)平安的新北方。3.2戰(zhàn)略方案目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是一種客觀目標(biāo)，是對(duì)全局一種總體設(shè)想。從國(guó)家看，2012年黨中央召開黨的十八大是國(guó)家戰(zhàn)略設(shè)

23、計(jì)年。從吉林石化看，公司“十二五”關(guān)鍵之年，展望“打造千億元產(chǎn)業(yè)基地，建設(shè)現(xiàn)代化管理企業(yè)”的宏偉藍(lán)圖。北方公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)是：立足石化公司“一核兩翼三支撐”總體發(fā)展戰(zhàn)略，把北方公司建設(shè)成為以現(xiàn)代企業(yè)制度為主要特征的創(chuàng)新型、創(chuàng)效型、和諧型企業(yè)。具體實(shí)現(xiàn)“六新”：1.經(jīng)濟(jì)發(fā)揮新作用北方公司將是石化公司科學(xué)發(fā)展的一只有力翅膀、一個(gè)功能平臺(tái)、一個(gè)有益補(bǔ)充、一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)支撐、一支重要力量。2.體制打造新模式創(chuàng)新體制機(jī)制，建立產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰，法人治理結(jié)構(gòu)健全，主營(yíng)業(yè)務(wù)突出，管理科學(xué)高效，充滿生機(jī)活力的現(xiàn)代公司制企業(yè)。3.發(fā)展實(shí)現(xiàn)新跨越經(jīng)濟(jì)總量快速增長(zhǎng)，主營(yíng)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，產(chǎn)品實(shí)物總量達(dá)到100萬(wàn)噸，銷售收入達(dá)到1

24、00億元。4.管理提升新境界構(gòu)建科學(xué)高效管理體系，精細(xì)化管理水平明顯提高，管控能力顯著增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)本質(zhì)安全、清潔環(huán)保、環(huán)境友好。5.福祉達(dá)到新水平員工關(guān)愛體系基本完善，生產(chǎn)生活條件持續(xù)改善；員工收入再翻一番，與石化公司基本看齊；歸屬情懷和幸福指數(shù)得到極大提升。6.和諧構(gòu)建新局面利益訴求渠道通暢，內(nèi)外環(huán)境不斷優(yōu)化，勞動(dòng)關(guān)系、干群關(guān)系、企地關(guān)系、協(xié)作關(guān)系和公共關(guān)系和諧，職工群眾共享改革發(fā)展成果。173.3戰(zhàn)略方案內(nèi)容領(lǐng)會(huì)國(guó)家及中油對(duì)集體企業(yè)改革精神，結(jié)合吉林石化及我們的實(shí)際，堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)全局，以“雙百一翻番”為目標(biāo)，創(chuàng)新體制機(jī)制，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，強(qiáng)化科學(xué)管理，維護(hù)穩(wěn)定大局，統(tǒng)籌構(gòu)建“四化”（化

25、工主業(yè)規(guī)模化、優(yōu)勢(shì)企業(yè)集約化、項(xiàng)目建設(shè)同步化、區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化）發(fā)展格局，全面推進(jìn)現(xiàn)代公司制企業(yè)建設(shè)，譜寫北方公司改革發(fā)展新篇章。3.3.1戰(zhàn)略內(nèi)容實(shí)施途徑（1）對(duì)現(xiàn)有集體企業(yè)進(jìn)行“會(huì)診”理順體制關(guān)系認(rèn)真分析吉化集體企業(yè)現(xiàn)有模式，針對(duì)北方公司現(xiàn)有集體企業(yè)現(xiàn)狀，以理順體制關(guān)系為最終目的，從轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，以公司法為藍(lán)本，以現(xiàn)代企業(yè)制度為依托，分別實(shí)行控股經(jīng)營(yíng)、托管并購(gòu)、改制民營(yíng)、關(guān)閉破產(chǎn)等方式進(jìn)行。經(jīng)過(guò)實(shí)施資本運(yùn)作、全面規(guī)范管理、一體化管理，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰、人員身份清晰、發(fā)展方向清晰“三大目標(biāo)”，從根本上解決集體企業(yè)生存發(fā)展最根本的問(wèn)題產(chǎn)權(quán)與體制問(wèn)題。（2）統(tǒng)籌規(guī)劃戰(zhàn)略壯大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)加

26、快集體企業(yè)實(shí)體化進(jìn)程徹底解決集體企業(yè)問(wèn)題，歸根結(jié)底還是靠發(fā)展。北方公司作為集體企業(yè)改革的主體，加快實(shí)體化經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力和集中管控能力，是實(shí)現(xiàn)改革發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵所在。我們要按照吉林石化“四加一”（打造“千萬(wàn)噸煉油能力，百萬(wàn)噸乙烯規(guī)模，國(guó)家碳纖維研發(fā)生產(chǎn)中心，中國(guó)石油東北地區(qū)碳四和碳五資源集聚加工基地”和“建設(shè)燃料乙醇新業(yè)務(wù)板塊”）發(fā)展定位，在吉林石化轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、做大主營(yíng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，使其成為吉林石化發(fā)展的有益配套和支撐，以推進(jìn)北方公司實(shí)體化經(jīng)營(yíng)進(jìn)程。充分發(fā)揮其融資平臺(tái)作用，幫助解決發(fā)展建設(shè)和統(tǒng)籌融資問(wèn)題，按照“石油化工三劑配套、副產(chǎn)品綜合利用，化工延伸加工”三條主線，建設(shè)與主業(yè)相關(guān)聯(lián)的項(xiàng)

27、目，推進(jìn)高附加值化工產(chǎn)業(yè)的規(guī)?；?，發(fā)展培植核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升自我發(fā)展能力。（3）“資源共享、產(chǎn)品互供、互利雙贏”的特色區(qū)域戰(zhàn)略提高集體企業(yè)改革經(jīng)營(yíng)質(zhì)量長(zhǎng)久以來(lái)，吉林石化與北方公司形成了“資源共享、產(chǎn)品互供、關(guān)聯(lián)密切、互利雙贏”的特色區(qū)域經(jīng)濟(jì)。2010年，吉林石化供應(yīng)北方公司原料42種，26.5萬(wàn)噸，采購(gòu)北方公司產(chǎn)品26種，4.8萬(wàn)噸，向北方公司所屬8戶企業(yè)提供公用工程配套，上下游產(chǎn)業(yè)相互依存度高，具備資源優(yōu)化潛力的調(diào)整空間。要確保集體企業(yè)改革質(zhì)量，就要繼續(xù)堅(jiān)持既要追求效益，又要把握平衡。要理順關(guān)聯(lián)交易、互供產(chǎn)品定價(jià)機(jī)制，加強(qiáng)計(jì)量統(tǒng)計(jì)、審計(jì)內(nèi)控、效能監(jiān)察等工作，確保有限資源向優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和高效產(chǎn)品集中

28、，促進(jìn)資源利用和區(qū)域經(jīng)濟(jì)效益最大化。（4）整合管理資源推進(jìn)規(guī)范化運(yùn)作提升集體企業(yè)管控水平宏觀管理控制，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，對(duì)于保障廠辦大集體改革，吉林石化應(yīng)逐步對(duì)北方公司實(shí)施全面管控，指導(dǎo)其按照現(xiàn)代企業(yè)制度，構(gòu)建科學(xué)的體制框架和管理模式，重置管理機(jī)構(gòu)，明晰管理職能，通過(guò)組織手段、資本運(yùn)作等方式，解決“一廠一院，一廠一策”、管理層級(jí)多、資源分散等問(wèn)題，促進(jìn)管理集中集約。指導(dǎo)北方公司建立符合改革發(fā)展需要的運(yùn)行機(jī)制，規(guī)范管理流程，健全制度體系，強(qiáng)化內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)防范，實(shí)現(xiàn)集中控制、分級(jí)管理、規(guī)范運(yùn)作。將安全環(huán)保和生產(chǎn)技術(shù)納入管理范疇，指導(dǎo)北方公司加強(qiáng)hse體系建設(shè)，強(qiáng)化受控管理和基礎(chǔ)工作，提高安全生產(chǎn)管理水平。

29、年內(nèi)，完成對(duì)北方公司人事、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目、經(jīng)營(yíng)的全面控制，為深化廠辦大集體改革打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（5）堅(jiān)持以人為本維護(hù)職工合法權(quán)益處理好集體企業(yè)改革穩(wěn)定關(guān)系改革說(shuō)到底，就是利益的再調(diào)整、再分配?？梢哉f(shuō)，吉化廠辦大集體改革涉及到幾萬(wàn)集體職工的切身利益。我們要始終堅(jiān)持以人為本，充分利用國(guó)家支持政策，嚴(yán)格依照法律法規(guī)辦事，最大程度保障和維護(hù)集體職工的切身利益，切實(shí)將改革的成果惠及職工。北方公司要正確引領(lǐng)輿論導(dǎo)向，充分宣傳好改革的目的、意義和前景，讓廣大職工積極參與到這場(chǎng)改革中去。同時(shí)還要密切關(guān)注不穩(wěn)定群體動(dòng)向，加大排查、包保和監(jiān)控力度，有效化解異常上訪事件。22第4章廠辦大集體企業(yè)改革發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施4.1戰(zhàn)略

30、實(shí)施指導(dǎo)思想廠辦大集體戰(zhàn)略實(shí)施指導(dǎo)思想是：堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，以現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施理念及方法為指導(dǎo)，堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，做到“一堅(jiān)定、三穩(wěn)、三不讓、四明確”即：堅(jiān)定改革信心不動(dòng)搖；穩(wěn)妥推進(jìn)、穩(wěn)步實(shí)施、穩(wěn)健運(yùn)行；不讓企業(yè)根本利益受到影響、不讓員工基本權(quán)益受到損害、不讓集體干部職業(yè)生涯受到糾結(jié)；確保在用資產(chǎn)保值增值、確保改革期間生產(chǎn)安全、確保轉(zhuǎn)機(jī)建制大局穩(wěn)定、確保在崗員工收入提高。使集體企業(yè)歷史遺留問(wèn)題基本理順，步入發(fā)展的良性循環(huán)。4.2戰(zhàn)略實(shí)施所遇到的障礙4.2.1產(chǎn)權(quán)不清我曾查閱過(guò)吉化集體企業(yè)的原始工商記錄，并調(diào)詢了一些當(dāng)事者。發(fā)現(xiàn)，最初設(shè)立企業(yè)時(shí)主辦單位都是吉化公司屬下的各二級(jí)廠，注冊(cè)資金皆來(lái)

31、自主辦廠。從當(dāng)時(shí)的“企業(yè)法”角度講，設(shè)定集體企業(yè)的單位為主辦單位，也是其主管部門。企業(yè)員工都是吉化員工的家屬，只是以招工的名義成為該企業(yè)的勞動(dòng)者，并未帶有任何的資產(chǎn)加入。企業(yè)現(xiàn)資產(chǎn)是多年來(lái)國(guó)家的稅收等各方面政策的優(yōu)惠。主管單位的讓利，投入及企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得的積累。企業(yè)的未分配利潤(rùn)提完兩金（公積金和公余金）后，為企業(yè)的積累或再投入。員工所得只是作為勞動(dòng)報(bào)酬分配，而走到生產(chǎn)成本和管理費(fèi)用科目，并未有經(jīng)濟(jì)分紅跡象。從產(chǎn)權(quán)上看，這樣的企業(yè)不是真正意義上的集體企業(yè)。集體企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清投資主體不明，對(duì)集體企業(yè)職工來(lái)說(shuō)，擁有的是虛擬的，名義上的產(chǎn)權(quán)，理論上說(shuō)廠辦集體企業(yè)職工共有產(chǎn)權(quán)，但員工卻不能享受權(quán)利。產(chǎn)權(quán)不清

32、一直是束縛其改革的弊端。4.2.2資產(chǎn)質(zhì)量差科技含量低由于集體企業(yè)設(shè)定之初，是以安置吉化員工的家屬為宗旨，起點(diǎn)低，投資不足，員工素質(zhì)極差，以返程知青，社會(huì)待業(yè)，兩勞放回人員為主?？繃?guó)家稅收政策和主辦廠讓利（甚至是無(wú)形的讓利）來(lái)獲取收入。產(chǎn)品在定位上，主要靠經(jīng)營(yíng)者主辦廠的邊角余料。沒(méi)有科技含量支撐，可持續(xù)性差。在市場(chǎng)上沒(méi)能形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。集體企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量差，經(jīng)濟(jì)規(guī)模小、科技含量低，市場(chǎng)竟?fàn)幠芰θ酰?jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，成為戰(zhàn)略實(shí)施的較大阻礙。4.2.3員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理年齡偏大。吉化集體在崗員工平均年齡，3140歲占員工總數(shù)18%，41-50歲占員工總數(shù)的62%，30歲以下占總?cè)藬?shù)的8%，50歲以上的

33、占12%，特別是化工生產(chǎn)崗位，大齡員工更加集中。文化素質(zhì)偏低。吉化集體在崗員工中，高中以下學(xué)歷占總?cè)藬?shù)的67%。主要技術(shù)工種斷檔，人力資源特別是各類人才匱乏的問(wèn)題成為阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題。后續(xù)力量不足。由于多年來(lái)集體企業(yè)冗員現(xiàn)象嚴(yán)重。在減員增效的時(shí)期，已有2/3以上的員工與企業(yè)解除合同。這些年吉林石化公司將人權(quán)上繳，對(duì)集體企業(yè)人員采取了只出不進(jìn)的措施，對(duì)解決集體企業(yè)冗員現(xiàn)象起到了一定作用。同時(shí)，也造成了企業(yè)員工青黃不接，后續(xù)力量嚴(yán)重不足。尤其是高學(xué)歷高素質(zhì)，專業(yè)人員短缺。形不成梯隊(duì)，這也將影響企業(yè)的發(fā)展。4.2.3資金短缺集體企業(yè)中大多數(shù)企業(yè)多年來(lái)積累嚴(yán)重不足，融資能力有限。吉化公司由于受中

34、油授權(quán)限制在資金上無(wú)法給集體企業(yè)幫助，也無(wú)力為集體企業(yè)融資擔(dān)保。資金短缺是困擾集體企業(yè)的一大難題，而且集體企業(yè)很難從根本上得到解決。4.2.5穩(wěn)定工作壓力大在企業(yè)最困難時(shí)期，退休、預(yù)退休、崗下人員、與企業(yè)解除勞動(dòng)合同人員，有35000人之多，一方面，這些人員隨著年齡越來(lái)越大。呈現(xiàn)出找工作難，患病人員不斷增多，家庭生活越發(fā)困難。另外受“和諧社會(huì)”影響。這類人員與在職員工的攀比嚴(yán)重，紛紛要求與在職員工同等待遇。甚至有些人，已經(jīng)走上25了以上訪為謀生手段的路子。這種因困上訪，因攀上訪，因捌上訪的現(xiàn)狀導(dǎo)致不穩(wěn)定因素上升，員工及家屬頻頻到北方公司和吉林石化以及省、市上訪，最多時(shí)，一年上訪達(dá)到13000多

35、人次，嚴(yán)重干擾了吉林石化和北方公司現(xiàn)有的正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序；同時(shí)也給企業(yè)改革工作留下了隱患，穩(wěn)定成為亟待解決的難題。4.3戰(zhàn)略實(shí)施的步驟4.3.1從解決產(chǎn)權(quán)體制入手以現(xiàn)代化企業(yè)制度運(yùn)作為模式使集體企業(yè)歷史遺留問(wèn)題得到理順從解決產(chǎn)權(quán)體制入手，以現(xiàn)代化企業(yè)制度運(yùn)作為模式，實(shí)現(xiàn)“集約化”管理。一是對(duì)原五家公司制企業(yè)（聯(lián)騰公司、北江公司、炬焜公司、云雀公司、坤瑞公司）雖然已實(shí)行了股份制改造，但由于歷史因素所限，沒(méi)有改革到位或不徹底，可進(jìn)一步進(jìn)行股份制改造，完善必要程序，達(dá)到北方控股，最終獨(dú)資的結(jié)果，實(shí)行公司制管理。二是對(duì)工廠制企業(yè)規(guī)模較大的兩個(gè)（吉化集團(tuán)龍山化工廠、吉化集團(tuán)錦江油化廠），可選擇兩種方式

36、，達(dá)到集約管理的目的。一實(shí)行租賃經(jīng)營(yíng)，另外一個(gè)對(duì)兩個(gè)廠實(shí)行控股改造。三是對(duì)其它小型企業(yè)，可視情況分別采取直接并入其它企業(yè)，將原來(lái)企業(yè)消號(hào)或民營(yíng)的方式。從而達(dá)到規(guī)劃一體化、項(xiàng)目一體化。計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力資源等的統(tǒng)一。經(jīng)過(guò)全面規(guī)范管理，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰、人員身份清晰、發(fā)展方向清晰的三大目標(biāo)。力爭(zhēng)到2015年，北方公司實(shí)現(xiàn)“銷售收入100億元，實(shí)物總量100萬(wàn)噸”的“雙百”目標(biāo)，確保集體企業(yè)資產(chǎn)保值增值，崗上職工收入穩(wěn)步提升，崗下職工生活有保障，集體企業(yè)歷史遺留問(wèn)題基本理順，步入發(fā)展的良性循環(huán)。4.3.2發(fā)揮有益補(bǔ)充作用推進(jìn)“一體化”項(xiàng)目建設(shè)在項(xiàng)目建設(shè)上，集體企業(yè)可統(tǒng)一規(guī)劃，避免下屬企業(yè)重復(fù)上項(xiàng)

37、目的現(xiàn)象發(fā)生，造成投資的浪費(fèi)。另外，企業(yè)所上項(xiàng)目，要充分考慮與吉林石化項(xiàng)目配套上來(lái)。為實(shí)現(xiàn)“嵌入式發(fā)展”打下基礎(chǔ)。利用融資平臺(tái)，建設(shè)石化公司未列入中油投資計(jì)劃、但關(guān)系整體發(fā)展的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目。如：甲甲酯項(xiàng)目、12000nm3/h干氣提氫項(xiàng)目，柴油灌區(qū)項(xiàng)目、聚苯乙烯項(xiàng)目等。4.3.3發(fā)揮骨干企業(yè)作用推進(jìn)“三大基地”建設(shè)圍繞“為石化公司三劑配套、副產(chǎn)品綜合利用、產(chǎn)品延伸加工”三條主線，構(gòu)建“東部、中部、西部”三大化工生產(chǎn)基地。東部以錦江油化廠、云雀公司為依托，重點(diǎn)研究煉油廠和乙烯廠干氣、碳三、碳四、碳九等副產(chǎn)品的綜合利用，規(guī)劃建設(shè)第二套芳構(gòu)化、烷基化油、干氣回收輕烴、天然氣/制氫、異辛烯、丙烷脫氫制丙烯

38、等項(xiàng)目；中部以龍山化工廠、聯(lián)騰公司和凈水材料廠為依托，重點(diǎn)研究發(fā)展石化配套助劑、碳五綜合利用和乙烯衍生物，規(guī)劃建設(shè)abs和苯乙烯配套助劑、甲基叔戊基醚、碳五烷烴分離、乙烯/醋酸乙烯酯、環(huán)氧乙烷及系列產(chǎn)品等項(xiàng)目；西部以炬醌公司、北江公司為依托，重點(diǎn)研究發(fā)展甲甲酯、丁辛醇、abs、苯酚等產(chǎn)品的延伸加工和二氧化碳綜合利用，要形成基本框架結(jié)構(gòu)和可行性方案，盡快開展前期工作。274.3.4加快科技興企推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步機(jī)制創(chuàng)新瞄準(zhǔn)行業(yè)領(lǐng)先水平，提升裝置經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平，打造品牌產(chǎn)品。建立起北方公司專家技術(shù)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，集中力量對(duì)新建裝置開展生產(chǎn)優(yōu)化，對(duì)現(xiàn)有裝置進(jìn)行技術(shù)改造，力爭(zhēng)取得新突破。構(gòu)筑信息化支撐平臺(tái)，硬件投入

39、、軟件培訓(xùn)，做好erp、中油財(cái)務(wù)軟件、檔案信息庫(kù)等管理系統(tǒng)的功能完善和深度應(yīng)用，建立起公司聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行的調(diào)度指揮中心。4.3.5發(fā)揮主業(yè)帶動(dòng)作用兼顧輔業(yè)生存發(fā)展抓緊綜合利用項(xiàng)目產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，適時(shí)開發(fā)生產(chǎn)建材市場(chǎng)適銷對(duì)路產(chǎn)品；提高印刷質(zhì)量，增加服務(wù)功能，擴(kuò)大市場(chǎng)營(yíng)銷；以立足吉化、服務(wù)社會(huì)、特色經(jīng)營(yíng)為方向，積極做好鐵路服務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展工作。284.3.6實(shí)施集約管理戰(zhàn)略提高管理控制能力和創(chuàng)效能力，是推進(jìn)公司改革發(fā)展的基礎(chǔ)保障。在理順煉制的前提下：（1）加強(qiáng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理統(tǒng)籌區(qū)域生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，在關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)上與公司建立協(xié)調(diào)決策機(jī)制，在原料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售等方面，建立資源共享機(jī)制。全面實(shí)施生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃管理，抓住價(jià)

40、與量?jī)蓚€(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)上理順與石化公司互供產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)資源配置效益最大化。對(duì)下嚴(yán)格規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理行為，建立大宗原材料供應(yīng)商入網(wǎng)審批制度，產(chǎn)品銷售商入網(wǎng)備案制度，把好準(zhǔn)入關(guān)、價(jià)格關(guān)。（2）集中財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理逐步實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，確保財(cái)務(wù)管理整體規(guī)范運(yùn)行。建立完善資產(chǎn)清查制度，真實(shí)反映企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值。持續(xù)深化資金集中管控，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資金全過(guò)程、全要素精細(xì)化管理。進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為。實(shí)行區(qū)內(nèi)資金封閉結(jié)算，提高資金使用效率。（3）優(yōu)化人力資源管理一是完善人事管理一級(jí)管控制度，真正做到人員基礎(chǔ)調(diào)配，提拔任用實(shí)行集約管理；二是完善分配制度，堅(jiān)持向生產(chǎn)一線、關(guān)鍵艱苦崗位傾斜，實(shí)現(xiàn)員工收入合理增長(zhǎng)

41、?？刂朴霉た偭浚划a(chǎn)生新的集體用工，穩(wěn)妥做好企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整人員的安置工作。對(duì)所屬企業(yè)人力資源實(shí)行規(guī)范化、制度化管理。著力解決企業(yè)人才不足的問(wèn)題，推進(jìn)選才用人機(jī)制創(chuàng)新。只要是可用之才，就給機(jī)會(huì)、給職位、給待遇。4.4戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中保障措施4.4.1安全保障深刻認(rèn)識(shí)安全對(duì)保障企業(yè)改革，發(fā)展的意義。安全是企業(yè)改革與發(fā)展的顛覆性風(fēng)險(xiǎn)。如果沒(méi)有安全方面的保障，企業(yè)一切的改革與發(fā)展都無(wú)從談起。如何保障企業(yè)在安全、環(huán)保方面萬(wàn)無(wú)一失、創(chuàng)建無(wú)事故工廠，就需要做到以下幾個(gè)方面。在組織上加強(qiáng)堅(jiān)決貫徹安全環(huán)保是一把手工程、是第一要求、第一目標(biāo)29的指令，落實(shí)安全環(huán)保屬地化管理、有感領(lǐng)導(dǎo)和直線責(zé)任，提高加強(qiáng)企業(yè)安全專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重要性的認(rèn)識(shí)。要設(shè)立安全總監(jiān)、副總監(jiān)；開展的“五定”工作，著力健全完善企業(yè)安全環(huán)保管理部門建制，按需配齊得力干部，切實(shí)加強(qiáng)基層單位管理力量。在管理上提升要以文化促安全，增強(qiáng)防范力。以敬畏之心抓好安全，按照石化公司標(biāo)準(zhǔn)做好規(guī)定動(dòng)作，推進(jìn)“三違”記分卡