全球汽車市場(chǎng)的發(fā)展歷程(doc 37頁).doc

1、 稱霸全球汽車市場(chǎng)，豐田要過四道關(guān) 2004/12/03導(dǎo)言:“全球繁榮”的隱患管理體制跟不上全球擴(kuò)大步伐“照此發(fā)展恐會(huì)出問題”根深蒂固的“凡事自家主義” 關(guān)口一：?jiǎn)渭円蕾嚾毡締T工已到極限關(guān)口二：悄然而至的品牌衰退，驚喜消失、客戶流失關(guān)口三：發(fā)展和摩擦共存以及日本企業(yè)特有的負(fù)面因素關(guān)口四：企業(yè)文化內(nèi)向、走彎路效率低截止到2004年9月24日，豐田收購不了的日本本土上市企業(yè)只有NTT DoCoMo和NTT兩家。依據(jù)豐田目前的資金實(shí)力，有能力將除此之外的日本本土任何一家銀行、汽車、醫(yī)藥等日本著名企業(yè)收于旗下。豐田的聯(lián)合結(jié)算銷售額達(dá)17.2947萬億日元（約合人民幣1.33萬億元），純利潤(rùn)為1.16

2、2萬億日元（約合人民幣893億元）。單憑借這些數(shù)據(jù)，很難體會(huì)豐田的巨大。隨著企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，全球第一的寶座已經(jīng)清晰地進(jìn)入豐田的視野。但是，經(jīng)營(yíng)管理的全球化步伐卻沒有跟上企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，豐田面臨的考驗(yàn)也是逐漸復(fù)興的日本企業(yè)今后將面臨的考驗(yàn)。歸納起來主要有以下四點(diǎn)。一是在日本企業(yè)強(qiáng)大的根源-產(chǎn)品品質(zhì)上出現(xiàn)陰影；二是品牌實(shí)力在悄悄衰退；三是企業(yè)發(fā)展與發(fā)展帶來的摩擦如同孿生兄弟；四是內(nèi)向性企業(yè)文化毫無改觀。 導(dǎo)言:“全球繁榮”的隱患管理體制跟不上全球擴(kuò)大步伐 地處日本長(zhǎng)野縣茅野市蓼科高原的圣光寺是奈良名剎藥師寺的分寺。每年7月17日，豐田汽車公司的首腦層就會(huì)悄悄地聚集到這里。 聚集目的是出席每年一次

3、的旨在祈禱交通安全、祭奠事故死亡者的祭祀。豐田章一郎名譽(yù)董事長(zhǎng)、奧田碩董事長(zhǎng)、張富士夫社長(zhǎng)等，副社長(zhǎng)以上的公司首腦人物均偕夫人參加。如果再加上協(xié)豐會(huì)等汽車配件廠商的會(huì)員企業(yè)以及豐田經(jīng)銷商協(xié)會(huì)的干部，前來祈禱的人員總數(shù)超過100人。 其實(shí)，這座圣光寺是在被尊稱為“銷售之神”的已故原豐田汽車銷售公司社長(zhǎng)神谷正太郎的建議下于1970年建成的，是日本為數(shù)不多的專門祈禱交通安全的寺院。在當(dāng)?shù)乇环Q為“豐田之寺”。 當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)可無法依賴上天的旨意。然而，35年來每到夏季就悄悄地來到這里，一次次地祈禱交通安全，這本身就是貫穿豐田上下的堅(jiān)韌毅力以及為了產(chǎn)品不懈努力的象征，正如同靠節(jié)約每一分錢降低成本，不懈追求品

4、質(zhì)改善的豐田企業(yè)文化。 “照此發(fā)展恐會(huì)出問題” 求真務(wù)實(shí)的企業(yè)文化成就了豐田在日本企業(yè)中史無前例的業(yè)績(jī)，其聯(lián)合銷售額高達(dá)17萬億日元（約合人民幣1.3萬億元）、純利潤(rùn)為1萬億日元（約合人民幣770億元）。包括正在籌建的項(xiàng)目在內(nèi)，豐田在26個(gè)國(guó)家和地區(qū)總計(jì)51家工廠生產(chǎn)汽車。在美國(guó)，豐田已經(jīng)成為美國(guó)三大汽車巨頭的一大威脅，在歐洲，曾經(jīng)一直虧損的業(yè)務(wù)也開始穩(wěn)步贏利。 豐田最近10年的發(fā)展勢(shì)頭驚人。下圖是以1994年度（1994年4月至1995年3月）的數(shù)值為標(biāo)準(zhǔn)、與2003年度（2003年4月至2004年3月）的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比的結(jié)果。結(jié)果可見各項(xiàng)指標(biāo)均大幅增長(zhǎng)，其中銷售額約增長(zhǎng)到了1.6倍，營(yíng)業(yè)

5、利潤(rùn)約為4.9倍。順便提一下，全球最大的汽車制造商美國(guó)通用汽車（GM）在同一個(gè)10年里的銷售僅增長(zhǎng)了10%左右。 但是豐田全然沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手GM和德國(guó)戴姆勒克萊斯勒面臨停滯不前的窘態(tài)，而是一路快速發(fā)展。豐田的汽車銷量始終高于預(yù)期，“從目前的形勢(shì)來看，將提前2年實(shí)現(xiàn)2008年的計(jì)劃”（專務(wù)董事松原 彰雄）。照此勢(shì)頭，超過GM只是時(shí)間的問題。豐田在2002年4月曾發(fā)表“全球發(fā)展戰(zhàn)略”，提出了要在“2010年代早些時(shí)候?qū)崿F(xiàn)15%的全球市場(chǎng)份額”的目標(biāo)，目前豐田正在向這一目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)。 然而，在豐田集團(tuán)內(nèi)外，“照此發(fā)展恐會(huì)出問題”的擔(dān)心卻在與日俱增。尤其是近10年來企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)大，更加劇了對(duì)豐田未來

6、的擔(dān)心。 這種擔(dān)心來自于與海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)大相比，豐田自身的應(yīng)對(duì)能力開始劣化的現(xiàn)象。即使超過GM躍居全球第一，如果不能確立開展大規(guī)模業(yè)務(wù)的體制，企業(yè)的發(fā)展最終也會(huì)終止于單純的規(guī)模膨脹、難以持久。豐田能否讓目前的“全球同步繁榮”局面真正開花結(jié)果，與今后的企業(yè)體制建設(shè)是分不開的。 根深蒂固的“凡事自家主義” 豐田自身已經(jīng)開始采取各種手段。除任用外國(guó)人擔(dān)任總部執(zhí)行董事（常務(wù)董事）外，還將全球各地的干部培養(yǎng)對(duì)象集中到日本進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)化能夠勝任全球業(yè)務(wù)的人材培養(yǎng)。 然而，問題依然存在?！氨M管豐田現(xiàn)在已經(jīng)成為一家超級(jí)企業(yè)，但凡事自家主義依然根深蒂固。再就是龐大的總部機(jī)構(gòu)”（原豐田干部）。這些問題靠祈禱當(dāng)然是不

7、可能解決的。 其實(shí)這不僅僅是豐田一家的問題。盡管業(yè)務(wù)和商品實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的日本企業(yè)比過去增多，但幾乎沒有一家日本企業(yè)確立了能夠有效利用全球人才的經(jīng)營(yíng)體制。所以從這個(gè)意義上來講，與通用汽車相比，豐田更在乎在人材培養(yǎng)方面口碑頗豐的美國(guó)通用電氣公司。 就像9月18日日本與墨西哥成功簽署自由貿(mào)易協(xié)定那樣，國(guó)與國(guó)之間的貿(mào)易協(xié)定的簽訂將會(huì)加速，由此日本經(jīng)濟(jì)將迎來重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。人、材、錢等所有領(lǐng)域的管理今后都將面臨全球化的考驗(yàn)。如果說那家企業(yè)擁有膽量敢于不追求發(fā)展和擴(kuò)大，這種與世無爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)觀會(huì)讓人肅然起敬，但是日本企業(yè)卻無法照此生存。 正在從上世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)衰退中逐步恢復(fù)的日本，目前正在不斷探索找回“失去的1

8、0年”的方法。要想使日本重振雄風(fēng)，就要對(duì)以往失敗的原因進(jìn)行充分分析，自然也就無法回避經(jīng)營(yíng)全球化的課題。 正如在進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略上，豐田步本田和日產(chǎn)汽車后塵那樣，從根本上來講豐田是一家“內(nèi)向型”企業(yè)。轉(zhuǎn)機(jī)是日美兩國(guó)95年簽署的日美汽車協(xié)議。當(dāng)時(shí)，豐田與美國(guó)政府達(dá)成了擴(kuò)大在海外生產(chǎn)和采購配件的協(xié)議，才推進(jìn)了豐田業(yè)務(wù)的國(guó)際化，也由此奠定了豐田今日的地位。 日本領(lǐng)跑者的豐田如今面臨哪些問題，又準(zhǔn)備如何挑戰(zhàn)呢？豐田的解答將是考證身處成熟市場(chǎng)的日本企業(yè)未來前景的重要佐證。豐田的課題，也是整個(gè)日本的課題。關(guān)口一：?jiǎn)渭円蕾嚾毡締T工已到極限迅猛擴(kuò)張導(dǎo)致的人材不足；悄然而至的品牌老化；全世界對(duì)豐田一枝獨(dú)秀的嫉妒

9、；凡事依賴以往成功經(jīng)驗(yàn)。這四道由于企業(yè)強(qiáng)大而產(chǎn)生的關(guān)口，豐田該如何渡過？不超越今天的豐田，就沒有豐田的明天。 最近一段時(shí)間，表面平靜的豐田內(nèi)部正忙得四腳朝天。生產(chǎn)、開發(fā)、采購部門的工作人員頻繁地在日美兩國(guó)之間穿梭。原因是豐田的制勝法寶-產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)現(xiàn)了隱患。 最為嚴(yán)重的就是給豐田帶來一半多利潤(rùn)的北美地區(qū)。最近幾年投訴件數(shù)開始增加，甚至出現(xiàn)了要在過去根本不可能出現(xiàn)的問題。去年，“Sienna”微型面包車因?yàn)橛拖涔收隙Ｖ构┴?周就是其中一例。而美國(guó)調(diào)查公司JD Power and Associates公布的2004年初質(zhì)量調(diào)查結(jié)果對(duì)豐田而言更是雪上加霜。 今春發(fā)表的這項(xiàng)調(diào)查，是以購車時(shí)間在90天以

10、內(nèi)的每百輛新車用戶的投訴問題作為指標(biāo)實(shí)施的。按廠商來分，盡管豐田依舊排名投訴最少的第1位，但在得分上與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距卻迅速縮小。在按品牌分類的調(diào)查中，盡管高級(jí)車“雷克薩斯”（凌志）仍排名第一，但“豐田”品牌卻被“本田”和韓國(guó)“現(xiàn)代”等廠商超越，僅排名第8位。至于去年針對(duì)年輕人推出的新品牌“SCION”，更是出現(xiàn)了排名倒數(shù)第4的壞結(jié)果。 雷克薩斯主要由日本及加拿大的工廠制造提供市場(chǎng)的，因此如果單看美國(guó)工廠的話，情況就會(huì)嚴(yán)重得多。在北美地區(qū)實(shí)施的汽車制造廠質(zhì)量調(diào)查中曾于2000年排名第一的豐田肯塔基工廠，由于其主力車型“佳美”在改型過程中產(chǎn)生的混亂，從2002年開始該廠排名迅速下滑，2004年

11、跌到了第14位。 質(zhì)量是豐田在北美地區(qū)打造高級(jí)品牌的生命線。這條生命線上開始亮黃燈，對(duì)豐田而言自然不能視若無睹。而且，如果對(duì)問題追根溯源的話，最終會(huì)歸結(jié)到豐田總部的組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化。 原因是多方面的。一是豐田心目中的質(zhì)量與消費(fèi)者要求的質(zhì)量產(chǎn)生了差距。JD Power and Associates公司亞太區(qū)總裁蓮見 南海男指出，“盡管豐田在耐用性及車輛故障等性能方面水平很高，但在乘坐舒適性及造型設(shè)計(jì)等感受性方面，仍有很大的改善空間”。 在車輛功能不斷提高，消費(fèi)者意識(shí)不斷變化的過程中，用戶所要求的質(zhì)量?jī)?nèi)涵也在不斷改變。比如，按照以前空調(diào)是否制冷的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制造汽車的話，那么現(xiàn)在空調(diào)的有效制冷所需時(shí)

12、間，送風(fēng)口噪音等就會(huì)成為用戶不滿的對(duì)象。JD Power公司的調(diào)查也在根據(jù)消費(fèi)者的上述變化，逐漸增加對(duì)感性和汽車吸引力的提問。豐田正是在這方面沒有能夠全面跟上形勢(shì)。 在美國(guó)出現(xiàn)的故障中就有這樣的案例。美國(guó)用戶經(jīng)常使用的定速巡航系統(tǒng)開關(guān)，為了讓用戶不需把手從方向盤上拿開就能操作，安裝到了方向盤的后面。然而，消費(fèi)者反而不滿，表示“位置看不見，不好用”。 還有車鑰匙上附帶的行李箱開關(guān)按鈕也是如此。在行駛過程中如果不注意按了一下，行李箱便打開的話會(huì)很危險(xiǎn)，因此就采用了持續(xù)按2秒鐘才能打開的方式。然而這樣一來，消費(fèi)者卻紛紛反映說“行李箱打不開”。 問題在于盡管這些意見的絕大部分都已反映到經(jīng)銷商那里，但卻

13、沒有充分地傳達(dá)給公司總部。其原因就在于過分自信和想當(dāng)然。豐田每當(dāng)增加新功能時(shí)都會(huì)在上市之前，通過消費(fèi)者調(diào)查確認(rèn)該功能會(huì)得到用戶支持才會(huì)導(dǎo)入。此時(shí)豐田方面就會(huì)產(chǎn)生作為汽車專家的自負(fù)，以及已經(jīng)得到消費(fèi)者認(rèn)可的想法。然而，實(shí)際購車的用戶的想法與被調(diào)者的想法會(huì)產(chǎn)生微妙的差異。而豐田此時(shí)卻不能靈活應(yīng)對(duì)。 另外，在美國(guó)豐田還存在組織結(jié)構(gòu)上的問題。由于生產(chǎn)、銷售和開發(fā)等各項(xiàng)職能均由不同的公司負(fù)責(zé)，因此缺乏橫向交流。結(jié)果，即便出現(xiàn)了問題，大多也都是由各部門與日本方面單方面協(xié)商。 當(dāng)然，豐田對(duì)此也并沒有袖手旁觀。一年半前豐田制定了一個(gè)名為“EDER（EarlyDetection，EarlyResolution。

14、早發(fā)現(xiàn)、早解決）”的對(duì)策，從總公司技術(shù)部及質(zhì)保部等部門向美國(guó)豐田汽車銷售公司選派了大約25名工作人員，旨在及早獲取和解決客戶意見。因?yàn)椤芭c技術(shù)部門或者工廠能夠直接對(duì)話的必須是相應(yīng)的專家，而且和日本方面有溝通渠道的人”（負(fù)責(zé)美洲業(yè)務(wù)的專務(wù)董事稻葉良睨）。 此外，豐田還把在美國(guó)訪問經(jīng)銷商服務(wù)店、收集消費(fèi)者信息的調(diào)查員人數(shù)增加到了1000人，大概為過去的10倍左右。另外，還成立了多個(gè)由美國(guó)工作人員參加的項(xiàng)目。美國(guó)豐田汽車銷售公司社長(zhǎng)布野 幸利表示，“今后并非事事都要和日本方面聯(lián)系，而是將在北美范圍內(nèi)主要針對(duì)美國(guó)車型迅速地解決用戶問題”。 “豐田生產(chǎn)方式無法說明” 使質(zhì)量問題遲遲得不到解決的另一個(gè)主要

15、因素是人材不足。中國(guó)、南美和中東歐等地區(qū)的項(xiàng)目一個(gè)接著一個(gè)，人材供應(yīng)跟不上。 肯塔基工廠的一位日本高層就曾毫不隱瞞地表示，“目前約有40名員工出長(zhǎng)差，到剛剛開工的墨西哥工廠。我們也想踏踏實(shí)實(shí)地改善產(chǎn)品質(zhì)量，但心有余而力不足”。 為了改善人手不足的局面，該廠正在積極實(shí)施改進(jìn)措施。引進(jìn)日本工廠普遍采用的SPS（Set Parts System，成套配件系統(tǒng)）就是其中的一例。這項(xiàng)措施就是在把配件向生產(chǎn)線上搬運(yùn)時(shí)，按照便于裝配的順序排列，取消了生產(chǎn)線旁邊的配件架。這樣，生產(chǎn)線上的工作人員就不需再從架子上選擇配件，哪怕臨時(shí)工等熟練程度不高的人也能立刻適應(yīng)。 然而，對(duì)于此類改善措施，必須要有推進(jìn)的管理人員

16、。作為年產(chǎn)能力50萬輛的肯塔基工廠來講，這就需要有大量的人員才行。這就出現(xiàn)了為了解決人材不足問題而需要更多人材的矛盾。 這種苦惱還涉及到對(duì)配件廠商的指導(dǎo)工作。“質(zhì)量傳教士”在日本豐田有一個(gè)被人這樣稱呼的隊(duì)伍，他們?yōu)榱烁纳飘a(chǎn)品質(zhì)量而奔走于各配件廠。木下 光男專務(wù)董事說，“雖然美國(guó)也有一些類似的工作人員，但規(guī)模較小。在汽車配件中按成本來說大約有7成是采購的，在配件廠方面出現(xiàn)問題的比例也基本上相同。本來我們希望在這方面進(jìn)一步強(qiáng)化的”。 上述問題折射出來便是單靠日本人的局限性。豐田生產(chǎn)調(diào)查部資深人士、日本埼玉縣科技大學(xué)（Institute of Technologists）教授田中 正知強(qiáng)調(diào)指出，“雖

17、說業(yè)務(wù)遍及全球，但豐田終歸還是日本公司。生產(chǎn)方式屬于個(gè)人的思維范疇，沒有能夠?qū)⑺宄叵驓W美人解釋的理論”。 豐田對(duì)這個(gè)問題的一個(gè)解決方案是去年7月在元町工廠的廠區(qū)內(nèi)設(shè)立的“全球生產(chǎn)推進(jìn)中心（GPC）”。該中心接收來自海外生產(chǎn)基地的一線管理人員，在按照噴漆和組裝等工序而設(shè)計(jì)的模擬生產(chǎn)線上進(jìn)行實(shí)際培訓(xùn)?？赏瑫r(shí)滿足130人的培訓(xùn)要求，目前已經(jīng)完成了日本國(guó)內(nèi)外大約2000人員工的培訓(xùn)任務(wù)。“2008年以前預(yù)計(jì)還要再培訓(xùn)3000人”（常務(wù)董事伊奈功一）。 GPC的目的在于生產(chǎn)的全球標(biāo)準(zhǔn)化。模擬生產(chǎn)線上的培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際生產(chǎn)線上的作業(yè)情況完全相同。不同的是培訓(xùn)人員會(huì)不時(shí)地看一下旁邊的電腦屏幕。屏幕上的“視

18、聽手冊(cè)（VM，visual manual）”正以影像形式顯示操作示范。VM目前已經(jīng)包括2000種工序。 在GPC，指導(dǎo)人員都來自豐田日本國(guó)內(nèi)的工廠、且工作年限在25年以上的熟練職工。負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理的內(nèi)山 田竹志專務(wù)董事介紹說，“每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)都凝結(jié)了員工的智慧，選用的都是最高效的方法。作為改善生產(chǎn)的措施，大家過去各自都形成了自己的風(fēng)格，而今后將在全球運(yùn)用統(tǒng)一的最佳方案”。 豐田還準(zhǔn)備在歐美、泰國(guó)和中國(guó)等地區(qū)設(shè)置GPC分支機(jī)構(gòu)。到那個(gè)時(shí)候，日本的GPC就將起到為各分支機(jī)構(gòu)培育指導(dǎo)人員的作用。因?yàn)槟壳皝磉@里的輔導(dǎo)人員由于來自不同的工廠，所傳授的內(nèi)容不一樣，導(dǎo)致海外工廠出現(xiàn)生產(chǎn)一線標(biāo)準(zhǔn)混亂的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)

19、生。 嘗試全球同步更新車款 豐田目前正準(zhǔn)備利用GPC進(jìn)行一次規(guī)模宏大的嘗試。這就是“全球同步更新車款”?，F(xiàn)在，豐田的每一家工廠在新車量產(chǎn)前都要在生產(chǎn)線裝上實(shí)物，對(duì)質(zhì)量和各工序的效率等進(jìn)行檢測(cè)。這種作業(yè)由于必須要有來自日本的支援，因此過去的做法是首先在日本國(guó)內(nèi)最先實(shí)施，經(jīng)過一段時(shí)間后再橫向運(yùn)用到海外工廠。 豐田正在將試產(chǎn)過程統(tǒng)一到GPC中，以便在全球同步開始新車的生產(chǎn)。如果能夠省掉海外工廠的最后檢測(cè)工作，那么“在新車開始量產(chǎn)之前就不再需要日本方面的支援。從整體來看，也將能夠?qū)⒅гぷ髁繙p少一半”（伊奈常務(wù)董事）。 然而，GPC采用的模式化人材培育方式也有矛盾之處。豐田強(qiáng)大的根源就在于生產(chǎn)一線的員

20、工通過自行尋找問題，一邊反復(fù)摸索、一邊解決問題，而且這種模式總是處于不停地進(jìn)步之中。雖說只是基礎(chǔ)技能，不過，GPC采用的一開始就提示最佳操作方法的培訓(xùn)方式，與過去的企業(yè)文化具有相背離的部分。 白水 宏典副社長(zhǎng)就透露說，“大野 耐一先生（豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人）過去只是會(huì)問要是你，會(huì)怎么做？，而不會(huì)說出答案，因此員工只能通過獨(dú)自思考來掌握操作技能。公司里盡管也有人不認(rèn)可GPC的做法，不過為了應(yīng)對(duì)海外業(yè)務(wù)的急劇擴(kuò)大，除了GPC以外別無他法”。 豐田在北美地區(qū)出現(xiàn)質(zhì)量隱患還有一個(gè)原因就是對(duì)豐田生產(chǎn)方式缺乏指導(dǎo)。曾長(zhǎng)駐美國(guó)豐田的現(xiàn)大發(fā)工業(yè)副社長(zhǎng)箕浦 輝幸表示，“盡管美國(guó)的工廠一直都在強(qiáng)調(diào)連問5個(gè)為什么的

21、重要性，但幾乎沒有提供這樣的訓(xùn)練機(jī)會(huì)。所以，即使模仿了豐田模式，到了具體的場(chǎng)合下還是不會(huì)思考問題”。 “互捧俱樂部”，在肯塔基工廠里干部之間有時(shí)會(huì)說出這樣的話來。豐田模式的信條是越是壞消息，越要盡快公開，以便讓大家查明原因。但是與日本人相比，美國(guó)人如果受不到表揚(yáng)，就很難維持工作動(dòng)力。再加上語言障礙，因此日本管理人員即使發(fā)現(xiàn)了問題，大多也不會(huì)在眾人面前把問題挑明。 最有代表性的是，花時(shí)間進(jìn)行指導(dǎo)、不斷培育人材的豐田生產(chǎn)方式雖然是豐田的優(yōu)勢(shì)，但也有可能成為其全球化的障礙。 “豐田2006年問題”。最近這種說法已經(jīng)悄悄地業(yè)界傳開。這一年既是德克薩斯工廠的開工時(shí)間，也是佳美進(jìn)行全面改型的準(zhǔn)備時(shí)間。除此

22、之外，全球各地的工廠也將進(jìn)行車型改進(jìn)。是人材最為緊缺的一年，豐田很可能在此面臨巨大考驗(yàn)。 另一方面，通過將感性知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)槔硇灾R(shí)高效培育人材的GPC嘗試，到時(shí)也應(yīng)當(dāng)在一定程度上確立下來。名冠全球的豐田生產(chǎn)方式到底是不是一種能夠經(jīng)受得住全球化考驗(yàn)的生產(chǎn)方式呢？答案恐怕要等到兩年后方能揭曉。關(guān)口二：悄然而至的品牌衰退，驚喜消失、客戶流失2003年豐田全球銷量為607萬輛。1994年以來10年間豐田的全球銷量提高了34%。然而，如果僅從日本國(guó)內(nèi)的銷售情況來看，2003年為170萬輛，過去的10年間反倒下降了16%。在日本國(guó)內(nèi)，最近雖說豐田仍維持著43%的市場(chǎng)份額，不過整個(gè)日本汽車市場(chǎng)的下滑已經(jīng)成為增

23、長(zhǎng)的制肘。 如果不出意外的話，日本將于2006年到達(dá)人口最高點(diǎn)，此后將進(jìn)入長(zhǎng)期的人口下降階段。日本資信評(píng)估公司Moodys Japan K.K（穆迪日本）高級(jí)副總裁八卷 純市強(qiáng)調(diào)指出，“豐田的弱點(diǎn)在于其業(yè)務(wù)根基是建立在難以增長(zhǎng)的日本市場(chǎng)上的”。展望未來的10年，將如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，如何爭(zhēng)取客戶，這個(gè)令眾多企業(yè)苦惱的長(zhǎng)期課題，豐田也無法回避。 2005年8月豐田將在日本推出在北美地區(qū)取得巨大成功的高級(jí)品牌轎車“雷克薩斯”。在計(jì)劃開設(shè)的180家銷售店鋪里，每個(gè)店鋪都將標(biāo)準(zhǔn)配置總計(jì)超過1000萬日元的高級(jí)裝備，提供前所未有的高質(zhì)量客戶服務(wù)。 當(dāng)然，最關(guān)鍵的還是產(chǎn)品。豐田首先將推出“Soarer”、“

24、Celsior”、“Aristo”等4款雷克薩斯品牌高級(jí)轎車。要想在今后難有太大增長(zhǎng)的日本汽車市場(chǎng)保持豐田的優(yōu)勢(shì)，必須在小型車領(lǐng)域通過銷量來提高工廠的開工率，同時(shí)在高級(jí)車的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。這將直接關(guān)系到豐田在日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的收益和人材的確保。 從日本國(guó)內(nèi)面向個(gè)人用戶的高級(jí)轎車市場(chǎng)來看，德國(guó)奔馳和寶馬等進(jìn)口車處于領(lǐng)先地位。比如，寶馬高級(jí)轎車5系列2004年預(yù)計(jì)銷量將比上年提高40%左右。最近有一種趨勢(shì)，就是30、40歲購買過進(jìn)口車的人即使到了50、60歲，仍會(huì)繼續(xù)使用進(jìn)口車。另外，進(jìn)口車用戶主要是富裕階層。在這樣的家庭中一旦父親開進(jìn)口車，那么接下來其家人往往也會(huì)換成進(jìn)口車。 瞄準(zhǔn)富裕階層，雷克薩斯“返

25、銷”日本 但是作為豐田來說，尤其是在日本的高級(jí)轎車領(lǐng)域其品牌正日漸老化?！跋M(fèi)者要求的水平正在逐年提高，對(duì)過去那些老式高級(jí)轎車感覺不滿意的人越來越多”，負(fù)責(zé)日本國(guó)內(nèi)銷售的豐田專務(wù)董事笹津 恭士說道。作為吸引富裕階層的最有力手段，豐田最終決定“返銷”雷克薩斯。不過，該計(jì)劃公布伊始就聽到了來自公司內(nèi)外的質(zhì)疑之聲，“事情不會(huì)這么簡(jiǎn)單”。這是因?yàn)樨S田能否推出滿足消費(fèi)者高要求的汽車還是個(gè)未知數(shù)的緣故。 比如，雷克薩斯的旗艦車型“LS400（日本名為Celsior）”于1989年上市時(shí)，其品質(zhì)和乘坐舒適性令人驚喜不已，結(jié)果大受歡迎。奔馳和寶馬等公司將其拆解，進(jìn)行了徹底的調(diào)查。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)人員甚至還問了不

26、少諸如“為何玻璃厚度會(huì)因位置而有所不同”等細(xì)節(jié)問題。這些公司后來推出的新車都能明顯地看出Celsior的影響。 豐田發(fā)現(xiàn)的問題是：Celsior上市經(jīng)過15年的時(shí)光，沖擊力越來越小。因?yàn)椤案呒?jí)”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是隨時(shí)代而變化的。 所以對(duì)于雷克薩斯而言，不僅僅是超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，能否再次給消費(fèi)者以“感動(dòng)”才是關(guān)鍵。擁有最尖端的功能自然是比學(xué)的，同時(shí)還要在后視鏡和電動(dòng)座席的驅(qū)動(dòng)噪音等“感性”細(xì)節(jié)方面絕對(duì)超過對(duì)手才行。 同時(shí)，服務(wù)水平的提高也是豐田的當(dāng)務(wù)之急。雷克薩斯專賣店的承包商是豐田原有的銷售商，員工也以在原有銷售點(diǎn)工作過的人為主。因此，有人認(rèn)為“不會(huì)輕而易舉地立馬就能提供出高水準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)”（豐田有關(guān)人

27、士）。 豐田也清醒地意識(shí)到了這一點(diǎn)，開始從銷售店長(zhǎng)培訓(xùn)做起，讓他們能夠具有雷克薩斯的服務(wù)風(fēng)格。除派人到美國(guó)的雷克薩斯模范店學(xué)習(xí)外，還計(jì)劃讓他們?cè)诿绹?guó)最高級(jí)賓館里茲卡爾頓飯店（The Ritz-Carlton）進(jìn)行“何謂最高檔服務(wù)？”的研修。 不畏挫折爭(zhēng)取年輕用戶 決定把走紅美國(guó)市場(chǎng)的高級(jí)品牌-雷克薩斯引入日本的豐田，正在美國(guó)向下列問題挑戰(zhàn)。與日本市場(chǎng)一樣，豐田在北美市場(chǎng)的用戶老齡化讓豐田頭痛不已。豐田在北美不同年齡層的市場(chǎng)份額為，4059歲的市場(chǎng)份額中豐田超過了15%，而在2039歲間則不到10%。在針對(duì)消費(fèi)嗜好不同以往的20歲前后的“年輕一代（第二次世界大戰(zhàn)后出生高峰期那一代人的子女，也稱Y

28、一代）”的用戶開拓方面，豐田開始落后。 盡管Y一代用戶在汽車用戶中所占的比例目前僅為5%左右，不過2020年將達(dá)到40%。由于移民等原因，市場(chǎng)的年輕化趨勢(shì)日趨明顯，假如“對(duì)年輕人缺乏吸引力的豐田”形象延續(xù)下去的話，“15%的全球份額”將很難實(shí)現(xiàn)。如果能在北美贏得年輕用戶的青睞，那么在日本市場(chǎng)開拓方面就可以借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)。 于是豐田在北美推出了以年輕人為對(duì)象的“SCION”品牌，甚至有意去掉了豐田二字，2003年6月開始限定在加利弗尼州銷售。今年6月又決定追加新車型，并擴(kuò)大到在全美國(guó)銷售。對(duì)于豐田而言，SCION已經(jīng)是第3次沖擊年輕用戶市場(chǎng)了。上世紀(jì)90年代后半期，豐田曾在日本和美國(guó)分別引進(jìn)了直

29、接面向年輕人的商品和銷售手段，但是均告失敗。 的確，要在喜好容易改變、看重價(jià)格的年輪人為對(duì)象，推出長(zhǎng)盛不衰的熱門商品非常困難。因此對(duì)于SCION，豐田內(nèi)部持謹(jǐn)慎態(tài)度的人也不少。負(fù)責(zé)SCION業(yè)務(wù)的美國(guó)豐田汽車銷售公司副總裁吉姆法利（Jim Farley）就明確表示，“日本總部和經(jīng)銷商都曾懷疑SCION能否贏利”。 引進(jìn)SCION時(shí)，豐田總結(jié)了此前存在的問題，并仔細(xì)研究了本田等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成功案例。最終提出了控制車價(jià)、利用收益率較高的附件來盈利的方案。此前只注重賦予汽車個(gè)性，沒有能夠滿足年輕人的低價(jià)位需求。因此，豐田在SCION上提供了總計(jì)達(dá)1萬多種的零部件和配件，讓用戶自己實(shí)現(xiàn)汽車的個(gè)性化。 在

30、銷售方面，則完全采取了不打折的定價(jià)銷售策略?！癥一代的特點(diǎn)是與店內(nèi)銷售人員的介紹相比，更相信朋友的意見。他們一般會(huì)事先通過互聯(lián)網(wǎng)對(duì)車價(jià)和配置進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查后才到店里來”（法利副總裁）。所以SCION下了大力氣的是在互聯(lián)網(wǎng)提供信息方面，比如，專門成立了一個(gè)通過網(wǎng)絡(luò)聊天的方式回復(fù)客戶咨詢的新部門。 SCION最低價(jià)位車型的建議售價(jià)為1萬2480美元，比花冠還便宜。SCION的低價(jià)位和全新銷售策略受到了用戶歡迎，贏得了開門紅。今年18月的銷量已達(dá)5萬8000輛，大大超過了最初預(yù)期。而且8成是新用戶，這些用戶大多是原本田和現(xiàn)代汽車的用戶。 SCION的贏利狀況也相當(dāng)不錯(cuò)。僅每輛車的附件銷售額約為1000

31、美元，相當(dāng)于豐田品牌車的3倍還多。在洛杉磯近郊的“LONGO豐田”銷售店里負(fù)責(zé)SCION業(yè)務(wù)的維倫龐吉利安（音）說，“在店里接待客戶所花費(fèi)時(shí)間較少，而且還能從附件上獲利，所以能夠盈利”。 SCION描繪10年后的豐田 要在崇尚個(gè)性的Y一代中維持人氣，就需要有持續(xù)性的刺激措施。美國(guó)豐田汽車銷售公司總裁布野 幸利稱，該公司的長(zhǎng)期目標(biāo)是“依靠SCION建立每年可持續(xù)銷售10萬輛的體制，然后將客戶吸引到豐田和雷克薩斯上來”。 豐田負(fù)責(zé)美國(guó)業(yè)務(wù)的專務(wù)董事稻葉 良睨則警惕地表示，“SCION如果不能維持品牌的新穎特色，那么很快就會(huì)形成庫存積壓，經(jīng)銷商就會(huì)采取降價(jià)手段”。能否通過定價(jià)銷售持續(xù)確保收益性，真正

32、的考驗(yàn)還在后面。 雷克薩斯和SCION品牌逐步發(fā)展起來以后，“TOYOTA”品牌的價(jià)值也將更為重要。隨著業(yè)務(wù)向全球擴(kuò)展，必然迫切需要提升豐田的知名度。 尤其是在市場(chǎng)份額僅占5.1%，與日美企業(yè)相比地位相對(duì)薄弱的歐洲，消費(fèi)者對(duì)TOYOTA品牌的認(rèn)知度較低，僅僅7%左右。負(fù)責(zé)歐洲業(yè)務(wù)的浦西 德一專務(wù)董事直言不諱地表示，“在歐洲，銷量有望達(dá)到100萬輛。不過，豐田的知名度仍舊較低，讓客戶認(rèn)識(shí)豐田品牌依舊很困難”。 要想能夠跟歐洲的對(duì)手同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，只靠豐田頗為自信的產(chǎn)品性能和品質(zhì)是不行的。為了在歐洲實(shí)現(xiàn)“2010年銷售120萬輛”的目標(biāo)，最根本的任務(wù)是提高品牌知名度。豐田剛剛開始強(qiáng)化這方面的工作。 比如

33、，在西歐地區(qū)銷售額增長(zhǎng)最快的西班牙，豐田已經(jīng)開始通過足球進(jìn)行品牌宣傳。通過獲得著名球隊(duì)瓦倫西亞以及西班牙國(guó)家隊(duì)的贊助權(quán)，在豐田西班牙銷售公司的廣告宣傳等費(fèi)用中，目前已經(jīng)將4成左右的費(fèi)用投到了與足球有關(guān)的領(lǐng)域。該公司總裁清島 一朗表示，“目前的銷售勢(shì)頭非常好，購車用戶甚至已經(jīng)排到了2、3個(gè)月以后。我們已經(jīng)將部分資金用到了提高品牌知名度上”。 消費(fèi)者消費(fèi)嗜好變化迅速、市場(chǎng)也千變?nèi)f化?？村e(cuò)了市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的企業(yè)，衰退則在所難免的。所以豐田在不斷預(yù)測(cè)十年后的趨勢(shì)、描繪發(fā)展藍(lán)圖。高級(jí)車、年輕消費(fèi)層、品牌價(jià)值的提升豐田在這些方面的努力對(duì)于10年后的豐田稱霸全球是必不可少的。關(guān)口三：發(fā)展和摩擦共存以及日本企業(yè)

34、特有的負(fù)面因素“總統(tǒng)大選中無論是民主黨還是共和黨獲勝，對(duì)豐田都沒有影響。在豐田設(shè)有工廠或分公司的地區(qū)，當(dāng)?shù)刈h員都將提供支持”，講這番話的是今年2月以北美豐田公司負(fù)責(zé)政府公關(guān)事務(wù)副總裁身份到華盛頓事務(wù)所赴任的約瑟芬?guī)扃昱浚ㄒ簦?庫珀此前的職務(wù)是美國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)專務(wù)理事，是一位跟政界有密切來往的著名業(yè)內(nèi)人士。此人曾在美國(guó)環(huán)保署（EPA）任職，在環(huán)保問題上擁有極高的發(fā)言權(quán)。早在2年多以前豐田就“盯”上了她。 雖說豐田已經(jīng)加入美國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)，但在該協(xié)會(huì)就相關(guān)法律法規(guī)征集業(yè)內(nèi)意見時(shí)，通用汽車（GM）和福特汽車則擁有絕對(duì)的發(fā)言權(quán)。豐田為了今后能夠積極反映自己的意見，計(jì)劃在華盛頓事務(wù)所現(xiàn)有35名工作人

35、員的基礎(chǔ)上進(jìn)一步增員，目前已經(jīng)登記在冊(cè)的主要從事游說活動(dòng)的工作人員約有5人。而GM約有30人，差距很大，因此豐田準(zhǔn)備增加這方面的人才。 聘用庫珀以后，游說步伐加快?！柏S田議會(huì)網(wǎng)絡(luò)（TOYOTA Congressional Network）”，這是華盛頓事務(wù)所里最近開始使用的一種說法。其宗旨就是增加能為豐田說話的議員數(shù)量，一旦豐田方面發(fā)生什么問題，能夠立刻與之聯(lián)絡(luò)。也就是一種旨在建立“豐田幫”的措施。目前華盛頓事務(wù)所的工作人員正在通過接觸豐田工廠所在州的議員，然后再通過他們結(jié)識(shí)別的議員的形式，努力營(yíng)造豐田關(guān)系網(wǎng)。 將美國(guó)的政治動(dòng)向轉(zhuǎn)達(dá)給公司領(lǐng)導(dǎo)班子也是庫珀的重要職責(zé)之一，今年已經(jīng)三度走訪日本。庫

36、珀苦笑著說：“公司領(lǐng)導(dǎo)層告訴我，既不能太顯眼，但又要處于能夠表達(dá)自己的見解的地位”。 既然“要在他人的地盤”做生意，那么就必須為當(dāng)?shù)刈龀鲆欢ǖ呢暙I(xiàn)。豐田為了擴(kuò)大貢獻(xiàn)范圍，在建立工廠的時(shí)候刻意選擇了跨州建廠的方案。與因日美汽車摩擦而陷入困境的上世紀(jì)90年代不同，豐田在美國(guó)的地位已經(jīng)大大提高。如今，僅美國(guó)豐田就雇用了3萬1000人，再加上關(guān)聯(lián)公司，豐田已經(jīng)為美國(guó)創(chuàng)造了19萬多個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。庫珀表示：“除就業(yè)的貢獻(xiàn)外，豐田的環(huán)保和安全技術(shù)也領(lǐng)先一步。能夠向豐田那樣在華盛頓當(dāng)?shù)卣杏械匚坏倪€沒有第二家”。 今年以來，豐田開始在美國(guó)通過報(bào)紙、雜志和廣播進(jìn)行企業(yè)宣傳，宣傳豐田在就業(yè)方面做出的貢獻(xiàn)。最先開始

37、的地區(qū)就是華盛頓。今年3月，來自生產(chǎn)、銷售和開發(fā)等60個(gè)事務(wù)所的領(lǐng)導(dǎo)齊聚華盛頓，為了加深與議員的交流，竟然召開了80次會(huì)議。正是在此期間，豐田推出了公關(guān)廣告。 豐田在設(shè)有工廠的地區(qū)，定期舉行慈善活動(dòng)，還邀請(qǐng)當(dāng)?shù)刈h員參加。最近此類活動(dòng)的頻率進(jìn)一步增大，豐田系列的配件廠商也開始參加這些活動(dòng)。 不久前有這樣一幕。豐田集團(tuán)下屬的日野汽車7月宣布了2006年在阿肯色州開工的配件廠的概況。最初日野方面打算對(duì)外公布一下就算了，豐田則迅速做出指示，特別邀請(qǐng)了當(dāng)?shù)刈h員參加奠基儀式。 還是在阿肯色，去年電裝也決定在此建廠。其實(shí)這是豐田幕后要求該公司到阿肯色州投資建廠的結(jié)果。與2006年開工的豐田德克薩斯新工廠進(jìn)行

38、競(jìng)爭(zhēng)的就是阿肯色州，德克薩斯和阿肯色州分別是現(xiàn)任總統(tǒng)布什和前總統(tǒng)克林頓的老家。從中可以看出豐田在建廠時(shí)出于政治方面的考慮。 對(duì)于豐田系列的配件廠，目前每年都有4次將領(lǐng)導(dǎo)召集到一起，開展社會(huì)公益活動(dòng)的CSR（企業(yè)社會(huì)責(zé)任）啟蒙活動(dòng)。美國(guó)電裝的一位員工證實(shí)說，“不僅提供宣傳冊(cè)等資料，還免費(fèi)提供極為詳細(xì)的指導(dǎo)。豐田打算在配件廠商引進(jìn)CSR”。 從政治角度調(diào)整經(jīng)營(yíng)，其中有很多目的。首先一個(gè)目的就是避免貿(mào)易摩擦。雖然很少有人認(rèn)為以往那樣的日美汽車貿(mào)易摩擦?xí)俅纬霈F(xiàn)，但也有象GM董事長(zhǎng)里克瓦格納（Rick Wagoner）那樣的經(jīng)常批評(píng)日本政府進(jìn)行外匯干預(yù)。豐田內(nèi)部也開始有人對(duì)日本對(duì)美出口達(dá)到了20年來的

39、最高水平，以及日資配件采購比例居高不下的狀況表示擔(dān)心。而且正是在這種形勢(shì)下，豐田準(zhǔn)備正式進(jìn)軍作為美國(guó)汽車巨頭大本營(yíng)的皮卡市場(chǎng)。 第二個(gè)目的是避免訴訟風(fēng)險(xiǎn)。北美豐田副總裁丹尼斯庫尼奧（音）說，“豐田汽車用戶的增加也意味著訴訟風(fēng)險(xiǎn)的加大。為了預(yù)防這種風(fēng)險(xiǎn)，平常就應(yīng)該掌握相關(guān)法律以及法規(guī)的修改動(dòng)向”。 其實(shí)，豐田在過去也碰到過讓人出一身冷汗的情況。1999年豐田就被美國(guó)環(huán)保署等投訴，稱豐田車存在燃料蒸發(fā)氣體檢測(cè)系統(tǒng)性能不足。當(dāng)時(shí)有報(bào)道稱賠償金額最高有可能達(dá)到7萬億日元（約合人民幣538億元）。最終豐田方面支付了數(shù)百億日元的和解金了事。所以為了躲避風(fēng)險(xiǎn)，豐田希望能跟美國(guó)環(huán)保署及交通部高速公路交通安全局

40、等部門建立關(guān)系。 還有一個(gè)目的是普及新一代汽車。福特董事長(zhǎng)比爾福特有一次對(duì)加利弗尼亞州州長(zhǎng)提出批評(píng)說，該州正在制定的旨在給予混合動(dòng)力車優(yōu)惠政策的法案（已于9月23日正式生效）是“偏向日本產(chǎn)品”。所以就連混合動(dòng)力車的普及進(jìn)程也已經(jīng)不是單純的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)了。 庫珀強(qiáng)調(diào)指出“在稅收等制度上給予混合動(dòng)力車優(yōu)惠政策符合美國(guó)的國(guó)家利益”。對(duì)于庫珀而言，環(huán)保問題是她畢生的事業(yè)。反過來也可以說豐田正是預(yù)見到這一點(diǎn)，才最終決定聘用的。 深諳日美關(guān)系、且對(duì)豐田的政治活動(dòng)進(jìn)行了長(zhǎng)期研究的美國(guó)普林斯頓大學(xué)賴肖爾東亞研究所所長(zhǎng)肯特卡爾德（Kent E. Calder）講過這樣一席話：“比政府官員和政治家更了解和關(guān)注日美關(guān)系

41、的是豐田。海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間，豐田先于日本政府決定向美國(guó)提供公路運(yùn)輸設(shè)備等援助。豐田已經(jīng)充分意識(shí)到不能依賴日本政府，而要單獨(dú)采取行動(dòng)”。 當(dāng)然，豐田也并非直到最近才開始在政治上覺醒。在上世紀(jì)90年代直面日美汽車貿(mào)易摩擦的豐田章一郎名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)和奧田碩會(huì)長(zhǎng)，從那時(shí)就已經(jīng)開始使用“社會(huì)公德”和“協(xié)調(diào)發(fā)展”等言辭了。只是當(dāng)時(shí)豐田在向美國(guó)推薦自己的時(shí)候，并沒有足夠的本地化及社會(huì)貢獻(xiàn)的素材。在豐田最近采取積極姿態(tài)的背后，透射出豐田認(rèn)為時(shí)機(jī)已成熟的自信。 在對(duì)中外交中打“Prius”牌 考驗(yàn)企業(yè)外交實(shí)力的場(chǎng)所不僅僅限于美國(guó)。創(chuàng)建豐田派的活動(dòng)在中國(guó)這個(gè)未來的大市場(chǎng)上也已經(jīng)開始。 2003年12月，豐田在中國(guó)推出的廣告

42、所帶來的問題令人記憶猶新。這便是豐田今年11月在大陸上市的 “霸道”和“陸地巡洋艦”兩款SUV車廣告。其廣告內(nèi)容讓作為中國(guó)象征的石獅子像向豐田新車敬禮，廣告詞也是“霸道，你不得不尊敬！”。結(jié)果在互聯(lián)網(wǎng)上遭到了消費(fèi)者的猛烈抨擊，稱該廣告“侮辱了中國(guó)”。中國(guó)的傳媒也對(duì)此進(jìn)行了廣泛報(bào)道，從而引發(fā)出了企業(yè)形象危機(jī)。盡管這則廣告是在作為中方合作伙伴的一汽認(rèn)為“沒有問題”的前提下打出去的，但豐田最終則不得不對(duì)超乎預(yù)料的強(qiáng)烈抗議做出道歉，并停止了該廣告的投放。 在廣告事件發(fā)生以前，只要日中之間發(fā)生貿(mào)易摩擦，那么作為日本企業(yè)代表的豐田，就會(huì)成為中國(guó)消費(fèi)者抵制日貨的目標(biāo)。為了避免風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在外交方面的努力是必不

43、可少的。 豐田正在探討相關(guān)對(duì)策。比如，豐田將在清華大學(xué)等中國(guó)政府高官輩出的著名學(xué)府設(shè)立特別課程，并提供資助。在韓國(guó)，今年豐田已經(jīng)在漢城大學(xué)研究生院設(shè)立了特別課程。豐田憑借著“雷克薩斯”正在韓國(guó)不斷地提高自己的銷量。所以在中國(guó)也準(zhǔn)備強(qiáng)化此類援助。在向大學(xué)提供資助的同時(shí)，豐田還在討論設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金的可行性。為了避免太惹人耳目，原則上獎(jiǎng)學(xué)金將不采用“豐田”字樣。 同時(shí)，豐田目前還在積極向中國(guó)政府宣傳自己。最具代表性的就是今年9月做出的在中國(guó)生產(chǎn)“Pruis”的決定。把一個(gè)完全沒有銷售業(yè)績(jī)的市場(chǎng)選為油電混合動(dòng)力車的第一家海外生產(chǎn)基地，要是過去的豐田連這種想法都不會(huì)有。 中國(guó)政府在2004年6月推出的新汽車

44、產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策中，強(qiáng)調(diào)了環(huán)保的重要性。并且在條文中出現(xiàn)了“混合動(dòng)力車”這樣的字眼。其伏筆則是2003年7月豐田與中國(guó)政府關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)的“中國(guó)汽車技術(shù)研究中心”所簽定的聯(lián)合研究項(xiàng)目?；旌蟿?dòng)力車已經(jīng)成為豐田在中國(guó)創(chuàng)建豐田派的武器。 其實(shí)豐田真正苦戰(zhàn)的地區(qū)是在歐洲。盡管豐田差不多10年前就希望加入歐洲汽車工業(yè)協(xié)會(huì)（ACEA），但至今仍未能如愿。 ACEA不僅以業(yè)界團(tuán)體的身份與政府部門就環(huán)境和安全等法規(guī)進(jìn)行磋商，而且還制定自己的規(guī)定。沒有加入該團(tuán)體的廠商只有等到相關(guān)規(guī)定的概要確定以后才會(huì)得到通知。比如，去年開始在歐洲正式實(shí)施的針對(duì)行人安全的設(shè)計(jì)評(píng)級(jí)制度就是如此。豐田主力車型的評(píng)級(jí)很低，已逐步落后于歐洲廠商。

45、 保守的歐洲對(duì)新的參與者的過敏反應(yīng)非常強(qiáng)烈。就連福特也是花了10多年的時(shí)間才加入ACEA的。負(fù)責(zé)豐田入會(huì)談判的歐洲銷售公司常務(wù)董事兼副總裁Panagiotis J.Athanasopoulos說，“我們已經(jīng)滿足了在歐洲地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)和開發(fā)等5項(xiàng)入會(huì)條件。剩下的就只是等待答復(fù)了”。 “只要物美價(jià)廉，就會(huì)行銷全球”，這一點(diǎn)過去一直是日本企業(yè)的信條。然而，對(duì)于想成為世界第一的汽車廠商而言，這只是一個(gè)必要條件，而絕非充分條件。規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到史無前例程度的豐田已經(jīng)被迫在更高的層次上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。作為日本企業(yè)不可避免地會(huì)背負(fù)著日本在二次大戰(zhàn)中所作所為帶來的負(fù)面影響，而且需要在外交事務(wù)上獨(dú)立行動(dòng)，而無法依靠國(guó)家。

46、關(guān)口四：企業(yè)文化內(nèi)向、走彎路效率低每年1月，豐田都會(huì)在公司內(nèi)部公布當(dāng)年的發(fā)展目標(biāo)。排在最前面的目標(biāo)自然也是最重要的，但是今年的目標(biāo)在順序上卻出現(xiàn)了變化。去年以前排在第一位的始終都是“質(zhì)量第一”，而從今年開始卻變成了“客戶第一”。而且提出這種要求的正是一直負(fù)責(zé)質(zhì)量工作的董事。 這種變化其實(shí)是豐田對(duì)內(nèi)向型企業(yè)文化敲響的警鐘。在三菱汽車質(zhì)量問題接連爆發(fā)的2001年，豐田接到的消費(fèi)者投訴也呈增長(zhǎng)趨勢(shì)。從2001年6月至2004年6月一直負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的豐田常務(wù)董事佐佐木 真一分析說，約有1/3的消費(fèi)者對(duì)豐田技術(shù)人員自以為方便的設(shè)計(jì)表示不理解。 佐佐木常務(wù)董事首先說服了張 富士夫社長(zhǎng)等董事會(huì)成員。當(dāng)場(chǎng)拿出

47、具體投訴件數(shù)等數(shù)據(jù)，一一說明，最終得到了大部分董事的理解。 最難說服的是負(fù)責(zé)一線工作的部長(zhǎng)們。當(dāng)時(shí)，豐田連續(xù)增收增益，就像前文中談到的那樣，豐田內(nèi)部對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量充滿了絕對(duì)的自信。而且豐田過去幾乎不采用轉(zhuǎn)職員工，而是從新員工開始灌輸自己的企業(yè)文化。在這種單一文化之下，很難出現(xiàn)對(duì)豐田成功經(jīng)驗(yàn)提出質(zhì)疑的聲音。 這種獨(dú)特的企業(yè)文化，也由于豐田總部位于愛知縣的三河地區(qū)，所以被人們稱之為“三河主義”。這在過去正是豐田強(qiáng)大的根源。當(dāng)其他的日本企業(yè)在沒有形成自己的企業(yè)文化和理念的前提下推進(jìn)全球化進(jìn)程，苦于價(jià)值觀的混亂的時(shí)候，豐田卻能夠堅(jiān)持自己的企業(yè)理念，持續(xù)出擊海外市場(chǎng)、而且積累了業(yè)績(jī)。然而，現(xiàn)在這種獨(dú)特的企業(yè)

48、文化反倒成了豐田發(fā)展的障礙。 借酒會(huì)之際，破除自滿思想 為了跨越這個(gè)障礙，從2002年夏天至秋天，佐佐木常務(wù)董事把大約140名部長(zhǎng)級(jí)管理人員分成3批進(jìn)行培訓(xùn)。首先由質(zhì)保部門的工作人員出示數(shù)據(jù)等材料，然后由佐佐木常務(wù)董事當(dāng)面發(fā)表點(diǎn)評(píng)。高潮是第一天晚上舉行的酒會(huì)。席間，佐佐木董事一邊逐一向大伙敬酒，一邊直接勸說那些不愿意改變現(xiàn)行做法的部長(zhǎng)們。 “一線的部長(zhǎng)都做出了很大的成績(jī)，因此對(duì)于日常的做法都充滿自信。為了讓他們否定過去，理解和接受全新的概念，花費(fèi)的時(shí)間和精力非同一般”（佐佐木）。 不僅如此。隨著豐田的迅速成長(zhǎng)，市場(chǎng)逐漸向全世界擴(kuò)大，過去行之有效的單一構(gòu)造的三河流企業(yè)文化已經(jīng)顯現(xiàn)出了其局限性。

49、比如，引擎開發(fā)部門自1997年開始錄用轉(zhuǎn)職員工。令轉(zhuǎn)職員工吃驚的是豐田的試制次數(shù)多得非同一般。負(fù)責(zé)該部門的專務(wù)董事瀧本 正民反思說，盡管這樣做的初衷是希望造出好車，“不過是由于豐田有錢。所以成本意識(shí)比其他公司差”。盡管人們普遍認(rèn)為經(jīng)營(yíng)效率是豐田的優(yōu)勢(shì)，其實(shí)出人意料地豐田不講效率的地方也很多。 這種現(xiàn)象開始逐漸影響豐田的根基。豐田的強(qiáng)項(xiàng)-效率經(jīng)營(yíng)也開始動(dòng)搖。從聯(lián)合結(jié)算地結(jié)果來看，1998年度的員工人均銷售額為6933萬日元，而1999年度至2002年度卻始終低于6300萬日元。2003年度好不容易才超過了6500萬日元。 另外，所售汽車每輛的中間庫存以及成品配件的盤貨資金，1999年度不足16萬

50、日元，但從2000年度開始卻一直高于16萬日元。隨著生產(chǎn)和銷售基地不斷向海外擴(kuò)展，產(chǎn)品供應(yīng)線不斷延長(zhǎng)。僅靠以往的三河文化已經(jīng)難以阻止因業(yè)務(wù)擴(kuò)大而造成的經(jīng)營(yíng)效率下降了。 充分利用車身廠商的開發(fā)能力 豐田自身對(duì)單一結(jié)構(gòu)的企業(yè)文化的危機(jī)感也越來越強(qiáng)。在人事上已經(jīng)不再采用“只錄取新人”的用人方式，對(duì)轉(zhuǎn)職員工敞開了大門。2003年度在研究開發(fā)部門錄用的616名員工中，有20%（126名）為轉(zhuǎn)職員工。負(fù)責(zé)豐田人事事務(wù)的專務(wù)董事松原 彰雄說“今后在事務(wù)部門也要增加轉(zhuǎn)職員工的比例”。 在增加轉(zhuǎn)職員工的過程中，起著實(shí)驗(yàn)田作用的是子公司豐田金融。由于其業(yè)務(wù)內(nèi)容與總公司不同，因而對(duì)外招聘了一些有金融工作經(jīng)驗(yàn)的員工。

51、該公司約有1300名員工，其中豐田出身的僅10人。 豐田副社長(zhǎng)荒木 隆司這樣給豐田金融定位:“豐田金融的作用有2個(gè)。首先是扎扎實(shí)實(shí)地做好銷售金融業(yè)務(wù)。再一個(gè)就是希望它作為一個(gè)擁有不同文化的集體，能夠給豐田帶來不同的理念”。 在開發(fā)方面豐田也已經(jīng)開始采用來自外部的設(shè)計(jì)觀念。9月28日剛剛發(fā)布的7座微型面包車“Isis”就是如此。該車隨處都可見到面向家庭用戶的這種理念，比如能夠確保擁有較大車門面積的電動(dòng)滑動(dòng)車門，可單手收放的第3排座席，等等。 特別關(guān)注這款新車銷售情況的是豐田系列的車身制造公司-關(guān)東汽車工業(yè)社長(zhǎng)安田善次。因?yàn)楸M管負(fù)責(zé)新車開發(fā)的總工程師來自豐田，不過車門和內(nèi)外裝等部分零部件的開發(fā)則是

52、由關(guān)東汽車完成的。安田社長(zhǎng)充滿期待地表示，“如果Isis能夠成功，那么豐田就會(huì)把更多的業(yè)務(wù)委托過來”。 豐田品牌的新車由車身制造公司進(jìn)行新車開發(fā)的情況越來越多。1997年上市的第一代“花冠Spacio”就是由關(guān)東汽車提出策劃方案后開發(fā)的。今年上市的“VOLTY”同樣也是由豐田系列車身制造公司豐田車身公司開發(fā)的。該公司過去就曾多次向豐田提供方案，但均未被采納。 在豐田車身公司負(fù)責(zé)開發(fā)的專務(wù)董事岡本 一雄分析說，“單靠豐田，開發(fā)能力似乎稍顯不足。對(duì)于豐田而言，應(yīng)該是開發(fā)能力稍高于銷售能力，而實(shí)際上開發(fā)能力沒有能夠跟上全球銷售業(yè)務(wù)擴(kuò)展的步伐”。相對(duì)于迅速擴(kuò)大的市場(chǎng)和多樣化的消費(fèi)需求，僅靠豐田絞盡腦汁

53、想出的點(diǎn)子自然就有局限性。為了彌補(bǔ)這一點(diǎn)，豐田已經(jīng)成立一個(gè)旨在篩選各種新車開發(fā)理念的“NCC（全新汽車概念）委員會(huì)”，并且吸收了集團(tuán)下屬各公司入會(huì)。 不過，由于公司業(yè)務(wù)正在迅速全球化，因此就要求不僅要利用日本國(guó)內(nèi)各集團(tuán)下屬公司的智慧，還要汲取多種價(jià)值觀?！氨仨毟嗟剡\(yùn)用國(guó)外的人力和財(cái)力”，豐田奧田 碩會(huì)長(zhǎng)提出了這樣的忠告。如果全部都要在日本國(guó)內(nèi)完成，工作就會(huì)極為繁忙。單一企業(yè)文化體制在這方面的弊病也非常明顯。 首先來看一看海外的人力應(yīng)用情況。自在美國(guó)投資建廠以來，豐田在美國(guó)已擁有20年的發(fā)展歷史。然而一位日資配件公司的社長(zhǎng)卻指出，“美國(guó)豐田存在著兩條決策傳達(dá)途徑，一個(gè)是經(jīng)由日本人的壽司途徑，另

54、一個(gè)是經(jīng)由美國(guó)人的漢堡途徑”。單一文化即使在海外至今仍根深蒂固，沒能跟當(dāng)?shù)匚幕嬲诤稀?因此，豐田開始嘗試在多樣化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步追求向強(qiáng)大的跨國(guó)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。比如，設(shè)計(jì)部門正在實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展，日美歐的3個(gè)設(shè)計(jì)中心已展開設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)。其中，位于法國(guó)尼斯的“ED2”設(shè)計(jì)中心，除日本人以外，包括法國(guó)人和俄羅斯人等在內(nèi)總計(jì)約有30名員工。從這里誕生了諸如“Soarer”、“花冠”和“AVENSIS”等暢銷車型。負(fù)責(zé)公司設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的常務(wù)董事平井 和平強(qiáng)調(diào)指出，“通過與外國(guó)人一起工作，溶入他們所崇拜的日本特有設(shè)計(jì)要素，造出行銷全球的汽車”。 ED2曾于2001年以意大利、德國(guó)和英國(guó)的年輕人為對(duì)象，實(shí)施了一項(xiàng)有

55、關(guān)日本產(chǎn)品的印象調(diào)查。選出了大量的日本產(chǎn)品，調(diào)查內(nèi)容包括對(duì)日本產(chǎn)品有什么印象，以及哪些設(shè)計(jì)感覺比較好，等等。結(jié)果既有“看起來像玩具”的負(fù)面印象，也有“科技含量高”這樣的贊譽(yù)。尤其是手機(jī)和運(yùn)動(dòng)鞋等產(chǎn)品得到了用戶強(qiáng)烈的支持。 豐田根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，將ED2的外國(guó)設(shè)計(jì)師輪流送到日本國(guó)內(nèi)，讓他們從外國(guó)人的試點(diǎn)找出日本的亮點(diǎn)。豐田將這些亮點(diǎn)稱為“J要素”，并準(zhǔn)備將它們作為全球設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的重要支柱。 奧田會(huì)長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)的“外國(guó)財(cái)力的運(yùn)用”手段之一就是通過合作充分運(yùn)用外國(guó)企業(yè)的資本。比如明年1月將正式啟動(dòng)的、跟法國(guó)標(biāo)致集團(tuán)（PSA）在捷克進(jìn)行的合資業(yè)務(wù)，豐田方面將與對(duì)方平等分擔(dān)工廠建設(shè)等成本，每年將面向歐洲市場(chǎng)生產(chǎn)10

56、萬輛新款微型車。 從此次合作中豐田學(xué)到了很多東西。負(fù)責(zé)采購的豐田專務(wù)董事木下 光男毫不隱瞞地表示，“在歐美，配件的采購條款在合同中定得非常詳細(xì)，如要進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，就要追加相應(yīng)的經(jīng)費(fèi)。對(duì)成本有嚴(yán)格要求的企業(yè)都在通過避免設(shè)計(jì)變更所造成的浪費(fèi)，以較低的價(jià)格采購配件，那種嚴(yán)格程度令人吃驚”。 假如是豐田模式，為了造出更好的產(chǎn)品，設(shè)計(jì)變更那是再平常不過了。而配件公司也會(huì)無償滿足這種要求。雙方始終都認(rèn)為“這種變更是理所當(dāng)然的”。這種以維持雙方業(yè)務(wù)為重的密切關(guān)系使豐田自身居高臨下。然而，這種做法在歐美卻根本行不通。豐田盡管在日本被業(yè)界稱為“采購高手”，但在海外卻還有很多東西需要向其他公司學(xué)習(xí)。 張社長(zhǎng)充滿信心地表示，“今后在中美歐3個(gè)地區(qū)將不斷與其他公司進(jìn)行合資生產(chǎn)。不僅是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要，同時(shí)也是為了逐步改變企業(yè)文化，我們將會(huì)非常重視這種合作方式”。8月25日，在位于泰國(guó)曼谷郊外的一家大型展會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，氣氛熱烈得就像當(dāng)紅歌星演唱會(huì)一樣。在臺(tái)上用英語發(fā)表講話的豐田專務(wù)董事豐田 章男被包圍在閃光燈之下。聽眾席上坐著從泰國(guó)各地應(yīng)邀前來的數(shù)百位傳媒人士，融合泰國(guó)和日本文化的舞蹈與音樂更是將現(xiàn)場(chǎng)氣氛推向了高潮。 “IMV（Innovative International Multi-purpose Vehicle, 創(chuàng)新型多功能全球戰(zhàn)略車）”計(jì)劃是豐田自2004年8月正式開始實(shí)施