實施cmm的經(jīng)驗案例研究p

1、實施PCM的經(jīng)驗（案例研究）【最新資料，WOR文檔，可編輯】7實施People CMM的經(jīng)驗7.1 采用 People CMM7.2收益7.3案例研究7.3.1 Boeing 業(yè)務(wù)資源支持部7.3.2 Novo Nordisk IT A/S 公司7.3.3 Lockheed Martin Missi on Systems 7.3.4 Tata 咨詢服務(wù)公司7.4結(jié)論7實施People CMM的經(jīng)驗7.1 采用 People CMM前一章講述了 People CMM勺應(yīng)用，本章將介紹實施 People CM啲經(jīng)驗數(shù)據(jù)，并研究一些具體 應(yīng)用案例。正如在第6章討論過的一樣，組織主要通過兩種主要方式應(yīng)

2、用People CMM1、作為規(guī)劃和執(zhí)行改進活動的一種指南。2、作為評估人力資源實踐的一種標準。那么，如果組織為上述任何一種目的而正在采用People CMM那他們?yōu)槭裁匆@樣做呢？到底什么因素激發(fā)一個組織來發(fā)生這些變革？組織實施高績效人力資源實踐有如下幾個原因：提升組織能力;維持高成熟度能力;增強組織人力資源管理活動的責(zé)任;因沒有成功執(zhí)行某些特定問題的改進項目（諸如能力或技能管理或強化團隊合作等項 目），卻能夠發(fā)現(xiàn)那些妨礙這些項目計劃成功的問題所在；設(shè)法執(zhí)行團隊建設(shè)或能力管理;溝通并形成常規(guī)溝通的需要共享員工價值觀戰(zhàn)略的急迫需要，如成為“首選的雇主”；市場的競爭壓力 就那些應(yīng)用People

3、CMM的組織而言，無論是作為改進的指南還是作為評估組織能力的基礎(chǔ)， 都收到了明顯的成效。我們將在下一部分介紹。7.2 收益People CMM提供了一種可以提升組織人力資源能力的框架，它描述了人力資源實踐，這些實 踐可能在組織里適當(dāng)進行實施， 以獲得組織改進的一系列目標。 當(dāng)這些人力資源實踐和活動在 組織里執(zhí)行了并形成了制度， 就不是脫離實際的、 理論化的實踐了， 而是跟組織的績效緊密結(jié) 合在一起?；诮M織最優(yōu)模型，諸如 Malcolm Baldrige National Quality Award標準以及EFQMft優(yōu)模型Baldrige 01，Eskilden 00 ，Wilson 00，

4、圖7.1采用了高執(zhí)行力組織里的一個模型，展示了這些人力資源實踐和活動。它也說明了People CMM的范圍以及相對整個組織最優(yōu)模型來說它所建議采用的實踐。與此類似的對應(yīng)關(guān)系還可以在EFQMft優(yōu)模型或其它全面的組織績效模型中體現(xiàn)。People CMM涉及的不僅僅是人力資源管理，也涉及過程管理方面、關(guān)注基于能 力的過程、 從個人層次擴展到整個組織績效一致性的績效度量與分析， 同時也涉及戰(zhàn)略規(guī)劃方 面，跟人力資源和能力規(guī)劃密切相關(guān)。正與圖 7.1 右上部分所示， 已經(jīng)在三個明顯的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了產(chǎn)出或商業(yè)成果上的收益： 降低員工 流失率、 提升員工滿意度、 增強公司聲譽影響。 直接的成果包括主動流失率或

5、流失率的降低以 及員工滿意度的提升。在實施 People CMM的組織中，員工流動率比行業(yè)平均水平低 5%10% 某組織的員工流動率降低到 3%，低于行業(yè)平均水平 18%，而該組織起始的員工流失率高達 50%。 組織員工滿意度的提升是另一個成果。 組織員工滿意度都有 2到3分的提升甚至更高 （度量標 度為 1 到 10分）。在該章節(jié)的其它部分的案例研究將會說明這些成果的詳細案例圖7.1 應(yīng)用People CMM獲得經(jīng)驗結(jié)果在第1章中已經(jīng)看出，聲譽影響對一個組織來具有十分重要的意義。在一些案例中，他們已經(jīng)表現(xiàn)出了對增長的股票價格積極正向的關(guān)聯(lián)。這些聲譽影響通過不同組織的各種溝通媒介已經(jīng)顯現(xiàn)出來。

6、這些組織通過新聞稿件、組織網(wǎng)站和宣傳講解或出版物等媒介來交流應(yīng)用PeopleCMM勺經(jīng)驗體會。通過新聞稿件發(fā)布來宣布組織 People CMM評估結(jié)果的組織包括Intelligroup和 Lockheed Martin Mission Systemslntelligroup 00, Lockheed 99。幾個組織運用公司網(wǎng)站來說明他們的組織能力以及 People CMM的應(yīng)用。這些組織包括 BAE SYSTEMSMastek,RS Software 以及 Siemens公司BAE SYSTEMS 0,1 Mastek 01 , RS 01, Siemens 01。這段文字是在BAE SYST

7、EM網(wǎng)站上描述的眾多組織成就中的一個例子：依據(jù)軟件工程研究院的人力資源能力成熟度模型（P-CMM進行的評估，我們已經(jīng)獲得了 成熟度等級2的認證。該模型衡量了公司人員管理實踐的有效性，包括績效管理、人員配置、培訓(xùn)和發(fā)展、溝通和工作環(huán)境。BAE SYSTEMS MissionSolution 是運行該模型的一個首要倡導(dǎo)者，并且成為第一家在整個組織里實施P-CMM評估的公司。BAE SYSTEMS 01那些采用People CMM的組織已經(jīng)出版了許多介紹刊物或公開出版物，其中一些介紹刊物或公開出版物是由組織離高層管理者或關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者撰寫的， 這樣可以給聲譽影響增加額外的信任度 Griffin 00 ，

8、 Kumar 00a， Major 98 ， Vu 01， Yochum 96。這些影響以及在新聞發(fā)布或其它 市場材料中的應(yīng)用被某些組織視之為一種市場差異化的工具， 將使得他們獲得更多的市場份額 或業(yè)務(wù)。當(dāng)采用People CMM的許多組織正在產(chǎn)生這些類型的結(jié)果時，其他組織也正在對組織價值鏈上 產(chǎn)生更深遠影響的結(jié)果。這些結(jié)果在圖 7.1 左上部分所示，體現(xiàn)在戰(zhàn)略一致性的增強。例如， AIS 公司通過績效管理和職業(yè)發(fā)展活動， 加上組織的平衡計分卡 （參見圖 6.3 ）來實現(xiàn)一致性。 這個過程已經(jīng)在AIS的持續(xù)改進活動描述中進行了闡述Ferguson 00 ，F(xiàn)igure 21描述了 AIS 的整

9、體人力資源管理系統(tǒng)。在AIS人力資源活動中，自我評價和反饋過程輸出了四種結(jié)果：1、個人改進 / 提升的目標2、總結(jié)的評估等級3、個人培訓(xùn)目標4、個人拓展的任務(wù)分派和活動的目標平衡計分卡與個人改進目標、培訓(xùn)和拓展的任務(wù)分派以及活動之間的聯(lián)系有助于把個人的職業(yè) 規(guī)劃跟整體的組織目標結(jié)合起來。在跟組織一起工作中，我們已經(jīng)看到了應(yīng)用 People CMM所產(chǎn)生的許多其它益處。下面簡要列 舉了某些益處，包括有形的和無形的益處：形成解決人力資源問題的一種通用語言，特別是在人力資源管理和直線管理之間促進了人力資源過程的“系統(tǒng)性”觀點提供了一個過程文檔化的框架讓初始直線經(jīng)理成為積極的“過程所有者”利用過程度量

10、既獲得客觀的自我評價又作為計分卡使用更加關(guān)注有效的績效反饋，通常通過更頻繁的正式績效評價（如每季度，每六個月和項 目完成時）更有意愿利用文檔來進行績效改進規(guī)劃明確分階段的績效目標強化了有關(guān)組織薪酬思想或策略的明晰/透明和溝通執(zhí)行有效的能力管理在員工高流失率和業(yè)務(wù)高增長很普遍的環(huán)境里，解決了職業(yè)規(guī)劃的挑戰(zhàn)；并且個人愿意掌握自身的職業(yè)發(fā)展之路在解決了低成熟度長期困擾的問題之后（如績效管理），能夠解決更高成熟度的問題， 諸如授權(quán)的工作小組這些益處可能只是圖 7.1 中人力資源管理部分體現(xiàn)的益處， 但是其中許多益處有能力在組織里 要么激活有效的績效要么抑制有效的績效。 我們僅考慮一個簡單的例子合理制定

11、績效改進 規(guī)劃，這可能是許多經(jīng)理們在其職業(yè)中必須要做的最困難的事情之一。 然而還沒有提及的問題 是，績效問題向他人傳遞一種信號，可能導(dǎo)致員工滿意度的降低，并導(dǎo)致保留員工困難。7.3 案例研究正如在前一部分指出，實施基于 People CMM改進項目的經(jīng)驗性結(jié)果正變得可以獲得。這些原 始數(shù)據(jù)表明了良好運行的改進項目能夠達到組織所設(shè)定的目標， 達到等級 2的組織最常見的結(jié) 果是主動流失率的降低。該部分將通過四個案例的介紹 Boeing 公司業(yè)務(wù)資源支持部、 （ Boeing Companys Business Resources Support organization）、 Novo Nordis

12、k IT A/S公司、Lockheed Martin Mission System、Tata顧問咨詢服務(wù)公司（TCS，進一步深入理解 People CMM 的應(yīng)用。7.3.1 Boeing 業(yè)務(wù)資源支持部從1997年開始，Boeing公司就已經(jīng)采用People CMM作為改進人力資源實踐的框架Vu 01。 在1997年，Boeing信息系統(tǒng)公司實施了第一次聯(lián)合評估的方式（在基于 People CMM評估方 法描述中所定義的方法Hefley 98），同時采用了 SW-CM和 People CMM當(dāng)時，Boeing信 息系統(tǒng)公司采用People CMM作為一種框架，用來改進其人力資源實踐和保留高技

13、能的人員。Boeing已經(jīng)具備了一種內(nèi)在的能力來實施 People CMM評估，既包括單獨的基于 People CMM 的評估，也包括聯(lián)合的評估 Vu 01 。Boeing公司共享的服務(wù)小組內(nèi)部核算（IC）業(yè)務(wù)資源支持（BRS部門在其過程改進和強化管理的過程中同時采用了 People CMM和SW-CMM該部門已經(jīng)獲得了 People CMM等級2認證，成為Boeing公司第一個通過該認證的組織。BRS是由兩個部門合并而成，擁有大約 130名員 工。這兩個部門分別在1996年合1997年已經(jīng)獲得了 SW-CM成熟度等級2的認證。BRS的管理團隊展示了重視員工的思想觀念。管理團隊在組織里采用Pe

14、ople CMM發(fā)起了一個構(gòu)建和改進人員管理過程的項目。 即便在組織進行合并時，該管理團隊已經(jīng)發(fā)現(xiàn)跟組織軟件過 程一樣，同樣需要改進人員管理過程。在1997年，該部門員工流失率為50%在1998年，員工流失率下降到7%在1999年，下降到了 3% BRSB告說這些改進是由于在組織力執(zhí)行的人 員管理過程。如圖7.2所示，BRS管理者們能夠花費更多的時間管理組織的人力資產(chǎn)，而提升 了員工滿意度并明顯降低了員工流失率。因此，BRS能夠同時解決與SW-CM和 People CMM目關(guān)的問題，而同時降低了員工流失率和提升了員工滿意度。管理員工投入的時間員工滿意度員工流失率行業(yè)30%-60%6.816%B

15、oe ing10%-35%5.810%-15%BRS35%-75%8.93%圖7.2 Boeing公司BRS部門實施People CMM的結(jié)果 備注：員工滿意度是以10分制進行度量的。管理者們在提高了管理員工的時間效率的同時，也增加了跟每位員工進行績效管理討論的時間，他們的員工指出，在BRS績效管理活動已經(jīng)取得了重大的改進。 績效管理是一個引人注意 的領(lǐng)域，不只是因為在BRS部門有顯著的改進，也是由于組織努力達到成熟度等級 2最常見亟 待提高的過程域。圖7.3說明了 BRS從 1996年到1999年績效管理實踐中員工評價方面的改進。在這期間，員工滿意度也同時提升了。在1996年，BRS的平均員

16、工滿意度僅為5.7（ 10分制），但在1999年，已經(jīng)上升到了 8.9分，部門沒有一個員工表現(xiàn)出對組織的不滿情緒。這些結(jié)果 如圖7.2和圖7.4所示。單元的績效標準3.28.2個人的績效標準3.18.6績效回顧4.29.2關(guān)注職位的績效表現(xiàn)3.18.7正式的績效反饋3.29.2績效改進3.49.2表彰和獎勵3.88.7圖7.3 Boeing公司BRS部門績效管理的改進情況Boeing公司確信在PeO注e CM方面的投資將8有助于組織改進均人力資源管理過程，同時也吸 引和保留了有能力的員工Vu 01。7.3.2 Novo Nordisk IT A/S 公司從1998年起，Novo Nordisk

17、 IT A/S（ NNIT）公司開始實施 People CMM NNIT公司隸屬于丹麥制藥公司一一Novo Nordisk A/S。NNIT公司是在1994年由3個信息技術(shù)部門合并而成的，每一個部門都有自己的文化、過程和標準。截至2000年年底，NNIT公司在4年里員工數(shù)量增長了一倍，由230人上升至480人NNIT公司必須能夠給Novo集團公司以低成本高效益的方式提供符合規(guī)定需求的信息解決方 案。在尋求成為和維持跟Novo集團公司有競爭力的戰(zhàn)略合作伙伴的過程中，NNIT公司采用了People CMM作為邁向定義、開發(fā)和推廣其IT核心競爭力的第一步，以滿足 Novo集團業(yè)務(wù)單 元的需求。NNI

18、T公司始終堅持關(guān)注持續(xù)的過程改進和員工的提升，從而在2000年獲得了 ISO9001認證和People CMM成熟度等級2的認證。NNIT公司憑借最初的管理意識在1997年底開始實施People CMM,在1998年年初致力于采用People CMM作為發(fā)展NNIT公司人力資源和組織的基礎(chǔ)?；诠芾韺釉O(shè)定的優(yōu)先級改進工作，NNIT公司進行了兩次改進循環(huán)周期，每次改進關(guān)注于People CM啲各個方面。這些改進周期從1998年3月份持續(xù)到1999年7月份第二次改進循環(huán)結(jié)束。在2000年初，NNIT公司采用PeopleCMM做為基準進行了一次正式的組織評估。NNIT公司改進的努力取得明顯的益處包括

19、：增進了組織各個層次間的交流員工滿意度達到了一個很高的水平，這體現(xiàn)在整個期間進行的幾次員工滿意度和工作氛圍調(diào)查文件中NNIT公司的核心競爭力達到了很高的水平，客戶滿意度獲得了持續(xù)的提升，這體現(xiàn)在整個期間進行調(diào)查的文件中在組織的各個層次建立了相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)目標為文檔化和評審組織及個人業(yè)務(wù)和能力目標開發(fā)了 IT 工具減少了新員工的適應(yīng)期主動應(yīng)聘的人員數(shù)量增加，增強了吸引人才的能力迅速合理解決了人際問題減少了員工離職率（主動流失率）表7.5中給出自1997年開始采用People CMM以來，Novo Nordisk IT 公司的人力資源數(shù)據(jù)資料， 2000年的評估表明，該組織已經(jīng)達到成熟度等級 2的

20、水平。盡管在此期間，員工增長了近2倍，員工流失率卻減少了 1/3。也就是說，全職IT員工主動離職率由1997年12%減少到2000年的8%從因替換離職員工所產(chǎn)生的費用角度考慮，流動率的降低所節(jié)省的費用遠大于改進項目的費用。全職員工I I辭職員工數(shù)5004504003503002502001501005007.3.3 Lockheed Marti n Missi on Systems圖7.5 N職員工0數(shù)lis不包括學(xué)生公司員工離職率跟員工增長率Lockheed Martin Mission Systems ( LM-MS 是 Lockheed Martin 集團的下屬的一個公司，總部設(shè)在馬里蘭

21、省蓋瑟斯堡市。在 1999年11月，該公司獲得People CMM成熟度等級3評估認 證，范圍涉及整個組織，包括多個分支機構(gòu)以及許多異地員工。8人評估小組實施了這次評估， 他們都有不同背景和重要的經(jīng)驗水平。其中6名成員來自Mission Systems公司，3名成員是來自人力資源部的員工，3名成員是來自公司不同部門的技術(shù)工人。由于LM-MS是第一個獲得People CMM成熟度等級3認證的DoD/行業(yè)的供應(yīng)商，因此，這對理解它如何和為什么開展 People CMM改進工作非常有價值。在評估之時，Lockheed Martin Mission Systems成立還不到5年。其業(yè)務(wù)范圍涵蓋指揮、控

22、制、導(dǎo)彈監(jiān)視以及提供復(fù)雜的后勤管理系統(tǒng)。它由眾多隸屬于原來公司的單位構(gòu)成一一 FordAeraspace，Loral Aeraspace ， IBM Federal，Systems Unisys 等。每個單位都在不同時間不同環(huán)境下并入該公司，也給新的 Mission Systems 組織帶來原有不同的方針政策、規(guī)程、過程 財富等繼承物 Vause 01 。在前面提到過，組織常常出于三個主要原因的其中之一或多個原因來采用People CMM實施組織改進：建立人力資源實踐的基線，實現(xiàn)適當(dāng)?shù)母倪M組織合并、轉(zhuǎn)移或所有權(quán)變化通過堅實的人力資源實踐基礎(chǔ)保持更高 CMM等級水平（軟件工程、系統(tǒng)工程、集成產(chǎn)

23、品開發(fā)）上述3個因素都是Lockheed Martin Mission Systems的實施原因；無論如何，多重混合文化、 合并后的方針政策、規(guī)程、過程等組織問題都使得People CMM成為了指導(dǎo)和評估其進展情況的合理工具。 Lockheed Martin Mission Systems 已經(jīng)識別出了實施正式評估的諸多原因。第 一個因素就是建立現(xiàn)行實踐的一種理解基線。 組織在 5 年內(nèi)經(jīng)歷了 3 次轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了這些不同 單位合并所產(chǎn)生的明顯文化沖突， 擴展了 5個主要的分支機構(gòu)， 擁有眾多遠程辦公地點。 People CMMg供了一種可以測量實踐的優(yōu)勢和制度化程度的手段。可以說，適當(dāng)執(zhí)行通用

24、的實踐未必 能達到這種效果；評估可以提供一種基本的觀點。同樣，由于設(shè)定了組織優(yōu)先改進的措施，如 果沒有堅實的人力資源實踐基礎(chǔ)，很難相信能夠支持更高的以過程為焦點的CMM如，SE-CMM或SW-CM）成熟度等級。與改進框架（如圖7.1下面部分所示）一致，Lockheed Martin Mission Systems在追求一種績效策略，圍繞著員工領(lǐng)導(dǎo)力、過程績效和強化對滿足承諾以及產(chǎn)出結(jié)果（諸如客戶滿意度、采購績效和財務(wù)績效等）的跟蹤記載。對于實施People CMM的任何努力，人力資源小組提供了持續(xù)支持的領(lǐng)導(dǎo)力、資源以及來自高 級管理層的支持。其它組織體系同時也進行了改組。 Lockheed M

25、artin Mission Systems 已經(jīng) 獲得了 SW-CM成熟度等級5認證。同樣，通過對照國際系統(tǒng)工程協(xié)會、軟件工程研究院、電 子工業(yè)聯(lián)合會共同開發(fā)的工程標準，公司也獲得了系統(tǒng)工程實踐的成熟度等級 3認證。 LM-MS 根據(jù)TickIT計劃同時取得了 IS09001認證。所有這些過程改進以及再造的工作一起構(gòu)成了“業(yè)務(wù)過程管理系統(tǒng)” Vause 01 。在達到People CMM成熟度等級3的過程中，LM-MS依靠成為2 “奠基石”的實踐來進行有效的 人力資源管理，這些“奠基石”的實踐包括：員工與管理者之間的關(guān)系溝通與參與式的實踐工作環(huán)境的關(guān)注戰(zhàn)略和運作規(guī)劃過程角色和責(zé)任過程所有者過程

26、財富庫 TM多種溝通渠道 培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展認證計劃 有力的績效管理實踐，包括一個貢獻評估的過程 Miller 00在下面部分選取幾種“奠基石”的實踐進行討論。過程所有者過程所有者負責(zé)People CMM的每個過程域，貫穿成熟度等級 3。這些過程所有者是協(xié)調(diào)和數(shù) 據(jù)收集的焦點，并承擔(dān)責(zé)任。過程財富庫（PAL如圖7.6所示，過程財富庫包含五層：公司/部門方針政策；LM-MS針政策；LM-MSS程和規(guī) 程；局部的過程和規(guī)程；記錄和目標依據(jù)。這個基于網(wǎng)絡(luò)的庫把業(yè)務(wù)過程組織成一個在線的數(shù) 據(jù)庫，使得過程管理在組織各個層次上進行成為可能。（LM-MS PALm已經(jīng)被作為商業(yè)產(chǎn)品被推廣）1PAL的一個組成部分

27、是經(jīng)理一角，是一個焦點入口，意在幫助減少經(jīng)理們承載的信息量。這個 在線的與人力資源信息相關(guān)的庫包含有用的信息，諸如“如何做”，檢查單、過程、合同、宣 傳冊以及快速的查詢，連同以演示文檔格式的更新模塊， 供經(jīng)理瀏覽使用，或在部門會議中演 示應(yīng)用。LM-MS PAL2.0版僅供LM-MS在內(nèi)部使用，1993年3月發(fā)布。過程資產(chǎn)庫、Futurepoint、五層PAL金字塔等術(shù)語是Lockheed Martin企業(yè)的商標。其中LM-MS PAL正在申請專利sw-cM/cmmIm?People-CMM組織層面123計劃/項目層面4公司/部門方針政策LM-MS方針政策LM-MS程和規(guī)程局部的過程和規(guī)程TM

28、記錄和目標依據(jù)圖7.6 LM-MS過程財富庫里的內(nèi)容層次溝通渠道 在Mission Systems建立了可供任何一個人利用的 3個重要溝通渠道1. 門戶開放(Open Door)一種途徑，當(dāng)員工對直線經(jīng)理解決關(guān)心的問題不滿意時，可 以向更高層次的管理層進行控訴。2. 說出來(Speak Up)秘密的和匿名的，以保護作者的身份，使得對與公司任何事物相 關(guān)的問題、評價和抱怨進行雙向的溝通成為可能。3. 越級會談(Skip Level In terviews)所有員工每年度有一次機會跟更高一級的經(jīng)理討論職業(yè)興趣、關(guān)注的問題或其它感興趣的話題。培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展和指導(dǎo) 雖然LM-M的職業(yè)發(fā)展中心負責(zé)全公司

29、范圍的培訓(xùn)，但是員工可以利用評估工具評估其技能水 平，把握自我的成長和發(fā)展。 對照公司要求的或期望的技能評估現(xiàn)有技能的結(jié)果， 形成一個列 表清單， 這樣就形成了每位員工的技能庫， 以識別培訓(xùn)教育的需求。 當(dāng)技能達到了一個新的水 平，就會更新技能庫。 然后，技能就對應(yīng)到了培訓(xùn)課程。 個人教育計劃（ Individual Edecation Plans，簡稱lEPs）、課程注冊、培訓(xùn)紀錄的維護都是在線支持的。每個員工的lEPs是結(jié)合業(yè)務(wù)的需求從技能庫中識別的需求形成的一個設(shè)定了優(yōu)先級的計劃。這些lEPs支持個人發(fā)展計劃（In dividual Developme nt Pla ns，簡稱IDPs）

30、， IDPs解決了員 工職業(yè)發(fā)展興趣、迫切的培訓(xùn)需求、能力、職業(yè)目標以及輪崗和未來工作任務(wù)所提供的機會。IDPs鼓勵結(jié)合技能發(fā)展來思考職業(yè)發(fā)展目標。當(dāng)涉及到了個人工作任務(wù)時，IDPs也提供了一條解決現(xiàn)有的和緊迫的培訓(xùn)需求的通道。IDPs是由員工和經(jīng)理共同形成的，并提供給所有員 工。IDPs每年或發(fā)生變化時就更新一次。這個過程促使員工開發(fā)潛能，并充分利用其能力， 鼓勵員工對其評估、發(fā)展和把握自身培訓(xùn)及發(fā)展活動負責(zé)。在組織的各個層次跟蹤這些活動的狀態(tài)。 除了這些培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的活動之外， 同事也建立了 幾個指導(dǎo)計劃。這些指導(dǎo)計劃包括高級管理層的指導(dǎo)計劃和針對新員工的指導(dǎo)計劃。認證計劃建立認證計劃是

31、為了支持組織“分階層職業(yè)機會”的機制。這些認證計劃包括程序經(jīng)理、系統(tǒng) 和軟件專業(yè)人員以及技術(shù)專家的職業(yè)路徑。這些職業(yè)機會的達到等級分為“準入級”（ Qualified ）和“認證級”（ Certified ）。達到的標準包括培訓(xùn)（準入的）、經(jīng)驗和關(guān)鍵工 作任務(wù)（認證的），建立起認證計劃的公開機制保證了該計劃管理的一致性。貢獻評價過程 貢獻評價過程是一個基礎(chǔ)的績效管理過程，包含員工自我評估的部分。它建立起了一個公司 / 職能部門目標和個人績效目標之間的聯(lián)系橋梁， 保證績效評價文檔化， 并促進了員工和經(jīng)理之 間的溝通交流。 員工參與定義績效目標并自我評價。 同時也存在廣泛的其他溝通渠道， 使形成

32、參與式文化成為可能， 其中包括戰(zhàn)略性和運作性的計劃過程向所有人公開透明， 并用來設(shè)定目 標。并非所有組織會選擇跟 Lockheed Martin Mission Systems 公司相同的People CMM改進路徑。該公司的成功取決于高級管理者和人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的支持， 取決于整個組織許多協(xié)調(diào)小組的努 力工作和奉獻。 盈利又是什么？通過 “提供一種鼓勵主動性、 技能發(fā)展和團隊合作的環(huán)境來支 持業(yè)務(wù)目標”來贏得業(yè)務(wù)Miller 00。LM-MS已經(jīng)把人員管理作為一種對公司成功至關(guān)重要的技能。人力資源優(yōu)越性成為 LM-MS戰(zhàn)略規(guī)劃中三種關(guān)鍵戰(zhàn)略之一。到這里，People CMM已經(jīng)被作為一種框架和

33、基礎(chǔ)，來持續(xù)關(guān)注及評價維持和達到更高 People CMM成熟度等級的努力， 來完成他們的戰(zhàn)略規(guī)劃。7.3.4 Tata 咨詢服務(wù)公司Tata顧問咨詢服務(wù)公司(TCS是亞洲最大的系統(tǒng)和軟件服務(wù)提供商，總部設(shè)在印度孟買。TCS 大約有 17， 000名員工，分布在全國 17個開發(fā)中心、大約 70個全球業(yè)務(wù)點。其中 13個開發(fā) 中心達到SW-CM成熟度等級5。在2001年8月，4個TCS離岸開發(fā)中心(Gurgaon Noida in Delhi, Tidel Park in Chennai, and in Kolkata, India)成為達到 People CMM成熟度等級 4 的第一批組織。這

34、些評估結(jié)果非常重要，因為在TCS公司成熟度等級4的人力資源實踐和能力已經(jīng)實施了好幾 年了，通過公司關(guān)注保證TCS擁有了能夠滿足戰(zhàn)略性需求的人力資源能力，并在開發(fā)中心關(guān)注實施維持高成熟度工作環(huán)境所必需的人力資源實踐。評估達到People CMM成熟度等級4的四 個TCS中心也已達到SW-CM成熟度等級5。已經(jīng)執(zhí)行的高成熟度軟件實踐為執(zhí)行高成熟度人 力資源實踐提供了一個堅實基礎(chǔ)。TCS在戰(zhàn)略上關(guān)注人力資源開始于在印度選定的大學(xué)中招聘新員工。選擇大學(xué)來源是基于很多的參數(shù)來進行的，這些參數(shù)包括：學(xué)校計劃項目以及畢業(yè)生的質(zhì)量、圖書館設(shè)施、標準入學(xué)考 試、全職員工數(shù)、計算機和學(xué)生數(shù)量比例等。TCS在內(nèi)部維

35、護著一個大學(xué)排名情況并每年形成一個吸引大學(xué)畢業(yè)生的計劃。 每個開發(fā)中心保留了一個學(xué)術(shù)聯(lián)絡(luò)人員在當(dāng)?shù)乇贿x中的大學(xué)里進 行活動。每年TCS采用團隊的方式在每個被選中的大學(xué)里面試候選人，這個面試團隊既包括管理人員又包括經(jīng)過面試技巧培訓(xùn)的技術(shù)人員。 該團隊評價技術(shù)技能、 態(tài)度和溝通技能， 同時也 被授權(quán)可以給那些非常符合勝任資格的候選人提供職位。通過分析應(yīng)聘 / 錄用的比率來指導(dǎo)在 不同大學(xué)里招聘活動中做出相應(yīng)變化。當(dāng)一加入TCS新員工會被送到公司的培訓(xùn)中心，接受引導(dǎo)性培訓(xùn)，內(nèi)容包括技術(shù)領(lǐng)域、過程 和人際關(guān)系技巧等方面。在培訓(xùn)期間，公司為每一個新員工小組配備了專注性的資源（即“救 生員”），以指導(dǎo)和幫

36、助他們完成由學(xué)生到職業(yè)人士之間的角色轉(zhuǎn)化。在兩個多月的培訓(xùn)結(jié)束 之后，新員工將接受考核， 以保證一旦他們被分派到一個開發(fā)中心能夠勝任分派給他們的工作。對這些結(jié)果進行分析并反饋給大學(xué)。TCS有時會利用這些考核結(jié)果對大學(xué)進行重新排名，并相 應(yīng)地調(diào)整招聘計劃。在內(nèi)部培訓(xùn)課程結(jié)束時進行例行的考核。 如果學(xué)員達不到要求的最低分數(shù)線， 就將得不到公司 提供其職業(yè)規(guī)劃完成的證明。 除此之外， 培訓(xùn)結(jié)束幾個月之后， 要求經(jīng)理們對員工開發(fā)以及應(yīng) 用新技能等方面的有效性進行等級評估，以反饋培訓(xùn)課程的有效性。TCS建立了一個人員安置工作委員會，成員來自每個中心，負責(zé)在各中心和項目之間安置人才。 在過去的幾年中，TC

37、S已經(jīng)把描述知識和技能的多個系統(tǒng)合并統(tǒng)一到一個企業(yè)技能管理系統(tǒng)之 中。該系統(tǒng)非常靈活， 可以定義各種中心之間不同任務(wù)所要求的知識、 技能以及其它重要的屬 性。因此，根據(jù)不同項目所要求的具體的領(lǐng)域知識簇和技術(shù)知識簇， 可以識別每種不同類型的 人力資源能力。 該系統(tǒng)允許對照知識或技能的每個組織部分記錄個人的熟練水平， 并把它作為 提供職業(yè)路徑的關(guān)鍵工具： 技術(shù)的發(fā)展路徑、 管理的發(fā)展路徑和質(zhì)量的發(fā)展路徑等。 人員安置 工作委員會利用該系統(tǒng)在各中心和項目來安置人才， 以確保那些完成任務(wù)的人員能夠安置在組 織任何合適的工作崗位上。該委員會從整個TCS列出勝任的候選人清單，并由一個項目團隊進 行評審和評

38、價，以識別最適合的候選人。當(dāng)員工分派到一個新的中心時， 他們將接受該中心業(yè)務(wù)的入門培訓(xùn)。 每個項目保留一份歸納的 指導(dǎo)手冊，提供幾天該項目方面的工作準備。TCS擁有很多繼續(xù)教育計劃，包括系列內(nèi)部課程、 計算機基礎(chǔ)培訓(xùn)、專業(yè)認證、大學(xué)培訓(xùn)以及在具有類似能力的專家社區(qū)之間的知識共享會議。 公司期望員工每年花 20天時間投入學(xué)習(xí)活動，并且跟蹤他們個人發(fā)展規(guī)劃，作為其績效目標 的一部分。公司培訓(xùn)和教育小組從每個中心獲得需求開發(fā)一個年度計劃并為該計劃準備資源。一旦加入TCS員工每兩個月就會收到一份正式的績效反饋，這種情形會一直持續(xù)到確認他們 度過了試用期。在這之后，每年提供兩次正式的績效反饋。然而，更多

39、的績效反饋在項目負責(zé) 人和項目成員之間的討論中進行的。 正如下面要討論的是， 項目團隊已經(jīng)在管理其自身績效方 面承擔(dān)著越來越重要的角色。為加強能力發(fā)展計劃，TCS支持許多指導(dǎo)項目。在最簡單的層面，各個中心為剛加入中心的“新 生”配備“救生員”導(dǎo)師。在每個中心將篩選出在具體領(lǐng)域里有專長的技術(shù)導(dǎo)師， 并進行培訓(xùn)， 跟其它專業(yè)人員一起工作 6到 8周，以確保他們能夠?qū)W到項目入門培訓(xùn)計劃中所要求的知識和 技能。每周評審這些導(dǎo)師 -學(xué)生的關(guān)系，以保證他們正在獲得足夠的進步。過程和質(zhì)量保證小組給經(jīng)理們提供指導(dǎo)，以確保他們具有啟動項目所要求的全部技能。 這些導(dǎo)師在項目啟動時以 及在貫穿整個項目中定期跟經(jīng)理們

40、一起工作，以確保這些經(jīng)理們發(fā)展工作所要求的管理技能。TCS另一個學(xué)習(xí)共享的來源是來自企業(yè)和各個中心特有的過程財富庫、電子化知識管理系統(tǒng)、 集成化項目管理系統(tǒng)和其它知識庫。 這些知識庫存放了生成的工作成果物， 以支持項目活動以 及可以項目復(fù)用所生成的工作成果物。這些知識庫可利用的各類型信息包括已定義的技術(shù)過 程、以往項目的項目計劃和過程績效數(shù)據(jù)、最佳實踐、經(jīng)驗教訓(xùn)報告、軟件工具、可供各種用 途的模板、技術(shù)專題白皮書、案例研究和培訓(xùn)材料等。利用內(nèi)部網(wǎng)來支持不同地點技術(shù)人員之 間的交流，以在TCS業(yè)務(wù)的不同領(lǐng)域里建立能力社區(qū)。TCS已經(jīng)開始評估學(xué)習(xí)活動花費的時間百分比以及他們在產(chǎn)出和能力增長方面的效

41、果。例如， 圖7.7描述了一個中心里培訓(xùn)活動花費預(yù)算的百分比與糾正缺陷花費成本的百分比之間的關(guān) 系。根本原因分析表明知識缺乏是導(dǎo)致缺陷的主要原因， 而培訓(xùn)是解決該原因的一個重要機制。 隨著數(shù)據(jù)的持續(xù)累計，可以識別出相互關(guān)聯(lián)的趨勢，并用來評價培訓(xùn)對缺陷成本以及其它績效 問題所產(chǎn)生的相關(guān)效益。這些關(guān)系可以用來評價折衷方案，并設(shè)定培訓(xùn)以及其它人力資源實踐 的目標。動活陷缺在費花2000-Q12000-Q22000-Q32000-Q4動活訓(xùn)培在費花 Y Y Y3 2 10X 乂乂 X 4百B預(yù)撐上炎兀百算預(yù)的上關(guān)相圖7.7 TCS一個中心的培訓(xùn)成本與缺陷成本之間的關(guān)系另一個中心把用在指導(dǎo)的工作量跟員工

42、在具體領(lǐng)域的能力上的熟練程度增長情況進行了比較 該分析識別出了在派到海外工作的高級人員數(shù)量與技術(shù)導(dǎo)師的可利用率之間存在重要的權(quán)衡 關(guān)系。這些分析是成熟度等級 4 組織典型所具備的能力， 能夠識別具體人力資源實踐對業(yè)務(wù)結(jié) 果產(chǎn)生的效益。 成熟度等級 4 組織已經(jīng)超越了僅僅報告一系列人力資源實踐對綜合產(chǎn)出 （諸如 流失率）的整體益處。 在分析單個人力資源實踐對具體績效產(chǎn)出的過程中， 高成熟度組織的經(jīng) 理們能夠更好地做出權(quán)衡決策， 并調(diào)整特定人力資源實踐的表現(xiàn)， 以跟業(yè)務(wù)成本和產(chǎn)出保持匹 配。TCS的大多數(shù)工作內(nèi)容是以項目來執(zhí)行的。由于大多數(shù)中心已經(jīng)獲得了軟件CMM成熟度等級4或5的評估，這些項目利

43、用過程的數(shù)據(jù)，諸如在設(shè)計或代碼檢查階段發(fā)現(xiàn)的缺陷類型和數(shù)目， 來評價其工作的有效性。 工作過程績效數(shù)據(jù)的立即可獲得性可以授權(quán)項目團隊來更有力地管理 團隊績效。 逐漸地，項目團隊執(zhí)行缺陷的根本原因分析識別可以采取的校正措施， 來消除最通 用的缺陷原因。這些根本原因分析的結(jié)果是，團隊經(jīng)常制定具體的培訓(xùn)計劃或內(nèi)部指導(dǎo)活動， 以達到通過學(xué)習(xí)活動來減少缺陷類型的目標。 與篩選和吸納新成員一起， 擁有對自身績效采取 矯正措施的能力為形成項目團隊的自我管理能力邁出了關(guān)鍵的第一步。增強團隊授權(quán)的另一個趨勢是質(zhì)量管理體系和技能管理體系的匯合， 質(zhì)量管理體系描述了所有 項目團隊運用的基本技術(shù)和管理過程， 技能管理

44、系統(tǒng)描述了 TCS各種人力資源能力的知識、技 能和其它屬性以及這些能力里員工所掌握的熟練等級。逐漸地，TCS可以把工作描述成在已定義過程里的諸多角色以及承擔(dān)這些角色所要求的能力這兩者的一個聯(lián)合體。 角色和能力的聯(lián)合 體減少了對等級的關(guān)注，而強調(diào)了完成這些任務(wù)的能力。對角色和能力的關(guān)注也推動了把不同能力集成到項目團隊中。在過去的幾年里，TCS已經(jīng)修正了其工作活動， 降低了并行的重要性， 而強調(diào)獨立的工作流水線， 并且促進不同能力的結(jié)合部 分集成到由質(zhì)量管理體系指導(dǎo)的一個通用項目過程之中。 TCS已經(jīng)修正了組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)了跨 職能的單元結(jié)構(gòu)，把技術(shù)專家對應(yīng)到產(chǎn)業(yè)的組成部分。 這種能力間的集成在如下方面比較明顯：貫穿一個項目的開