王家榮-績效考核失真分析及解決方法資料匯編

1、電話營銷專家王家榮 整理 電話營銷培訓(xùn)網(wǎng)XinXin100.COM 歡迎交流績效考核失真分析及解決方法資料匯編避免績效考核的打分失真1如何避免績效考核失真？4績效考核的偏誤缺失與因應(yīng)對策6防范績效考核的誤區(qū)11績效考核中常見的問題及解決思路132005年，我們的績效考核怎么走?14績效考核 如何才能見績效？18績效考核的目的、原則、時間、形式和結(jié)果20績效考核中的“強制分布法”22我國中小企業(yè)績效考核問題分析25- 29 -避免績效考核的打分失真看著一季度的考核打分統(tǒng)計表，張經(jīng)理不禁苦笑著搖搖頭：將近90%的員工的季度考核得分都是滿分，只有幾個被老總點名批評的員工被扣了幾分，即便如此，得分也是

2、90分以上（滿分100分）。“這真的是本季度公司績效的真實反映嗎？”張經(jīng)理自問道，不禁想起了去年底方案設(shè)計完成時自己躊躇滿志的樣子“這么縝密的體系設(shè)計應(yīng)該可以保證考核的公平、有效，老板也會對我刮目相看了吧，畢竟是專業(yè)人力資源管理科班出身，出手不凡吧？！”看著縝密、復(fù)雜的指標(biāo)/權(quán)重體系、計算公式、操作細(xì)則等等文件，張經(jīng)理不禁暗自得意?！暗揭患径饶┛己私Y(jié)果出來后，就可以向老板匯報工作成績了，也算是我新官上任三把火吧，這第一把火一定要燒得好才行” 回到現(xiàn)實中，看著這堆考核統(tǒng)計數(shù)據(jù)，張經(jīng)理陷入了苦苦的思索：“問題到底出在哪里呢？” 這樣的例子在管理實務(wù)中屢見不鮮，那么張經(jīng)理的困惑到底是什么原因造成的呢

3、？太和診斷多年的咨詢實踐中，太和顧問聽到了越來越多的抱怨，即在績效考核的實踐中，很多管理者陷入了這樣一種困境：“考核體系看起來很美，實施結(jié)果卻很糟糕！”主要表現(xiàn)在打分評價時考評人打分不真實，要么考評結(jié)果與員工實際表現(xiàn)有較大差異，要么所有員工的績效考評結(jié)果趨中現(xiàn)象嚴(yán)重，沒有拉開差距，導(dǎo)致考評的激勵作用大打折扣。這個問題在不可量化指標(biāo)的量表等級打分法中尤其嚴(yán)重，常常出現(xiàn)大多數(shù)員工得分均為滿分的現(xiàn)象。這樣的考核結(jié)果產(chǎn)生了很壞的導(dǎo)向和影響：首先，員工認(rèn)為績效考核不過是個形式，個人績效高低與實得獎金沒有關(guān)系，干好干壞獎金一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，也助長了低績效員工不求進步的惡習(xí)；第二，人人得滿

4、分，意味著人人工作很優(yōu)秀，而實際上員工的績效水平離管理者的期望和行業(yè)的標(biāo)桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評價的標(biāo)準(zhǔn)，失去了績效提升和改進的目標(biāo)和動力?；诙嗄曜稍儗嵺`經(jīng)驗，太和顧問認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要在于兩大方面：（一）客觀原因主要是績效管理體系完備性的缺失，包括對打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及績效考核系統(tǒng)本身對打分偏差結(jié)果的糾偏能力不足。主要表現(xiàn)為考評人不能真正領(lǐng)悟績效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義；考評人不能準(zhǔn)確把握打分等級與績效水平之間的對應(yīng)關(guān)系；考評人打分出現(xiàn)偏差對其個人沒有任何的影響；考評人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差；考核系統(tǒng)對出現(xiàn)的打分偏差沒有任何的糾偏功

5、能。（二）主觀原因除了客觀原因外，也有很多主觀原因?qū)е铝藛栴}的產(chǎn)生，甚至是許多企業(yè)出現(xiàn)問題的最主要的原因，包括對待考核態(tài)度不嚴(yán)肅、各種認(rèn)知誤區(qū)以及老好人傾向等。主要表現(xiàn)為管理者對待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅?；蛘哂捎诳荚u人不理解績效考核的真正目的和用途，對待績效考核持輕視態(tài)度，或者由于部門經(jīng)理不愿花費時間和精力在人力資源管理上，在得不到真實績效結(jié)果的前提下打分過于草率、隨意。管理者對績效考核存在許多理念和認(rèn)識上的誤區(qū)。如從眾效應(yīng)、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng)、老好人傾向等等。太和解決之道分析可知，導(dǎo)致張經(jīng)理苦惱的根本原因在于：第一，方案設(shè)計時沒有從指標(biāo)設(shè)計和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計方法等角度考慮對方案執(zhí)行的約束和糾偏；第二，

6、方案執(zhí)行時沒有針對方案設(shè)計思想和流程進行宣導(dǎo)和培訓(xùn)，導(dǎo)致對方案的錯誤理解和執(zhí)行。太和顧問認(rèn)為，可以從以下三個方面著手解決此問題（一）加強績效考核觀念轉(zhuǎn)變和對考核體系的理解制度設(shè)計，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過培訓(xùn)加強員工觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓(xùn)包括績效管理理念、方案設(shè)計思想和內(nèi)容、方案實施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。（二）加強考核制度對考評人行為的約束在考評人的考核指標(biāo)設(shè)計中，增加對其考核行為評價的指標(biāo)項。如在對部門經(jīng)理的“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對考評工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并給予適當(dāng)加大的權(quán)重；在績效分析與反饋環(huán)節(jié)加強對部門經(jīng)理打分情

7、況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導(dǎo)，幫助改進打分的有效性；量表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強，在打分尺度的把握上會因人而異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對于每一個等級的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證，這樣就會減少不同打分者的打分差異，同時使得考評人在平時就會關(guān)注、記錄下屬的工作績效。（三）對打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理實際考核操作中，獎金基數(shù)對應(yīng)的業(yè)績水平有兩種設(shè)計方法100%業(yè)績完成率（側(cè)重于負(fù)強化），或某個百分比水平，如80%（正負(fù)強化并重）。獎金基數(shù)對應(yīng)分值設(shè)定為滿分時，意味著員工績效必須達到完美狀況才能得到基本獎金。部門經(jīng)理如果按照真實績效水平打分，顯

8、然績效評價標(biāo)準(zhǔn)和激勵機制有失客觀和科學(xué)；若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出與獎金基數(shù)對應(yīng)的評價分值（滿分），則意味著大多數(shù)員工的績效達到了優(yōu)秀水平，而這在現(xiàn)實中是不可能的，失去了績效管理的導(dǎo)向作用。獎金基數(shù)對應(yīng)分值設(shè)定為某個分值（如80 分）時，員工得到80分意味著績效水平一般，得到獎金基數(shù)額度的激勵，如果績效提升得到高于80 分，就會得到超額的獎勵。方案本身設(shè)計思路是好的，但是執(zhí)行中如果考評人打分時送人情，均打100分，則既沒有達到激勵的目的，又增加了激勵的成本，得不償失?？梢姡瑔栴}的關(guān)鍵是：“獎金基數(shù)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)怎樣設(shè)定？”針對這個問題，太和顧問提出了“浮動定額標(biāo)準(zhǔn)”的概念：即以人均績效考核

9、得分為達標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)于獎金基數(shù)；低于此標(biāo)準(zhǔn)受到扣罰，實得獎金低于獎金基數(shù)；高于此標(biāo)準(zhǔn)，實得獎金高于獎金基數(shù)。計算公式預(yù)期效果由于不知道多少分對應(yīng)于獎金基數(shù)，部門經(jīng)理打分時減少了心理顧慮，不會再考慮自己的評價得分是否會導(dǎo)致下屬獎金被扣，打分會相對客觀；鼓勵少數(shù)真正優(yōu)秀的員工，體現(xiàn)了激勵的20/80原則；鼓勵做的更好的企業(yè)文化，因為一個人即使績效絕對水平再高，如果相對團隊其他成員績效低的話，一樣不會得到高評價和高獎勵；獎金總額得到控制。聽了太和顧問的分析和解決思路，張經(jīng)理恍然大悟：“我明白了，績效考核方案要想取得預(yù)期的效果，應(yīng)在方案的設(shè)計和執(zhí)行兩方面都做好。高效率的貫徹執(zhí)行體現(xiàn)出設(shè)計的先進性，同時

10、，設(shè)計當(dāng)中也要考慮到對執(zhí)行的約束，二者相互交融、不可或缺。”如何避免績效考核失真？問題引出某有限公司是一家國有商貿(mào)類企業(yè)，部門設(shè)置包括營銷、倉儲、行政等，現(xiàn)有員工四百多人。公司原有績效考核指標(biāo)體系包括結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)兩大類，結(jié)果指標(biāo)主要是可量化評價的指標(biāo)，過程指標(biāo)中包含員工不可量化的工作過程指標(biāo)（履職情況）以及工作態(tài)度和能力。在實際的考核運行中，我們發(fā)現(xiàn)凡是那些不可量化的指標(biāo)，如態(tài)度和能力，盡管評分等級的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)相對較為明晰，但是實際的打分結(jié)果卻近乎無效所有的員工得分均為最高等級分5分，只有那些有明顯工作失誤的員工得到4分（五級打分法，最高5分）。這樣的考核結(jié)果產(chǎn)生了較壞的導(dǎo)向與影響：首先，

11、員工認(rèn)為績效考核不過是個形式，個人績效高低與實得獎金沒有關(guān)系，干好干壞獎金一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，也助長了低績效員工不求進步的惡習(xí)；第二，人人得5分，意味著人人工作很優(yōu)秀，而實際上員工的績效水平離管理者的期望和行業(yè)的標(biāo)桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評價的標(biāo)準(zhǔn)，失去了績效提升和改進的目標(biāo)和動力?？梢姶蚍纸Y(jié)果完全失去了績效評價的真實性、有效性，以及對組織績效的促進作用。原因分析從績效管理體系的完備性、管理心理學(xué)和組織行為學(xué)原理來分析，我們認(rèn)為產(chǎn)生這個問題有客觀和主觀兩方面的原因。（一） 客觀原因主要是績效管理體系完備性的缺失，包括對打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，

12、以及系統(tǒng)本身對打分偏差結(jié)果的糾偏功能的不足?？荚u人不能真正領(lǐng)悟績效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義；考評人不能準(zhǔn)確把握打分等級與績效水平之間的對應(yīng)關(guān)系；考評人打分出現(xiàn)偏差對其個人沒有任何的影響；考評人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差；考核系統(tǒng)對出現(xiàn)的打分偏差沒有任何的糾偏功能；（二） 主觀原因除了客觀原因外，也有很多主觀原因?qū)е铝藛栴}的產(chǎn)生，甚至是許多企業(yè)出現(xiàn)問題的最主要的原因，包括對待考核態(tài)度不嚴(yán)肅、各種認(rèn)知誤區(qū)以及老好人傾向等。對待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅第一，考評人不理解績效考核的真正目的和用途，使得對待績效考核持輕視態(tài)度，打分過于草率、隨意。第二，真實評價結(jié)果的得到需耗費一定時間和精力，很多部門經(jīng)理不愿

13、將關(guān)注重點放在人力資源管理上，在得不到真實績效結(jié)果的前提下只有隨便打分了?？冃Э己说恼J(rèn)知誤區(qū)第一，近因效應(yīng)，指最近或最后的印象往往是最強烈的，可以沖淡在此之前產(chǎn)生的各種因素。比如管理者僅對員工近期的績效或行為印象深刻，導(dǎo)致他用一種不夠全面、客觀的眼光去觀察和評價員工的總體績效。第二，從眾效應(yīng)，即以周圍大多數(shù)人的價值觀念、思維方式和行為方式標(biāo)準(zhǔn)，作為自己的標(biāo)準(zhǔn)。比如，別的管理者對下屬管理松散，評價時“和稀泥”，這個管理者不愿顯得與眾不同，也就不能嚴(yán)肅認(rèn)真地對待績效評價。第三，趨中效應(yīng)，即假借 “辨證”地看待、評價員工，認(rèn)為人都有所長、有所短，導(dǎo)致評價打分趨中與同一分值，沒有差異。老好人傾向老好人

14、心理使得考評人不愿按照實際績效水平拉開被考核人之間的得分差距，打分產(chǎn)生“趨中效應(yīng)”?！摆呏小庇钟袃煞N：趨中于3分（一般績效水平，更接近于大多數(shù)人的真實績效），以及趨中于5分（優(yōu)秀績效水平，不符合真實績效狀況）。由于打分分值與獎金直接掛鉤，如果按照真實績效水平給分會導(dǎo)致被考核人獎金受罰，考評人怕得罪人從而不敢按照實際績效水平給予客觀評價。解決方案一套管理制度要想取得預(yù)期的效果，應(yīng)在方案的設(shè)計和執(zhí)行兩方面都做好。高效率的貫徹執(zhí)行體現(xiàn)出設(shè)計的先進性，同時，設(shè)計當(dāng)中也要考慮到對執(zhí)行的約束，二者相互交融、不可或缺。因此，我們嘗試從以下三個方面來解決此問題（一） 加強績效考核觀念轉(zhuǎn)變和對考核體系的理解制度

15、設(shè)計，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過培訓(xùn)加強員工觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓(xùn)包括績效管理理念、方案設(shè)計思想和內(nèi)容、方案實施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。（二） 加強考核制度對考評人行為的約束在考評人的考核指標(biāo)設(shè)計中，增加對其考核行為評價的指標(biāo)項。如在“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對考評工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并給予適當(dāng)加大的權(quán)重；在績效分析與反饋環(huán)節(jié)加強對考評人的打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導(dǎo)，幫助改進打分的有效性；量表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強，由于每個人對打分標(biāo)準(zhǔn)（較詳盡的文字描述）的理解不同，在

16、打分尺度的把握上會有所差異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對于每一個等級的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證，這樣就會減少不同打分者的打分差異，同時使得考評人在平時就會關(guān)注、記錄下屬的工作績效。（三） 系統(tǒng)糾偏對打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理如果上述前饋控制、過程控制措施還是沒能完全杜絕打分偏差的出現(xiàn)，就必須有后饋控制措施來對已經(jīng)出現(xiàn)的偏差予以糾正。獎金基數(shù)對應(yīng)分值設(shè)定為5分時，5分的分值標(biāo)準(zhǔn)為優(yōu)秀，意味著員工績效必須達到完美狀況才能得到基本獎金。若是真實的打分結(jié)果，顯然績效評價標(biāo)準(zhǔn)和激勵機制有失客觀和科學(xué)；若打分人不愿得罪人而給出與獎金基數(shù)對應(yīng)的評價分值（5分），則意味著員工的績效均達到了優(yōu)秀，而這是

17、不可能的，失去了績效管理的導(dǎo)向作用。獎金基數(shù)對應(yīng)分值設(shè)定為3分時，員工得到3分意味著績效水平一般，得到獎金基數(shù)額度的激勵，如果績效提升得到4分或5分，就會得到超額的獎勵。方案本身設(shè)計思路是好的，但是執(zhí)行中如果考評人打分時送人情，均打5分，則既沒有達到激勵的目的，又增加了激勵的成本，得不償失。可見，問題的關(guān)鍵是：“獎金基數(shù)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)怎樣設(shè)定？”針對這個問題，我們設(shè)計了績效標(biāo)準(zhǔn)的“浮動標(biāo)桿模型”。1、定義以人均績效得分為達標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)于獎金基數(shù)；低于此標(biāo)準(zhǔn)受到負(fù)激勵，實得獎金低于獎金基數(shù)；高于此標(biāo)準(zhǔn)，實得獎金高于獎金基數(shù)。2、計算公式實得獎金=個人績效得分/人均績效得分*獎金基數(shù)3、效果由于

18、不知道多少分對應(yīng)于獎金基數(shù)，主管打分時減少了心理顧慮，不會再考慮自己的評價得分是否會導(dǎo)致下屬獎金被扣，打分會相對客觀；鼓勵少數(shù)真正優(yōu)秀的員工，體現(xiàn)了激勵的20/80原則；鼓勵做的更好的企業(yè)文化，因為一個人即使績效絕對水平再高，如果相對團隊其他成員績效低的話，一樣不會得到高評價和高獎勵；獎金總額得到控制。結(jié)論本文針對績效打分失真問題，從績效管理的前饋控制、過程控制及后饋控制等三個環(huán)節(jié)提出了一套系統(tǒng)的解決方法，較好地解決了打分失真問題，希望能對受該問題困擾的管理人員有所借鑒和啟發(fā)。績效考核的偏誤缺失與因應(yīng)對策縱然績效考核制度之設(shè)計已力求完善，但徒法不足以自行，往往因考核者的執(zhí)行能力不足而產(chǎn)生各種不

19、同的偏誤缺失。在實際運作上，如果偏誤發(fā)生而不及時修正，除了獎懲不公外，也會破壞績效管理的可信度。 績效考核偏誤缺失的類型 一般而言，評核者易犯的缺失有下列幾項： 月暈效應(yīng) 月暈效應(yīng)(Hallo Effect)又稱暈輪效應(yīng)，指上司在考核員工時，只根據(jù)某些工作表現(xiàn)(好的或壞的)來類推做為全面評核的依據(jù)。正如古諺說：恨和尚連袈裟也恨，使部分的印象影響到全體。 在這種效應(yīng)下，主管者常會陷入對自己寵愛的部屬較高的績效評鑒，對不喜歡的部屬則給予較差的績效等第，特別是在團隊里，職位較低者的考核結(jié)果，常常被打折扣，職位較高者的績效成績，又常被高估的現(xiàn)象。 庫柏(Cooper)認(rèn)為，月暈效應(yīng)是績效考核中最嚴(yán)重的

20、評定誤差，克服這種偏誤最主要的方法，是要消除主管的偏見。因此必須設(shè)定各種不同的著眼點，對績效的各個向度要分別進行評估，而不偏重僅對個別向度進行評估，這對消除此種誤差會有一定作用。此外，選擇與工作績效相關(guān)的評核因素以及全期觀察、記錄、衡量、比較及判斷員工績效，可交叉運用，以避免月暈效應(yīng)。 趨中傾向 趨中傾向(Central Tendency)系指有些主管可能不愿得罪人，也有可能由于管理的部屬太多，對部屬的工作表現(xiàn)好壞不是很清楚，因而給部屬的考評分?jǐn)?shù)可能都集中在某一固定的范圍內(nèi)變動(平均值)，比較常見的是大多數(shù)的考評分?jǐn)?shù)都集中在中間等級(平均值)，而沒有顯著的表現(xiàn)好壞之別。在理論上，又稱趨中傾向的

21、謬誤為分?jǐn)?shù)局限。這種將大部分員工的考績分?jǐn)?shù)局限在某一特定(通常其間的差距幅度過小)的做法，可能的原因或是為了免于鼓勵員工有比較的心態(tài)。例如評等尺度為1到5等級，很多人會避免評分給太高等級（12等）或太差的等級 (45等)，大多會勾選到中間值的3等級。 這種趨中傾向，一般認(rèn)為是評定者對于評定人的工作缺乏信心所引起，例如未深入了解部屬的工作；平常未能定期搜集評定時所需要的情報；不關(guān)心對部屬的指導(dǎo)，或在指導(dǎo)的能力上沒有自信等等。 要了解主管對員工的考績評核是否過于集中在某一范圍內(nèi)，可以從某一考評者對其所有員工在同一年度內(nèi)所給予的考績分?jǐn)?shù)之標(biāo)準(zhǔn)差(Standard Deviation)之大小得知。 克

22、服這類偏誤的對策，除采取強制分配法外，主管應(yīng)于平日就要確切地與部屬接觸；要徹底與評價基礎(chǔ)做對比；要認(rèn)真地執(zhí)行對部屬的指導(dǎo)、培育的工作。如果要配合行為定錨量表，每一個分?jǐn)?shù)旁邊有一些敘述，可減低錯誤的發(fā)生，或用排序法來避免這個問題，因為每個人都排成序列，也就沒有所謂的平手。 過寬或過嚴(yán)傾向 過寬(Leniency)系指有些主管為了免于部屬起沖突，傾向給與大多數(shù)員工高估的考績等第 (正向偏誤)，即使員工的實際績效并無充分理由給于該項偏高的等第(分?jǐn)?shù))；過嚴(yán)（Strictness）則指有些主管可能因為不了解外在環(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制或自卑感作祟，或由于自己被評估的結(jié)果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的

23、考績分?jǐn)?shù)(反向偏誤)，縱使員工的實際工作績效并不應(yīng)該有此偏低的分?jǐn)?shù)。 從管理角度來看，過寬或過嚴(yán)傾向，都難于產(chǎn)生激勵效果。要了解主管對其所有員工是否有過寬或過嚴(yán)的傾向，可以采用在同一年度里所給予的考績分?jǐn)?shù)之平均值(mean)，若該平均值遠(yuǎn)落在右邊的區(qū)塊內(nèi)(高于中位數(shù))，則有過寬的問題，反之，若其平均值遠(yuǎn)落于在左邊的反應(yīng)區(qū)塊內(nèi)(低于中位數(shù))，則有過嚴(yán)的問題。 出現(xiàn)過寬或過嚴(yán)偏誤的原因，主要是由于評定者根據(jù)自己的經(jīng)驗和能力，采取主觀的標(biāo)準(zhǔn)評估的?？朔@類績效評核誤差的辦法，除了對評估者建立其自信心，或給予角色互換的培訓(xùn)，以激勵他們進行正確評定外，還可以采用強制分配法，即按照常態(tài)分配的比例來進行評估

24、。 年資或職位傾向 年資（Length of service）或職位（Position）傾向系指有些主管傾向給予服務(wù)年資較久或是擔(dān)任之職務(wù)較高階者的高評分（評等）。換言之，對于與上司合作時間較長的員工予以較高的評價，反之，對于新進人員則評價較低，甚至于對于自己所訓(xùn)練的員工評分較高，而對于未經(jīng)考核人訓(xùn)練的員工評分較低。 出現(xiàn)這類年資或職位偏誤的現(xiàn)象，主要系主管主觀意識太強。克服之方法是訓(xùn)練主管徹底揚棄對人不對事的錯誤觀念。 盲點效應(yīng) 主管不察部屬在工作上有某些（某類）缺點，因為那正是他自己的缺點，例如主管對會計工作有興趣，可能就會高估另一位實際上太過瑣碎者的評價。 刻板印象 刻板印象(Stere

25、otypes)是指個人對他人的看法，往往受到他人所屬社會團體的影響。這些特點，包括性別、種族、地位、身分、宗教團體、肢體障礙等等。一般人的刻板印象認(rèn)為，身分高的人較文質(zhì)彬彬，身分低的人較粗野；參加某宗教團體的員工是善良的、是勤奮的；男性的工作能力較女性的工作易受到肯定，這都是刻板印象。 管理者以刻板印象而對眾多員工做績效考核，難免會產(chǎn)生不正確的現(xiàn)象。因此考核者在反應(yīng)個人偏好時，必須小心謹(jǐn)慎，而且應(yīng)避免讓自己的偏好影響到對部屬的績效評等結(jié)果。 第一印象 第一印象(First Impressions)是指個人最先對他人形成的看法，此種看法所得到的訊息，常決定個人對以后訊息的知覺和組織方式。管理者以

26、第一印象對部屬做績效考核，難免發(fā)生偏頗，例如管理者對新進員工與舊有員工的績效評價，常有不公平的現(xiàn)象產(chǎn)生。 歸因理論 歸因理論(Causal Attribution Theory)系指考評者將員工工作績效表現(xiàn)不佳歸咎于努力不夠、能力不足、工作特別艱難，或是運氣不佳，它會影響到其考績等第的效應(yīng)決定。主管對部屬間若常有面對面的互動，主管會傾向于將績效差歸于非戰(zhàn)之罪。 高度潛力效應(yīng) 主管有時僅憑文件記錄判斷一個人，而不重視他對組織的貢獻。 無怨言的偏誤 如果主管所持的管理哲學(xué)是沒有消息，就是好消息、沒有抱怨就是聽話。而且事事都稱好，這位稱好的部屬在職場上就可能一帆風(fēng)順，獲得較高的評價。 友朋效應(yīng) 主管

27、對某人不甚熟悉，常就其所來往朋友的好壞做間接判斷、影射，評價的準(zhǔn)確度可以想象而知。 驟變的效應(yīng) 最近一次失誤可能使幾個月的優(yōu)異表現(xiàn)付之東流，到頭來考核結(jié)果比應(yīng)得的評價還要低很多。 溢出偏誤 溢出偏誤Spillover Error系指考核者在做考核時，用以前員工之績效來衡量現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)，貶低員工進來努力所產(chǎn)生的績效成果。 單點偏誤 單點偏誤Horn Error系指考核者在做考核時，僅根據(jù)某一方面員工表現(xiàn)較差的部分，而做出整體績效表現(xiàn)不佳的考核結(jié)果。 不當(dāng)?shù)奶娲鷺?biāo)準(zhǔn) 有些工作在考核過程中很難客觀的去評估，因此利用其它代替標(biāo)準(zhǔn)衡量，如果替代標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不當(dāng)，則考核結(jié)果亦失去精確性。 偏重非績效部分 考核者在

28、做考核時，很少根據(jù)實際客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)做評估，而將重點放在年資方面或人際關(guān)系部分，而忽略實際績效。 考績逐年提升的壓力 有如通貨膨脹一般，考績之成績有逐年增加的趨勢，如此可能意味著考核者之考核標(biāo)準(zhǔn)降低而非被考核之績效提高。 投射效應(yīng) 投射效果Projection Effect系指考核者在做考核時，將自己的特質(zhì)歸于他人身上。 近似誤差 近似誤差Similarity Error系指考核者在做考核時，因為被考核人的特性、專長與本身相似，因而給于較高的評價所導(dǎo)致偏誤。 績效考核偏誤的因應(yīng)策略 基于上述績效考核在執(zhí)行上衍生的一些問題，其因應(yīng)的策略有： (一) 將考核性與發(fā)展性的功能分開實施 管理上，考核應(yīng)

29、該同時兼具過去導(dǎo)向的考核性功能，以及重視未來潛能開發(fā)的發(fā)展性功能，在兩個不同時段的時間來進行，使用不同的量表，以獲得個別的考核功能。通過有效的回饋與教導(dǎo)，使員工能有更多一層的績效表現(xiàn)。 (二) 考核標(biāo)準(zhǔn)與用途分開化 考核標(biāo)準(zhǔn)是落實企業(yè)文化的一種工具，員工事先了解考核標(biāo)準(zhǔn)，才有工作目標(biāo)追求的鵠的。在績效面談溝通時，雙方都能明確的抓住重點，避免雞同鴨講，產(chǎn)生績效面談后的工作低潮與憤憤不平。 （三）持續(xù)性且常態(tài)的觀察 確?？己苏邔κ芸己苏呤沁M行過持續(xù)性且常態(tài)的觀察，而不是在正式規(guī)定的考核期間，例如半年或一年才進行觀察一次。 (四) 考核資料的搜集 考核評分前應(yīng)盡量搜集許多工作上表現(xiàn)的具體資料，做為評

30、分的參考。有多少左證，就說多少話，這是避免考核不公的良方。除了直屬上司之外，員工自評，同僚、顧客或其它單位主管的考核數(shù)據(jù)搜集，也可以使考核結(jié)果更加周延，正確與公平。 (五) 考核者的專門訓(xùn)練 對考核者施以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，讓主管了解評估過程的理論基礎(chǔ)，并且知道各種衡量錯誤的來源。例如考評技術(shù)運用的概念指導(dǎo)、實際操作的訓(xùn)練，或是說明不當(dāng)?shù)目伎兎绞降?，有助于考核結(jié)果的正確性及考績回饋。 (六) 慎選適當(dāng)?shù)目己吮?考核的向度，類似工作分析，如果某一重要項目被遺漏，將會影響在該方面有好表現(xiàn)員工的考核結(jié)果。同時，一個良好的考核表應(yīng)具備適當(dāng)?shù)男Ф?指能測出正確可靠的程度)及信度(指考核結(jié)果一致性或穩(wěn)定性)，以確

31、保考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。 (七) 評估考核時機 考核頻率的次數(shù)太多，將使考核工作不勝其煩；考核次數(shù)太少，又不容易獲得完整的數(shù)據(jù)，使考核流于形式化，失去考核意義。因此，宜以定期考核為主，平時考核為輔，使績效考核更能掌握時效，發(fā)揮功能。 (八) 結(jié)果的回饋 回饋系指將訊息送回給員工，以謀求未來有更佳的表現(xiàn)的程序。研究數(shù)據(jù)顯示，回饋可以減少角色的曖昧并增加工作滿意度，還可以明確引導(dǎo)部屬的行為?？冃Э己私Y(jié)果和員工薪資或獎金不掛鉤，將會使績效考核的功能失效，流于形式?？己说慕Y(jié)果宜通知員工本人，考核者應(yīng)與員工溝通，共同面對問題，解決問題。對于不服考核結(jié)果者，應(yīng)給予申訴機會，消除員工不滿的情緒發(fā)生。 （九）考核

32、制度的檢討 定期檢討整個績效考核制度的有效性與準(zhǔn)確性，診斷考核流程的缺失與限制，將結(jié)果回饋至整個評估系統(tǒng)，透過不斷修正、改進，發(fā)展出一套適當(dāng)?shù)目己酥贫取?落實績效管理 全看執(zhí)行魄力 在A到A（Good to Great）這本書中提到，企業(yè)要從優(yōu)秀進步到卓越，領(lǐng)導(dǎo)者（主管）不僅要具備專業(yè)知識，更要具備強而有力的執(zhí)行力，以堅強意志與決心落實推動企業(yè)的策略，該做的事，絕不推托，透過不屈不撓的毅力，盡一切的努力，推動公司邁向卓越，而落實績效管理，正式顯現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)者（主管）的魄力，公正、無私、是非分明、獎懲得當(dāng)?shù)膱?zhí)行力如何的自我定位，如果部屬有錯，還怕得罪部屬不敢糾正，如果部屬有功，還不懂得實時獎勵

33、，則企業(yè)經(jīng)營要追求A（Good）都很難，還敢企望爬升到A（Great）嗎？防范績效考核的誤區(qū)績效考核作為人力資源管理的重要職能，考核結(jié)果將成為決定員工薪酬、晉升、調(diào)遷、辭退、培訓(xùn)、獎懲等的重要依據(jù)。雖然大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)依據(jù)自身特色建立了員工績效考核體系，并實施了績效考核，但在績效考核過程中，應(yīng)該防范績效考核的誤區(qū)：、哈羅效應(yīng)在考評中，考評者憑主觀印象而產(chǎn)生的誤差。例如由于整體印象而影響個別特性評定的傾向（比如根據(jù)被考評者姿容端莊的印像，認(rèn)為其責(zé)任感和合作性也很強的考評傾向）；根據(jù)某一特殊的局部印象而得出整體印象的傾向；考評者特別看重某種特征，所以當(dāng)被考評者具備這一特性時，就推斷其他特性也優(yōu)秀的傾

34、向等?？朔_效應(yīng)的辦法是在選擇考評要素時，不選不易觀察、不便于單獨抽出或不能明確加以定義的要素。為了克服這種誤差，應(yīng)讓考評者認(rèn)識哈羅效應(yīng)對考評的影響；應(yīng)充分理解各考評要素間的相互關(guān)系；對各考評要素應(yīng)分別考評，不要同時進行考評；對每一考評要素，應(yīng)考評完所有的被考評者以后再轉(zhuǎn)向下一項考評要素。、寬大化傾向考評者對被考評者所作的評定往往高于其實際成績的傾向。產(chǎn)生這種傾向的原因有：考評者不愿意嚴(yán)格地評價部下；考評者往往希望自己部下的成績優(yōu)于其他部門員工的成績；考評要素的評價標(biāo)準(zhǔn)不明確；考評者本身對考評工作缺乏自信心?？朔@種傾向的措施有：明確規(guī)定考評要素的內(nèi)容和考評標(biāo)準(zhǔn)并認(rèn)真執(zhí)行；加強對考評者的訓(xùn)練

35、。、中心化傾向考評者對一組被考評者所作的結(jié)論相差不多，或者都集中在考評尺度的中心附近，致使被考評者成績拉不開距離。造成中心化的原因有：考評者不愿意作出“極好”、“極差”之類的極端評價；考評者對被考評者不了解；考評者對考評工作沒信心；考評要素不完整或方法不明確。應(yīng)采取的調(diào)整法有：明確考評要素的等級定義；考評者與被考評者接觸時間太短以致對其了解不夠時，延期考評；加強考評者的信心等。、評價標(biāo)準(zhǔn)不切實際、好高騖遠(yuǎn)工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對工作進行分析的基礎(chǔ)之上，不能憑主觀的印象或感覺。只有這樣才能確?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)是與工作密切相關(guān)的。為避免該傾向，應(yīng)當(dāng)對每個崗位進行深入的分析，討論其崗位性質(zhì)、職責(zé)等內(nèi)

36、容，因崗定標(biāo)。工作績效評價如要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標(biāo)準(zhǔn)的進展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的?？梢院饬康目冃?biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如每1000件售出的產(chǎn)品中只能有10件退貨或每接到100件詢問就必須能夠出售10件產(chǎn)品等，就是可衡量的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，而計劃完成程度或未完成程度就是可衡量的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。、反饋失誤、評價結(jié)果使用有誤為了使得工作績效評價真正有效，必須就績效評價標(biāo)準(zhǔn)或績效評價工作與員工進行溝通。另外，評價過程也會因考評者持一種消極態(tài)度（如絲毫不能變通的心態(tài)、防御心理以及非建設(shè)性的方法等），造成與被評價者進行溝通而受到阻礙。績效評價結(jié)果在人力決策和人力

37、資源開發(fā)方面的使用不當(dāng)，也是工作績效評價中經(jīng)常會出現(xiàn)的一些問題?？冃Э己酥谐Ｒ姷膯栴}及解決思路由于績效考核的重要性，理論研究人員和實踐者都對其進行了系統(tǒng)的思考和研究，其中確實發(fā)現(xiàn)了這樣的情況。綜合國內(nèi)外研究者的成果，列出力量績效考核面臨的諸多問題和挑戰(zhàn)。1、很難考核創(chuàng)意的價值2、很難考核團隊工作中的個人價值3、往往忽略了不可抗力的因素4、考核方法本身需要不斷提高5、主管害怕考核有負(fù)面影響6、員工總覺得自己沒有受到公正的評價和待遇7、考核過程容易受到外界因素的干擾8、缺乏明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)9、工作考核的標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實10、考核者的失誤11、消極地進行溝通12、反饋不良總結(jié)出有如下問題：1、指標(biāo)體系難

38、于建立2、信息不對稱帶來的誤差3、組織文化帶來的誤差4、績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確5、暈輪效應(yīng)6、偏松或偏緊傾向7、居中趨勢8、近因效應(yīng)9、偏見效應(yīng)如何避免可能出現(xiàn)的問題：首先，要確保你自己已經(jīng)對績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題有了了解。弄清問題，有利于避免問題的出現(xiàn)。其次，選擇正確的績效考核工具。每一種評價工具，不論是圖等級尺度評價法還是關(guān)鍵事件法，都分別有其優(yōu)點和不足。第三，對主管人員進行如何避免暈輪效應(yīng)等問題的培訓(xùn)，會有助于減少上述問題的出現(xiàn)。2005年，我們的績效考核怎么走? 2005年3月16日8時0分 慧聰網(wǎng) 近日，人力資源部對一年的工作推行進行了總結(jié)和

39、對2005年人力資源管理工作進行規(guī)劃，無何否認(rèn)，績效考核是這工作中的重中之重。當(dāng)我接到這個任務(wù)時，我首先想到的是幾個畫面，公司某一個主管拉著我的手說，求你不要在讓我們填表了。一個同事半正經(jīng)對我說，你的工作是最輕松的，就是來收收表，我們倆換崗，我會做得比你更好。某日，跟某一經(jīng)理溝通在考核表上加些內(nèi)容便于操作，在經(jīng)我百般解釋之后，該經(jīng)理扔下一句話，這是你們?nèi)肆Y源部的事，我們只是配合。在想過這幾個畫面之后，我才認(rèn)真的問了一句：“2005年，我們的績效考核怎么走？” 一、績效方案的調(diào)整將意味著什么 什么樣的考核方案才算是成功的方案？這是我們不得不回答的問題。在考慮績效方案的過程中，我一直在考慮：當(dāng)績

40、效方案的調(diào)整實施后，我們希望公司出現(xiàn)什么樣的結(jié)果呢？我們戰(zhàn)略目標(biāo)能否在績效管理下實現(xiàn)？能否提升公司運作效率？能否提升員工的技能與績效？太多太多的問題等著解決，績效考核方案的調(diào)整成功是否意味著這些問題都得到解決呢？ 阿基米德給出的答案是：給我一個支點，我將撬起地球。如果能夠找到績效管理的支點，績效考核方案的調(diào)整毫無疑問將解決上述局面，反之不能。這個管理的支點就是資源的整合，是給績效管理這個工具提供一個它可以運行的環(huán)境。當(dāng)我們撇開就績效考核論績效考核的狹隘思想，通過績效方案調(diào)整為契機，以綜合思維提高公司的管理水平時，公司面貌的變化將會是驚人的。 二、績效考核，真正給我們帶來了什么 績效考核是人力資

41、源管理的一個核心內(nèi)容，我們已經(jīng)認(rèn)識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力，并通過績效管理配合公司戰(zhàn)略，提高公司競爭力，提升員工績效；通過績效考核進行激勵與淘汰，進一步優(yōu)化人才機制。從宏觀上來講，我們在朝著正確的方向前進；從微觀方面來說，值得我們思考與改進的地方還有很多。 （一）員工思想上的抵觸 事實上，單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就象老做著審判和被審判的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關(guān)地做。這樣的績效考核必然流于形式，績效管理應(yīng)運而生就不難理解了。 （二）各部門對責(zé)任的推卸 考核時，有些指

42、標(biāo)往往要有幾個部門配合才能完成，一旦這個指標(biāo)沒有達成，績效考核的“主要任務(wù)”就變成可推委責(zé)任了，在這里，我不想說公司具體的例子，但我們可以通過一個小故事來做一個典型：三只老鼠一同去偷油喝，找到了一個油瓶，于是三只老鼠開始疊羅漢輪流上去喝，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另兩只的肩膀時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。 回到老鼠窩，大家開會討論為什么會失敗。最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為下面第二只老鼠抖動了一下；第二只老鼠說，是因為第三只老鼠抽搐了一下，我才抖動的；第三只老鼠說：“我因為聽見門外有貓叫，怕了才抖的呀?！薄芭?，原來如此呀！”三只老鼠恍然大悟，原來，它們

43、都沒有責(zé)任。 （三）員工麻木 考核成績與工資掛鉤，一定時間內(nèi)，大家都非常緊張，害怕自己的成績不好，一是影響收入，二是面子不好看。工作成績在一段時間內(nèi)得到了提升。但是，經(jīng)過了一段時間運作后，卻出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：其一，員工都找著自己的主管爭考核分，相互攀比，最后每個部門成員的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失誤，員工說，“不就是扣分扣幾塊錢嗎，愛扣就扣去！”員工的神經(jīng)已經(jīng)麻木了，根本起不到考核改進工作和激勵的作用。 三、直面現(xiàn)實，我們應(yīng)該改變什么 只有明確了我們的目標(biāo)，進行有針對性的改變，才能獲得調(diào)整的成功。萬總在人力資源部月工作總結(jié)會上指出：“績效考核這個工具運行中會出現(xiàn)問題

44、，原因有兩個：其一、工具本身不嚴(yán)謹(jǐn)；其二、管理者不理解這個工具?！奔?xì)細(xì)品嘗這句話，才真正了明白了問題的癥結(jié)所在。我們一直以為績效考核沒有達到預(yù)想的目標(biāo)，是因為方案不夠好，是因為考核量化指標(biāo)的提煉和整體評估力度不夠，是因為我們的GS和CC考核太流于形式，卻沒有考慮過績效考核所運行所需要的環(huán)境。 目前，從績效考核出發(fā)，回到績效管理的本身，公司至少有四種觀念需要改進： （一）根深蒂固的部門管理觀念 各個部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負(fù)責(zé)，對需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認(rèn)為最重要的事件優(yōu)先處理。各個部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達到整個經(jīng)營過程的整體最優(yōu)。也就

45、是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。不僅如此，部門間拖后腿的現(xiàn)象也時有發(fā)生。因此，只有整合公司的資源，讓公司的整體利益最大化，才能發(fā)揮公司整體的最大優(yōu)勢。而公司最需要整合的就是人力資源。 （二）人力資源管理就是人力資源部的事情 人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門管理者積極主動參與、配合、執(zhí)行，有效運用好這個管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作，人力資源部主要有組織、監(jiān)督、指導(dǎo)的職能，目前公司的部分管理人員認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的工作，特別是中層，對人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有宏觀規(guī)劃自身部

46、門的人力資源管理建設(shè)。 對于各級管理人員的管理責(zé)任劃分應(yīng)該如下：來講，公司高層管理人員50%-70%工作內(nèi)容是宏觀戰(zhàn)略以及對整個公司的提升，30%-50%是人力資源宏觀思路規(guī)劃，20%是公司VIP客戶；中層管理人員50%的工作內(nèi)容是對部門日常工作的管理和人員的培養(yǎng)、指導(dǎo)和評估；30%是人力資源宏觀思路規(guī)劃，20%實際操作；基層管理人員的工作內(nèi)容則是：70%的執(zhí)行，20%的管理，10%的宏觀思維。 按照以上思路，我們的管理者的主要工作內(nèi)容應(yīng)放在管理和對人員的培養(yǎng)和提升上，應(yīng)把部門的人才建設(shè)作為重點來抓。 （三）績效考核就是為了扣工資 員工認(rèn)為，績效考核就是懲罰，就是公司扣工資的一個手段。這種觀念

47、直接影響了績效考核的開展?？己瞬粌H僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段 ，考核不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)?？冃ЫY(jié)果運用無非是激勵績效好的員工，觸動績效差的員工，為提供公平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)，為員工晉升、淘汰提供依據(jù)。 （四）考核溝通沒有必要，走過場就行 目前，我們通過制定制度的方式來推行績效溝通，目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”。但在執(zhí)行過程中，我們的管理人員認(rèn)為，填績效溝通表是一件多余的事情，更不用談我們推行績效溝通的成效了。從某種意義上來講，溝通是管理的本質(zhì)，同樣，績效溝通在績效管理中也起著舉足輕重的作用，即要解決問題又要維系和改進關(guān)系，績

48、效溝通是保證工作按預(yù)期計劃進行、及時糾正偏差的保障措施。員工在實施績效計劃的過程中，通過溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導(dǎo)，可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績效目標(biāo)完成的因素，排除干擾。 四、改變，我們需要什么 古時候治水有兩種方法：一種方法是堵，用沙石堵住洪水的去路，但這種方法經(jīng)常是治標(biāo)不治本，而且還伴有決堤的危險；另一種方法是導(dǎo)，將洪水從另一邊疏導(dǎo)開去，而從根本上解決洪水問題。大禹治水，就是采取疏導(dǎo)的方法取得了成功。 同理，改革也有兩種方法，也是堵和導(dǎo)；堵，即是用嚴(yán)厲懲罰的措施要求員工遵守公司的規(guī)章制度。導(dǎo)，通過獎勵良好行為的方法激勵員工自覺去遵守公司制度。這個方法關(guān)系到績效考核方案的實施。以下來重點

49、闡述。 五、2005年，我們的支點是什么 我們給績效考核一個支點：那就是企業(yè)提供一個績效考核運行的環(huán)境，員工解放思想，自覺用績效管理這個環(huán)境達到自我提升。 （一）從改變管理觀念入手，讓績效考核在整體環(huán)境中發(fā)揮優(yōu)勢 選擇用導(dǎo)來治水以后，我們在尋找一個導(dǎo)入的渠道，績效考核也一樣，績效考核的支點就是環(huán)境，我們還習(xí)慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法，還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我們必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變我們整體環(huán)境來促進績效考核的作用，我們的目的都是為了建立一個理想的執(zhí)行環(huán)

50、境。萬總在談戰(zhàn)略與執(zhí)行一文談到，將考核融入對事情的監(jiān)督與落實上來，重視每一個細(xì)節(jié)，落實每一個細(xì)節(jié)。根據(jù)這個思想，我們可以設(shè)置指標(biāo)專人監(jiān)督的方式，在部門間建立一個溝通的媒介，同時，將指標(biāo)真正落實在工作過程中的每一個細(xì)節(jié)中。 （二）從制度化入手，建立一個確?？冃Э己诉\行的基礎(chǔ) 在中國，大多數(shù)的企業(yè)都天天喊著制度化，然而，有多少個企業(yè)是真正的制度化了呢？在金三峽，我們是“制度化”了，但更多的是在文本上的制度化，在實際操作中，人們還是習(xí)慣出漏補漏工作方式，習(xí)慣于現(xiàn)象思維，沒有聯(lián)系、發(fā)展的處理事情，缺少企業(yè)整體操作觀念，制度化就變成了僅僅是教你該如何做的層面上了?；氐娇冃Э己吮旧?，為什么為有人覺得績效考

51、核是填表，為什么會有員工應(yīng)付式考核，那是員工對我們的制度了解不夠，沒有了解制度所要達到的目的。只有我們的制度得到執(zhí)行了，細(xì)節(jié)得到重視了、落實了，我們的績效考核才是有意義的評價，要不然，我們的評價永遠(yuǎn)是量的評價，虛的評價，而忽略了質(zhì)的評價、過程的評價、細(xì)節(jié)的評價。 （三）設(shè)計工作方式標(biāo)準(zhǔn)化的流程，明確責(zé)任，為考核運行提供條件 古語云“沒有規(guī)矩，不成方圓”。在各項工作中只有確定標(biāo)準(zhǔn)，才能不斷反饋，實現(xiàn)過程控制，將問題消滅在萌芽階段。所謂標(biāo)準(zhǔn)不僅指結(jié)果要達到標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)的程序、方法也應(yīng)該有其標(biāo)準(zhǔn)。對于各部門，應(yīng)該進行工作分析，把崗位的職責(zé)、權(quán)限規(guī)定得非常詳細(xì)，便于管理人員能夠?qū)ぷ鞯倪^程、方法進行監(jiān)督

52、、指導(dǎo)和績效考核；生產(chǎn)部門應(yīng)該制定勞動定額，工藝流程標(biāo)準(zhǔn)。通過與先進印刷企業(yè)的勞動定額、工藝流程的對比，找出差距，實現(xiàn)效率的提高。 （四）績效管理不僅是考核，還是管理者提升的工具 績效考核是績效管理必不可分的組成部分之一，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升?？冃Э荚u是對結(jié)果的評價，而績效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，提高自身素質(zhì)的同時，也提高了組織績效。我們的管理者學(xué)習(xí)并有效的運用這個工具，將績效考評真正變?yōu)榭冃Ч芾怼?（五）績效考核需要廣大員工基礎(chǔ) 通過培訓(xùn)來推動員工職業(yè)化進程，以確保員工的工作和職場

53、表現(xiàn)符合公司制定的工作程序、方法、要求。我們通過指導(dǎo)、貫宣等方式員工樹立正確的績效考核觀念，了解績效考核的真正目的是發(fā)現(xiàn)問題，提高員工績效，在幫助員工的同時幫助企業(yè)提高績效。同時，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環(huán)境?？冃Э己说倪\行達到企業(yè)的目的，它必然有廣大的群眾支持基礎(chǔ)。 結(jié)束語 作為公司推行績效考核的執(zhí)行者，我真心希望績效考核能給企業(yè)帶來資源整合，優(yōu)化人力資源，使公司在激烈競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度都達到更高的水平。同時，想通過這篇文章來開啟探討企業(yè)制度化、職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化等的管理之門。總而言之，我們要根據(jù)我們的

54、環(huán)境推行績效考核，而通過績效考核再造管理模式才是我們最終的目的。績效考核 如何才能見績效？一、“適者”才能生存觀念的變革在對企業(yè)進行咨詢診斷過程中，筆者聽的最多的，就是人力資源經(jīng)理的無奈和抱怨。有的花大力氣精心設(shè)計出來的考核方案被領(lǐng)導(dǎo)束之高閣；有的勉強通過審核，可實際運作中，舉步維艱；各級主管怨聲載道，員工議論紛紛，許多人力資源經(jīng)理兵敗麥城的原因大多出在績效考核這一環(huán)節(jié)。走馬燈似的換掉幾任HR經(jīng)理后，老板們轉(zhuǎn)而怪員工素質(zhì)不高了；也有國企的，怪制度，怪上面沒給自主權(quán)。從傳統(tǒng)的“德勤績才”考核到目標(biāo)考核、到平衡記分卡的應(yīng)用，“藥方”開了無數(shù)，可為什么名企們屢試屢爽的完美方法到了本企業(yè)就靈光不再，問題到底出在哪里？實際上，績效考核是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，在績效考核這盤棋上也不能千篇一律。并且，績效考核與企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)，有著千絲萬縷的聯(lián)系，各系統(tǒng)間，必須“兼容”，彼此