十全十美的銷售策略

1、十全十美銷售策略 1、約見客戶 做過營銷的朋友都知道，約見客戶是開展?fàn)I銷的第一步?？?戶的約見有很多的技巧， 一般客戶都會說自己很忙， 不愿意接待， 那么盡量在約見時采用比較激昂有感染力的聲音進(jìn)行約見， 細(xì)節(jié) 是：“采用 2選 1法則”。例：您是 9點有時間還是 10點方便呢？ （客戶的回答回在這兩個之間，產(chǎn)生其他回答的機率?。?2、訪客前的準(zhǔn)備 都說良好的準(zhǔn)備是成功的一半，著裝的準(zhǔn)備，心理的準(zhǔn)備， 資料的準(zhǔn)備， 都是要準(zhǔn)備充分了才能出發(fā)。 資料有日常公司常備 資料和針對該客戶的個性化資料。 還有：別忘了帶一個小小的禮 品。（也許會成為你成功的關(guān)鍵） 3、建立信賴感 很多的營銷人都善于做這個環(huán)

2、節(jié)， 那就是贊美。 陌生人之間 總是會有抗拒和距離， 尤其是對一個銷售人員。 贊美是解決這個 問題的好辦法。 當(dāng)然， 老板大都聽煩了對他和他辦公室如何豪華 等溢美之辭，所以贊美要恰到好處，否則適得其反。多創(chuàng)新，多 關(guān)注細(xì)節(jié)，贊美他的高雅興趣等。例：一個營銷人員初通風(fēng)水， 他知道老板有這個興趣，贊美老板的工廠是“虎踞龍盤、藏風(fēng)得 水、五行不缺”老板大悅。 4、客戶需求分析 很多營銷人，包括中高級的營銷人都會忘掉這個環(huán)節(jié)，而直 接開始講述產(chǎn)品， 這是大忌。 在和客戶寒暄中慢慢的發(fā)現(xiàn)客戶的 需求，這個時候再進(jìn)行有針對性的“下藥” ，一針見血。醫(yī)生的 “望、聞、問、切” ，就是客戶需求分析的最好例子。

3、 5、講述產(chǎn)品 這個是營銷人的基本功，認(rèn)識自己的產(chǎn)品，最好進(jìn)行互動式 的講解。不要向講課一樣灌給客戶，尤其注意講解要通俗，隔行 如隔山，客戶不懂您的行業(yè)，這樣客戶會聽的睡著了。把你的產(chǎn) 品講的 80歲的老人、 10 歲的孩子都能聽懂，那才是本事。 6、競爭對手的分析 講完產(chǎn)品后，可以進(jìn)行一次締結(jié)，但是客戶往往會提出“某 某公司”比你們?nèi)绾稳绾巍８偁帉κ值姆治鲆陀^一些，偏激的 抨擊競爭對手，只能帶來客戶對你的反感。一個原則：只說自己 的好，不說別人的不好；只說行業(yè)現(xiàn)狀，不說針對誰。 7、異議的處理 此時客戶已經(jīng)有了簽單的意向，但他會挑一些產(chǎn)品或價格方 面的毛病。這是任何一個消費者的通性，所以不

4、要慌，想想我們 去買東西時也會在選定后隨口問問 “能不能便宜點？” 產(chǎn)品的問 題，可以給客戶再講一遍。價格的問題，要學(xué)會堅持價格，如果 客戶提出優(yōu)惠，你立刻優(yōu)惠，這個生意基本沒戲，客戶會認(rèn)為你 的第一個報價太虛了，甚至覺得你的人不真誠。 8、締結(jié) 銷售中最重要的環(huán)節(jié)。很多營銷人很會談客戶，但是不會簽 客戶。一味的和客戶海闊天空的神侃， 直到客戶說： 你先回去吧， 我考慮考慮！合適的時機“亮劍” ，是營銷課程中重要的一堂。 在客戶最高興的那個點上成交，不僅很快而且還有可能把單放 大。這個時候也是 2選 1法則常用：可以問客戶“您是現(xiàn)金還是 支票？”順勢把合同遞過去。或者在要簽合同的時候說：您公司

5、 全稱是“某某有限公司吧？” 。忌諱跟客戶直接提簽合同，因為 合同牽扯到法律效力， 客戶會提高警惕， 因此產(chǎn)生一系列的問題。 9、客戶服務(wù) 簽完合同，不是服務(wù)的結(jié)束，而是剛剛開始。產(chǎn)品本身的服 務(wù)是最根本的。除此之外：每周的短信，每月的回訪，每一個和 客戶相關(guān)的節(jié)日給他的驚喜等等 . 10、客戶轉(zhuǎn)介紹 這是優(yōu)秀的營銷人持續(xù)做出優(yōu)秀業(yè)績的法寶。 在和客戶持續(xù) 的服務(wù)溝通過程中， 贏得客戶的心， 讓他主動介紹自己的朋友來 購買你的產(chǎn)品。更高的層面是：要求客戶轉(zhuǎn)介紹，這是一個銷售 心理，很多人因為和客戶成了朋友反而邁不出這一步。 總結(jié)：以上是一個簡樸的，銷售過程中經(jīng)歷的 10 個環(huán)節(jié)，我們 叫它“十

6、全十美銷售法則” ，在我的工作中屢試不爽。希望其中 的某一條對部分銷售人有幫助 團隊管理五要素 (一 ) 目標(biāo)管理 (objectivesmanagement)： 有一個古老的故事， 故事的內(nèi)容是： 有人問三個在工作時的石匠 們在做什么 ? 第一個石匠說： “我在混口飯吃。 ” 第二個石匠一邊敲打石塊一邊回答： “我在做全國最好的石匠 活?！?第三個石匠眼中閃爍著智慧說： “我在建造一所大教堂。 ” 目標(biāo)指導(dǎo)行動， 三個不同目標(biāo)的石匠， 最終產(chǎn)生的結(jié)果也不 一樣，如果只是混口飯吃，可能最后連飯都吃不飽。所以一個團 隊必須要有目標(biāo)， 每個團隊成員也必須要有明確的目標(biāo)， 團隊管 理人員有責(zé)任， 為

7、團隊成員制定相宜的目標(biāo)， 因此目標(biāo)管理是管 理團隊的一個重要的方法， 尤其是銷售團隊， 更需要目標(biāo)的指引 作為領(lǐng)導(dǎo)必須知道自己對下級的期待是什么， 而下級必須知 道自己對什么結(jié)果負(fù)責(zé)。 團隊目標(biāo)是團隊的靈魂， 是指引團隊前 進(jìn)的燈塔，也是團隊存在的組織意義。因此對團隊的管理，要以 目標(biāo)為導(dǎo)向。 1、什么是目標(biāo)管理 ? 目標(biāo)管理就是把團隊領(lǐng)導(dǎo)人的工作， 由控制下屬成員， 變成與下 屬一起設(shè)定客觀的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)， 讓他們靠自己的積極性去完成工 作的一種方法。 2、目標(biāo)管理的詳細(xì)做法可以分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè) 置;第二階段為實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 ;第三階段為測定與評價所取 得的成果。 1）目標(biāo)的

8、設(shè)置 團隊高層領(lǐng)導(dǎo)預(yù)定目標(biāo)。 這是一個暫時的可以改變的目標(biāo)預(yù)案。 即可以由上級提出， 再同 下級討論 ;也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須 共同商量決定 ; 其次，團隊領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)團隊的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略， 估計客觀環(huán)境 帶來的機會和挑戰(zhàn)， 對本團隊的優(yōu)劣有蘇醒的認(rèn)識。 對組織應(yīng)該 和能夠完成的目標(biāo)，心中有數(shù)。 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。 目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。 因此預(yù)定目標(biāo) 之后，需要重新審查現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)， 根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn) 行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。 確立下級的目標(biāo)。 首先下級明確團隊的規(guī)劃和目標(biāo)， 然后明確自己的分目標(biāo)。 在討 論中上級要尊

9、重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級 發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。 分目標(biāo)要詳細(xì)量化，便于考核 ;分清輕重緩急，以免顧此失彼 ;既 要有挑戰(zhàn)性， 又要有實現(xiàn)可能。 每個團隊成員和本團隊的分目標(biāo) 要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本團隊和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件， 以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎 懲事宜達(dá)成協(xié)議。 分目標(biāo)制定后， 要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力， 實現(xiàn)權(quán)責(zé)利 的統(tǒng)一。最后把每個團隊成員的目標(biāo)匯總， 以便實時提醒與考核。 2）實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以 放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失， ，就會牽動全局。 因

10、此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。 首先進(jìn)行定期檢查， 利用雙方常常接觸的機會和信息反饋渠道自 然地進(jìn)行 ; 其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào) ; 再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題， 當(dāng)出現(xiàn)意外和不可 測事件，嚴(yán)峻影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的程序，修 改原定的目標(biāo)。 3）總結(jié)和評估 達(dá)到預(yù)定的期限后， 下級首先進(jìn)行自我評估， 提交書面報告 ; 然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲;同時討論下一階 段目標(biāo)，開始新循環(huán)。 如果目標(biāo)沒有完成， 就分析原因總結(jié)教訓(xùn)， 切忌相互指責(zé)， 以保持相互信任的氣氛。 要使目標(biāo)管理方法成功， 還必須注意下述一些條件： 要由團隊高層管理人

11、員參加制定高級策略目標(biāo) ; 下級人員積極參加目標(biāo)的制定和實現(xiàn)過程 ; 情報資料要充分 ; 管理者對實現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力 ; 對實行目標(biāo)管理而帶來的風(fēng)險應(yīng)予以激勵 ; 對團隊成員要有信心。同時，在運用目標(biāo)管理方法時，也要防 止一些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過份強調(diào)定量指標(biāo)，忽視定性的內(nèi) 容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時調(diào)整目標(biāo)等。 （二）流程化管理 （processmanagement：） 1、什么是流程化管理 ? 流程化管理，是一種以規(guī)范化的點對點的卓越業(yè)務(wù)流程為中央， 以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。 它是一個操作 性的定位描述， 指的是流程分析、 流程定義與重定義、 資源分配、

12、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。因為流程化管理 是根據(jù)團隊的詳細(xì)情況而設(shè)計的， 因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境 的變化而需要被優(yōu)化。 2、針對一個銷售團隊管理來說，應(yīng)該抓好以下八大流程管理： 1）銷售流程化的制定與執(zhí)行 ; 2）市場開發(fā)流程化的制定與執(zhí)行 ; 3）市場推廣流程化的制定與執(zhí)行 ; 4）財務(wù)流程化的制定與執(zhí)行 ; 5）售后流程化的制定與執(zhí)行 ; 6）物流流程化的制定與執(zhí)行 ; 7）倉庫管理流程化制定與執(zhí)行 ; 8）績效考核培訓(xùn)流程化的制定與執(zhí)行。 流程化的管理減少了團隊成員盲目與重復(fù)的去工作， 提高了團隊 的工作效率。 同時也提高了團隊管理者的效率， 為管理提高了一 個便捷的

13、管理工具， 所以一個高效團隊的打造， 離不開流程化的 管理。 （三）有效管理 （availabilitymanagement） ： 1、什么是有效管理 ? 有效管理就是針對詳細(xì)團隊，在適當(dāng)?shù)臅r機，做出準(zhǔn)確的決策。 2、要做到有效管理，必須做好以下 5 點： 1）管理指導(dǎo)的及時性 團隊領(lǐng)導(dǎo)對團隊的管理方法或者規(guī)范，要在第一時間提出； 對團隊出現(xiàn)的問題，第一時間提出解決方案； 對下屬的工作建議和指導(dǎo)，要在第一時間告訴他； 目標(biāo)任務(wù)的下達(dá)和獎懲，要第一時間告知團隊 團隊會議的召開以及會議問題的解決等，要在第一時間完成。 2）管理方法的可執(zhí)行性 團隊目標(biāo)的制定，要具備完成的可能性； 團隊的獎懲制度要能

14、夠在團隊中推廣 ; 以工作的實際情況為以據(jù)， 對團隊成員的建議和指導(dǎo)要有可行 的意義; 杜絕團隊會議假大空的風(fēng)氣 ; 對團隊成員的管理不要玩虛的東西。 3）管理方法的針對性 每一件事情的處理、每一個問題的解決，都要針對實際情況， 對癥下藥 ; 杜絕濫用“放之四海而皆準(zhǔn)”的方法和“全國人民都通用”的 方法; 認(rèn)識每個團隊成員的長短，差異化管理 ； 團隊的方案和策略的制定，要針對團隊而定。 4）管理的可接受性 團隊制定的規(guī)章制度和管理規(guī)范， 讓團隊成員接受， 不被接受， 等于無效 ; 團隊的目標(biāo)和獎懲方法， 要通過團隊的認(rèn)可， 才有實施的價值， 才能提高團隊積極性 ; 任何建議和指導(dǎo)， 要被團隊成

15、員認(rèn)可和接受， 才能實質(zhì)性的提 高團隊成員的素質(zhì)。 5）管理業(yè)績和效果的明顯性 管理的目的，是要有成效，要達(dá)到期望的目標(biāo)； 衡量管理成敗，只能以業(yè)績和效果來說話 ； 無效和業(yè)績低落的情況下，要及時調(diào)整管理方法。 （四）績效管理 中國有句固話： “又要馬兒跑，又要馬兒不吃草” 。西洋有個 故事：西洋人趕驢子，在驢子眼前，唇吻之上掛一串胡蘿卜，引 誘驢子向前拼命跑。 這兩種方式，在團隊管理里都要不得， 而且也行不通， 前者太黑， 后者太損。團隊管理，一定要有激勵，激勵一定要團隊成員看的 到，經(jīng)過努力能夠得著。 1、什么是績效管理 ? 通過團隊組織制定績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核，績效反 饋與改進(jìn)，

16、 以促進(jìn)團隊成員業(yè)績持續(xù)提高， 并最終實現(xiàn)團隊目標(biāo) 的一種管理過程。 2、如何進(jìn)行績效管理 ? 1）績效考核的準(zhǔn)備 首先要制訂工作目標(biāo)，并且要確保團隊成員都明確他們的工 作目標(biāo)。 只有在明確了目標(biāo)的前提下， 團隊成員的工作才會有方 向性。如果團隊成員在他的工作中都找不到方向， 你無法使他達(dá) 到目標(biāo)，控制他的工作進(jìn)程。 2）對團隊成員的評估 團隊領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵的職責(zé)在于對成員的業(yè)績，作出及時的評估 和反饋。 盡可能快地對成員的業(yè)績作出反饋， 在提升團隊成員的 業(yè)績方面是最有效的。 如果在一項工作結(jié)束數(shù)周以后， 你才跟你 的成員交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的精彩， 對于團隊成員而言是非常

17、不公平的， 也是非常低效的。 盡快地讓 你的成員了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時地找出問題， 提高績效。 3）對團隊成員歷史相關(guān)考核的回顧 管理者在和成員共同開展績效考核工作之前，回顧一下以往 的文件。回顧一下，在年初與團隊成員共同制定的工作目標(biāo)、工 作計劃書，這一年來與成員們相關(guān)的所有紀(jì)錄文件。 管理者需要翻閱一下這一年來所有與團隊成員開會的會議紀(jì)錄， 起草第一份有關(guān)團隊成員績效的總結(jié)文件。 同時， 也要給團隊成 員一個機會，讓他們也總結(jié)評估一下自己這一年的績效。然后， 在正式的評估開始之前， 管理者和團隊成員要首先討論一下， 這 一年來團隊成員所取得的進(jìn)步， 這樣可以使團隊成員在整個考

18、核 過程中，保持一個積極的態(tài)度，并且可以讓他感受到，他將接受 的是一個公正的評估。減少他對考核的誤解。 4）選擇合適的溝通地點，創(chuàng)造一個良好的溝通氛圍 ; 與團隊成員溝通評估的結(jié)果，地點的選擇和氛圍的營造也非 常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是他們的辦公室，而 這恰恰也是最壞的地點， 這里太氛圍太嚴(yán)峻， 管理者的辦公室不 能體現(xiàn)溝通雙方的平等性， 不管這里是多么的好， 上下級共事了 多長時間，這里始終是你的領(lǐng)地。 會議室會是最好的選擇，但是如果爭取不到會議室,找一些其他 的地方也是可以的，但是一定要有創(chuàng)造力。 比如團隊成員的辦 公室：那么你可以考慮在他們的辦公室里進(jìn)行;或者你可以考慮 借

19、用同事的辦公室。 5）把考評信息簡潔準(zhǔn)確的傳遞給團隊成員 把你對團隊成員的評估結(jié)果，用最簡潔的語言傳遞給他，不 要用任何的專業(yè)術(shù)語， 也不要瑣碎冗長。 即使評估的結(jié)果很可能 會讓他們失望，但是千萬不要回避、不要用含糊不清的語句。如 果你的團隊成員感到， 你對于你做出的評估的準(zhǔn)確性并不是很自 信時，他會認(rèn)為他現(xiàn)在還有改進(jìn)的機會，而事實上并非如此，因 為年初你們所商定的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并不會因此改變。 6）鼓勵團隊成員 年度績效考核總結(jié)會議，意味著這一年的績效考核工作的結(jié) 束，同時也意味著下一輪績效考核工作的開始，在這個會議上， 團隊管理者的工作就是要激勵團隊成員。要調(diào)動他們的積極性， 激勵他們發(fā)展

20、優(yōu)勢、 改進(jìn)不足。 對于那些考核結(jié)果不是很理想的 成員，要建立他們的信心，肯定他們的自身價值，明確你在今后 的工作中將給與他們的支持和幫助。 同時，團隊管理者需要制定下年度關(guān)于團隊成員職業(yè)發(fā)展的計 劃。這體現(xiàn)出你對他們的幫助，讓他們感受到你在時間上、培訓(xùn) 的資源上給予他們的支持。讓你的成員相信他們有能力做的更 好，再加上你的幫助和支持，他們將取得更好的成績。 3、可以借鑒 KPI 績效考核法 ; 4、進(jìn)行績效考核，要注意一下幾點： 1）建立一個客觀、公正、公平、有效的考核總標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格去執(zhí) 行; 2）針對團隊成員制定個性化的考核方式 ; 3）考核的標(biāo)準(zhǔn)要以定量為主，定性為輔 ; 4）明確績效管

21、理的受益者 ; 5）使績效目標(biāo)合理化 ; 6）確?？冃Э己说挠行?。 （五 ）、期望管理 （expectationmanagement）： 當(dāng)前，很多老板都感覺困惑， “我的企業(yè)不錯呀，給他的薪 水也不低，福利還可以，為什么就是留不住他呢 ?”。當(dāng)發(fā)現(xiàn)不少 離職團隊成員投身的是一個甚至各方面條件都不如自己的新老 板時，老板們就更是摸不著頭腦了。 為什么會出現(xiàn)這種狀況 ?原因在哪里 ? 問題的關(guān)鍵是，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)缺乏對下屬的了解，你知道 你的團隊成員， 在想什么 ?想要什么嗎 ?你知道他的期望是什么嗎 ? 對團隊期望管理的匱乏，導(dǎo)致了前面的不良狀態(tài)。 1、團隊成員的期望是什么 ? 所謂團隊成員

22、期望， 就是指團隊成員通過對自身掌握的信息和從 外部獲得的信息，進(jìn)行綜合分析、評估的基礎(chǔ)上，在內(nèi)心中所形 成的對團隊提供應(yīng)自己的“產(chǎn)品” （包括工作、薪酬、福利等 ）的 一種基本要求，并據(jù)此對團隊形成的一種期望。 2、什么是期望管理 ? 期望管理， 就是指團隊領(lǐng)導(dǎo)要對下屬的期望進(jìn)行管理， 對其 不合理的期望予以說明和剔除， 對其合理的期望進(jìn)行最大程度的 滿意，同時引導(dǎo)下屬建立準(zhǔn)確有效的期望， 最終實現(xiàn)他們滿意的 目標(biāo)。 3、如何進(jìn)行期望管理 ? 1）調(diào)查了解團隊成員的期望 對每一位團隊成員都要進(jìn)行充分的溝通， 了解他真實的期望， 在 這個團隊里他想得到什么 ?然后，認(rèn)真的記錄下來，并整理成檔

23、案，以便于管理者有針對性的對團隊成員進(jìn)行激勵。 2）引導(dǎo)團隊成員形成準(zhǔn)確的期望觀 每個團隊成員由于教育背景和工作經(jīng)歷不同，各自的期望不同， 每個團隊成員的期望有大小， 而團隊的資源又有限， 所以作為管 理者應(yīng)該引導(dǎo)團隊成員形成準(zhǔn)確的期望觀， 讓他們的期望具有客 觀性，可實現(xiàn)性和團隊的發(fā)展匹配性。 3）為團隊成員實現(xiàn)期望指引方向和提供方法 了解了團隊成員的期望，只是第一步，作為團隊管理者，有責(zé)任 為其期望的實現(xiàn)，指點迷津，提供實現(xiàn)的方法，告訴他一條實現(xiàn) 期望的道路。 這是期望管理的關(guān)鍵和重要的環(huán)節(jié)， 也是一個團隊 管理者優(yōu)秀與否的關(guān)鍵。 4）對團隊成員期望實現(xiàn)與否的管理 年終團隊里有的人實現(xiàn)了自

24、己的期望， 有的人沒有實現(xiàn)。 對于沒 有實現(xiàn)期望的團隊成員， 團隊管理者要與他們交談， 與他們分析 沒有實現(xiàn)的原因，給他們關(guān)懷和信心，幫助他們在未來實現(xiàn)，否 則當(dāng)機會來的時候，他們很可能會離開團隊;對于實現(xiàn)了期望的 團隊成員，要引導(dǎo)他們形成新的、更高的期望，否則，這部分成 員也會離開， 因為他們認(rèn)為自己有更高的能力， 便會去尋找實現(xiàn) 更高期望的地方。 目標(biāo)管理，讓團隊成員有了工作的方向 ;流程化管理，為團隊成 員提供了一個便捷的工作方法 ;有效管理，提高了團隊成員的工 作效率 ;績效管理，讓團隊成員更加有激情和動力去工作 ;期望管 理，讓團隊成員長期穩(wěn)定地去服務(wù)團隊。 這個五個要素是相輔相 成，相互支撐， 共同發(fā)力， 才能使每個管理要素發(fā)揮更大的作用， 所以統(tǒng)籌運用以上五要素，才能打造精英團隊。 經(jīng)商十忌諱 一、忌坐門等客。經(jīng)商不跑不活，商品市場瞬息萬變，商品交流 講究時效性，坐門難見