在企業(yè)管理與發(fā)展問題座談會上的講話

1、在企業(yè)管理與發(fā)展問題座談會上的講話在企業(yè)管理與發(fā)展問題座談會上的講話各位朋友 :大家好 !本不想講，原因非常多， 隨便就可以抓幾條，但是不少同志還是希望聽我說說有關(guān)企業(yè)管理和發(fā)展方面的話題。真是盛情難卻， 所以只能利用同志們的一些寶貴時間， 聊一聊這方面的話題，僅供參考，可以批評甚至批判，不過我還是真心希望僅供大家參考而已。第一個問題我們說說管理。管理與發(fā)展，首先是管理，只有在嚴密，實際，充分，高效管理的前提下，保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)才談得到發(fā)展， 否則就像人一樣你連基本溫飽都達不到怎么能奢談小康，甚至富足。管理就是基本功， 就像學習一樣要把基本知識掌握好，把基本功練好，那么企業(yè)發(fā)展自然是水到渠成的

2、事了，是管理工作的果實，因此我不認同曾經(jīng)聽到過的什么哪年是管理年，哪月是管理月的提法，管理是貫穿企業(yè)的誕生， 發(fā)展甚至消亡的全過程的重要工作，不是也不可能想抓就抓，想放下就放下的事情。人們一說企業(yè)之間的差距，總是怨天尤人，其實，誰也怨不著，就怨自己，關(guān)鍵還就是在管理方面的差距。談到管理，我提倡用一句老的口號說明，這個口號就是：向解放軍學習。當然，不只是我們的解放軍，任何一國的軍隊，它的管理較比地方或者說其他行業(yè)應(yīng)該說是所有團體中管理最嚴密， 最實際，最充分和高效能的管理， 因為國家賦予它的職能不允許有絲毫的懈怠， 最不愿意看到它有任何失敗，只希望它永遠成功。但是當你把各國的軍隊之間相互比較時，

3、 你就會發(fā)現(xiàn)它們之間的差異，因而也就出現(xiàn)了一旦發(fā)生戰(zhàn)爭時會有勝敗的結(jié)局， 不過這是另外的話題，不在我們今天的內(nèi)容里面。所以我們要學習解放軍， 要研究部隊的管理，要學習部隊的經(jīng)驗，我們周圍一定會有不少轉(zhuǎn)業(yè)退伍的官兵， 他們有發(fā)言權(quán)， 可以通過他們的親身體驗參照部隊的管理及保障機制研究我們的管理。因此我們的社會中不乏部隊大熔爐中鍛煉的人才在地方企業(yè)管理和發(fā)展中成功的人士，這不能不說明問題。談到管理，有幾個原則不能不說。第一個原則言而有信的原則。不知大家理解不理解， 不知大家是否能夠把這個原則貫穿你的自始至終的管理工作中。至于道理很簡單，不少老話，象軍中無戲言 ，君子一言駟馬難追，一言九鼎 ,言而有

4、信，無信無德等等吧，我想大家還能舉出不少這方面的話。做人是這樣， 管理企業(yè)經(jīng)營企業(yè)對內(nèi)對外猶如做人一樣， 說了就要兌現(xiàn)，吃虧上當吸取教訓就要交學費，寧輸錢不丟人。特別是掛長的同志都在內(nèi)，不要想說啥就說啥，信口開河，前腳說了后腳你就忘了，可別人忘不了，時間一長你就是屁屁 ，屁屁是什么，是放屁，要是臭屁還有點味，響屁連點味也沒有響了一下，語驚四座，下沒了，大家想想，只要有幾就會由量變發(fā)展到質(zhì)變，誰還能相信你， 一個不被大家信任的領(lǐng)導鬼都不相信你能辦好企業(yè)。在社會上也是一樣， 一個人會把一個企業(yè)的形象搞臭，會讓和你企業(yè)打過交道的人不敢也不會再繼續(xù)和你的企業(yè)往， 同時他們會成為反面的義務(wù)宣傳員， 使企

5、業(yè)形象大打折扣， 時間一久企業(yè)就會全面潰退。一個普通人都要講究言而有信， 何況一個有權(quán)利， 負有責任的領(lǐng)導者，不管他是大領(lǐng)導還是小領(lǐng)導。有個叫狼了的寓言想必大家都知道， 我在這里也就不重復(fù)了。所以這是個原則，不能隨便說，不負責任的隨便說，隨便許諾。第二個原則，法律是嚴肅的原則。企業(yè)不管大小，也不管多少都有規(guī)制度，小的說叫規(guī)制度，從國家大的說叫法律， 為了提高對它嚴肅性的認識， 我況且稱它為法律的嚴肅性。企業(yè)的各種規(guī)定， 規(guī)制度等法規(guī)性是規(guī)范企業(yè)員工和運轉(zhuǎn)的規(guī)范性，它是企業(yè)處理一切事務(wù)的重要依據(jù)， 因此它應(yīng)該具有相當?shù)膰烂C性。我們有理由相信在一個企業(yè)建立之初開始就成或不成形成種種規(guī)規(guī)定制度等具有

6、約束性規(guī)范性的企業(yè)法規(guī)， 并且隨著企業(yè)的發(fā)展在不斷的補充和完善，逐漸形成每個員工的換句話說也就是一個企業(yè)習慣，因此我想說的關(guān)于嚴肅原則的第一個問題就是它的延續(xù)性。大家都看到了許多私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初是很艱難， 但他們發(fā)展很快，原因和因素非常多， 但是有一條可以肯定地說是重要的決定性作用，那就是企業(yè)管理法律的延續(xù)性， 不管是人治成分大還是法治成分大。大家應(yīng)該知道歷史的經(jīng)驗是寶貴的， 很多經(jīng)驗是用金錢甚至是生命換的，不是也不可能是前人憑空臆造的。因此注意保持企業(yè)法律的嚴肅性對于企業(yè)是很重要的， 企業(yè)任何一項變化或變動的完全實施都需要時間，需所有相關(guān)人員去重新適應(yīng)，這個過程是需要控制的，如果失控，相關(guān)

7、的員工不明確，不認真或無所適從，那么帶的將是企業(yè)有形或無形的損失，或大或小。因此我說，一個企業(yè)歷史形成的這種規(guī)制度等在沒有可行可靠有效的東西替代之前不可輕言修改， 廢而不除甚至廢除， 這好比一個罐子雖然舊了還有些漏， 但它還能盛水， 你要是在沒有新的之前先把它摔碎了那你就沒的盛水了，用手捧吧。那有的同志會問， 那歷史形成的東西就不可以改變了嗎？， 答案肯定是否定的，我的意思是說雖然是歷史的但同時也適應(yīng)現(xiàn)實的有效的，那就沒必要標新立異拿企業(yè)的生命去爭個人之氣。它是歷史的但它已經(jīng)實踐證明確屬過時的， 已喪失可執(zhí)行度甚至成為企業(yè)管理與發(fā)展的絆腳石時當然要修改了， 就像國家修改和廢除過時的法律法規(guī)一樣

8、要經(jīng)過必要的程序進行修改或廢除， 不能憑某人的興趣喜好，憑某人的一句話，這么嚴肅的事情就成兒戲了，是不可以的。所謂創(chuàng)新是相對舊的而言， 但并不應(yīng)該籠統(tǒng)的說是創(chuàng)新就好， 好不好對不對要經(jīng)過實踐的檢驗， 歷史證明它為企業(yè)發(fā)展顯現(xiàn)了貢獻它是對的，否則就是錯誤的， 推陳出新，標新立異可不是說凡是舊的就都要改改它。我們要反對拍腦門，心血潮，一覺醒一個決策。大家可能聽說過， 美國人不喜歡調(diào)查研究周密計劃， 總是先干了再說，日本人決策慢得很，一事想到?jīng)]有什么可想了那才做出決定。其實這兩種說法都不太全面， 美國人做事也不是沒有計劃沒有調(diào)查論證，日本人也不是一事論證到?jīng)]有可再討論的時候還在猶豫。我所講的意思要綜

9、合前面例子中的長處， 敢于決斷一定要在認真全面的調(diào)查論證之后，而不是之前。然而，關(guān)于法律是嚴肅的原則往往在民營企業(yè)能夠較好地實現(xiàn)，前提是那些民營企業(yè)的決策者們能夠有所認識。為什么呢？我覺得首先是因為民營企業(yè)的決策者和經(jīng)營們不會總是不定期的被更換， 這個重要的人的因素條自然得到保證， 所以這是許多民營企業(yè)迅速發(fā)展取得成功的很重要原因之一，我說的是之一。國營企業(yè)，甚至包括一些股份制企業(yè)往往比較難。主要的問題還是決策者和經(jīng)營者的問題，這些人時常的被調(diào)換，升遷，離崗，退休，或者腐敗，企業(yè)的總是要接受新的領(lǐng)導者，總是要在適應(yīng)和被適應(yīng)的過程里面損失許多有形的或無形的財富，不管是人才還是資產(chǎn)。走馬換將，信誓

10、旦旦， 摩拳擦掌雄心勃勃大干一場，這本應(yīng)是好事。上任伊始，頭三腳總是要提的，三把火總是要燒的。踢得好進球了，踢不好界外了還不錯，要是烏龍了那不就慘了。燒把火，防火通道燒成了荒火不會再蔓延， 燒不好風向一變把自己燒了，光眉毛胡子頭發(fā)了了還好，要是把命搭上那不更慘了。因此說這就是任何事物的兩面性或多面性，好與壞，正與反，進步與退步等等都是相互依存的。經(jīng)營管理者的更迭是絕對的，少更迭只是說是相對的。就是民營企業(yè)不也得面對自然規(guī)律， 人總之要死的嗎， 你死了不換也得換嘛。我的意思是說不管人員怎么更迭， 但一定要尊重企業(yè)法律的嚴肅性，不能由著性子，任何員工都要在企業(yè)法律框架內(nèi)工作。像較多發(fā)生的越級指揮現(xiàn)

11、象， 實際上也是不把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的法律當回事，高級領(lǐng)導中總是越級指揮那還何必搞出那么多的機構(gòu)， 還要配許多負責人。有獻說一個人最適合管理的人數(shù)是七到九人， 況且我們不去爭論它科學到什么程度，但至少認同人的能力是有局限的。總把法律當兒戲了，離垮塌就很近了。第三個原則叫整體劃一的原則。說起也很好理解， 大家知道我們?nèi)耸且粋€有機的整體， 是由各個硬和軟組成。比如說我們的五官，口腔負責容納食物，牙齒負責咀嚼，咽部負責吞咽，食管是通道，胃腸負責消化吸收，他們共同組成消化吸收系統(tǒng)，為人體提供熱量。耳朵，鼻子，眼睛負責信息采集提供給大腦分析判斷。嘴巴鼻子還兼職呼吸為人體提供氧氣能量，等等不一一列舉。這些是大

12、家看的到的， 還有一些是大家看不到但的確存在的， 象現(xiàn)代醫(yī)學所說的神經(jīng)系統(tǒng)， 像我們中醫(yī)說到的臟腑， 經(jīng)絡(luò)，穴位等等。所有這些組成我們?nèi)梭w，使人正常的存活。但是，一旦某個部位出現(xiàn)問題立刻就會給人帶麻煩，雖說有大有小，但即使小麻煩也足夠讓你不舒服，久而久之就會由小麻煩演變成大麻煩，甚至可能演變成不治之癥，這不是危言聳聽，想必大家都理解。以上是舉例，我想說的，在管理中一定注意不管你的單位大與小，人員多與少，經(jīng)營的規(guī)模怎么樣都要注意它都是一個有機的整體， 都會存在點與面的問題， 都會有牽一發(fā)而動全身的問題， 都會存在由局部擴展到全局的問題，沒有單純的獨立的人與事。不知在坐的同志當中有沒有搞計算機軟程

13、序的， 計算機有硬，大家都知道，也有軟，大家也知道，但是軟設(shè)計原則可能許多同志就不知道。我在這也簡答說一下， 任何軟從設(shè)計到完成要經(jīng)過許多道程序和過程，是這些軟編程人員辛勤腦力勞動的結(jié)果， 首先要具有抽象思維的能力，而這些抽象的東西首先要從實際中， 經(jīng)過大腦邏輯分析整理還要再還原成實際。在這個過程中，軟開發(fā)人員極其遵循的非常重要的一點就是系統(tǒng)的原則，框架結(jié)構(gòu)，層次的區(qū)分，字段及其相關(guān)的設(shè)計，數(shù)據(jù)庫的設(shè)計與應(yīng)用，字段，數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)聯(lián)等等， 要瞻前顧后，左顧右盼，前呼后應(yīng)，要把全局照顧到了，忽略了這個原則這個系統(tǒng)就不會成功。剛才又舉了軟開發(fā)的例子， 意思就想告訴大家管理中一定千萬要注意整體劃一

14、的原則， 在作出某一個決議前一定把相互關(guān)聯(lián)的問題及相互之間的影響和利害分析清晰。希望每個單位部門中的最高領(lǐng)導者注意， 因為地位越高有可能破壞與損害性越大，做得好，結(jié)果會相反，對企業(yè)發(fā)展的貢獻會最大。第四個就是共同但有區(qū)別的原則。這詞也不是太新的詞， 它自世界氣候大會中國政府闡述的原則中的一句話，我想用它說可能大家會好理解一點。企業(yè)管理是企業(yè)全員的管理， 絕不只是管理人員的事， 更不只是基層員工應(yīng)該如何如何的事，每個人都有責任，不過是層面深淺，高低，涉及面大與小的問題，但絕沒有哪個重要哪個不重要的問題。國家興亡匹夫有責，企業(yè)也一樣，大家都有不可推卸的責任，只有落后的領(lǐng)導沒有落后的群眾， 這句話幾

15、十年前說過， 我看現(xiàn)在也不過時。領(lǐng)導錯了，你有私心跟著領(lǐng)導跑，你不去勸說，不去提出反對意見，到時事情砸鍋了，你推給領(lǐng)導我看不太平。不應(yīng)該說領(lǐng)導就高明，群眾就愚蠢，毛主席說過群眾是真正的英雄，因為他們在做著每具體的工作，是在第一線，甚至是最后一道程序的工作，他們是最了解實際的，因此說他們是最聰明的，最有發(fā)言權(quán)的。所以管理不只是領(lǐng)導的事，跟群眾沒關(guān)系，群眾是聽喝的，這也不正確，對企業(yè)負責的同時也就是對自己負責，所以我說管理首先是共同的。其次是說有區(qū)別的。有句話說，家有千口主事一人，就是部隊也講究個軍政分工，總是要有個最終決心人，這本身沒有錯的。因此隨之區(qū)別也就產(chǎn)生了， 既然你負的責任比人家大那么你

16、就要比別人敢于擔當，既然你負的責任比別人多那么你就要為企業(yè)多貢獻個人一切，成功是你的，失敗也是你的，所有的成績與錯誤都要能夠承擔，這就是區(qū)別。當然，成功的喜悅自然也會降臨到你的頭上，這是應(yīng)該的，也是正?？梢岳斫獾?，它符合管理工作共同但有區(qū)別的原則。既然有區(qū)別就要區(qū)別的清晰， 不能夠說一套做一套，誰的事誰做，而且要做好，誰見過正常比賽教練員，裁判，領(lǐng)隊，急眼了一塊跑上場踢球的，沒有，訓練可以，娛樂可以，著火了大家去救火可以，因為有規(guī)矩，企業(yè)既然也有規(guī)矩， 那么企業(yè)的全體員工也都要共同遵守這個原則，為企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)和發(fā)展貢獻自己的力量， 實現(xiàn)共同但有區(qū)別的收獲。所有管理者特別是最高管理者一旦走向極

17、端， 偏頗式管理， 產(chǎn)生巨大反差或差距，那也離垮塌不遠了。以上只是談了一下有關(guān)管理的大原則， 沒有涉及具體的管理方面的問題，主要是因為時間比較緊，準備不足，也沒能更多了解些具體事例引經(jīng)據(jù)典的加以分析說明， 可能很空泛， 況且這是一個很大很大話題，請大家原諒。最后再占用大家一點時間講一講發(fā)展問題。其實發(fā)展這個問題應(yīng)該也是一個貫穿企業(yè)誕生和成長過程永遠相伴的話題。他是一個設(shè)立，修訂，再設(shè)立，在修訂的議題。但不管怎么設(shè)立和修訂，有幾個要點是非常重要的，一，要做什么，你服務(wù)的對象是誰。二，誰做，也就是人的問題。三，怎么做，也就是方法問題。以上要點還都需要有一個實際切實的可行的方法加以保證， 不能是沙灘

18、樓閣更不能是空中樓閣。一個企業(yè)要選好產(chǎn)品或服務(wù)， 也就是方向，因為任何產(chǎn)品或服務(wù)都是有生命周期的，只不過或長或短，因此要調(diào)查研究，要做市場分析，要分析對手。要確定你為哪些人服務(wù)，你說我為人民服務(wù)，我看你那是瞎說，癡人說夢。政府可以說為人民服務(wù)， 因為他就是要為全體民服務(wù)， 不能挑三揀四，做得到要做做不到也要努力去做， 這是不能推卸的義務(wù)和責任。企業(yè)就不行了， 只能在社會全員中去占一定的份額， 不可能全是你的。如何選擇和判斷這就靠智慧了， 企業(yè)應(yīng)該追求利潤最大化， 不管通過怎樣的方法， 不管你是規(guī)?；€是高科技含量， 還是獨此一家等等，當然前提是守法經(jīng)營。孫子兵法有不戰(zhàn)而屈人之兵一說， 這在商場

19、上也是最高境界， 想想你得修行到怎樣的程度那錢才能自己送上門。國家容易做到，因為那是鐵的機器，它可以專你的政，你該送不送可以把你抓起，就這還有想方設(shè)法不給送的。所以，還是要本分些好好修行，功到自然成。軍事中有句話叫以最小的代價奪取最大的勝利 ，我看可以時時的參考運用。二就是人的問題，做哪行事要有哪行人這是個再簡單不過的道理。有同志說外行就能領(lǐng)導內(nèi)行， 像三國中的劉備有什么武藝？， 不照樣指揮千軍萬馬嗎？。從表面看是這樣， 但有一條大家要看明白， 劉備知道要桃園三結(jié)義，劉備會膝下摔阿斗等等，他會用人，老百姓講話他會巧使喚人，可那么多的猛將勇士就甘愿赴湯蹈火英勇陷陣這不值得我們思考嗎？。也就是說，

20、你不大內(nèi)行甚至外行， 但你可以以德服人能夠把他們團結(jié)起為你去做內(nèi)行事，那實際上是你就間接地成了內(nèi)行。德才兼?zhèn)涫亲詈?，有才也行，有德也行，都能做些事，哪方面都不行那肯定死褲襠里了。因此永遠的外行是不行的， 必須努力學習變成內(nèi)行， 至少你的一只腳要在門里。因材施教，因人而異， 量才適用，不能做嘴尖皮厚腹中空的偽君子。如果你就不信邪就要由著性子，你不交學費那就出了鬼了，有很多例子可以證明肯定要或多或少交學費，因為我們到現(xiàn)在沒看見過鬼。一個合理的全方位的人才結(jié)構(gòu)很重要，技術(shù)人才，行政人才，萬金油人才都需要合理搭配，各自威風一面。，有句話說，千軍易得一將難求， 我看還有眾將易得一帥難求的情況，不是所有人都適合當將，更不會所有人適合當帥。還是要像唱戲那樣， 演哪個角就要努力唱好哪個角， 在舞臺上你不可能同時扮演兩個以上的角色，除非你下臺換行頭再上臺。你不換那是達人秀。你渾身多斤都是鐵能碾幾顆釘， 大家的事大家做， 不是說眾人拾柴火焰高嗎？。三就是怎么做的問題。這個問題非常不好講，因為太復(fù)雜，絕不是幾句話能講清楚的。既然復(fù)雜那就簡單講講， 一是當你疑惑時就多走走多看看