【推薦精品】現(xiàn)場改善到底是什么(1)

1、【精益培訓】現(xiàn)場改善到底是什么？r4f11V|J1IV現(xiàn)場管理的范圍是在是太大了，只要是發(fā)生現(xiàn)場、制造現(xiàn)場、施工現(xiàn)場都叫現(xiàn)場， 而我們這里指的是制造業(yè)的制造現(xiàn)場，也叫生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)場管理在這里也稱之為 工廠管理。它所管轄的范圍是指一切為產(chǎn)品制造服務的工作現(xiàn)場，包含倉庫、生產(chǎn)車間、辦公室、人事、后勤等一切以 4M1E （人員、機器設(shè)備（設(shè)施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工藝流程、匯報流程、指導書、改善 方法）、環(huán)境（工作環(huán)境、人文環(huán)境等）為對象的管理活動。簡單地說：管理=維持+改善的活動過程。即維持優(yōu)良傳統(tǒng)，改善現(xiàn)有的問題及防止問題的發(fā)生。那么如何來界定管理水平的高低呢？下面我教大

2、家一個簡單評估的方法，就是當維持每個階段或每個人的維持水平相等時，使用于以下的公式： 當維持改善時，屬于初級管理水平。此時現(xiàn)場管理者不太著急，員工悠閑自在。 當維持=改善時，屬于中級管理水平。此時現(xiàn)場管理者著急，優(yōu)秀員工跟著著急， 但大部分員工無動于衷。當改善維持時，屬于高級管理水平。此時現(xiàn)場管理者在策劃并思考，一線員工 也在琢磨改善，現(xiàn)場展現(xiàn)出生機勃勃的改善氣氛。什么叫維持？維持即維護保持，就是將以前的成果（或自己的研究實踐成果）維護好并將之代 代流傳下去。也稱為日常管理或被統(tǒng)稱為現(xiàn)場管理。站在巨人肩膀上能快速到達目的地是永恒不變的真理。 不要為了顯示自己的能力 而推翻前任的優(yōu)秀成果和作法，

3、 因為到最后我們都會發(fā)現(xiàn)通過自己努力數(shù)十載的 東西，其實別人早已經(jīng)驗證過， 每個管理者首先要虛心接受別人的優(yōu)點， 并將自 己的觀點容入其中，使以前的經(jīng)驗成為自己的財產(chǎn)。維持什么？維持不等于什么事務都值得維持下去， 所以維持哪些方法和手段， 需要分清楚現(xiàn) 狀方法和手段的價值， 是完善它還是廢除它？不要盲目地維持和盲目地改善， 任 何政策規(guī)定以及方法都經(jīng)過了不同時期和問題才出臺的， 都有不同的背景和可參 考性，而且這些原因背景可以給我們新方法、 手段提供很多參考的地方， 有助于 我們新方法的可實施性。如何維持？當我們篩選出一定維持下去的制度和方法的時候， 我們可以對他們采取以下幾種 方法：1、實施

4、日常監(jiān)查活動對現(xiàn)有的工作標準及方法， 應定期或不定期進行監(jiān)查活動。 這時應對這些方式方 法進行分類，哪些是屬于每月普查的內(nèi)容，哪些是屬于重點的需要每日進行的， 哪些又屬于發(fā)生時進行監(jiān)查的內(nèi)容， 需要進行方法的大盤點。 一般監(jiān)查工作分定 期和不定期兩種， 定期的頻率多以月為單位進行， 內(nèi)容多為平常較容易出現(xiàn)的問 題，或每個月（ 12 月 /年）不同的內(nèi)容進行循環(huán)檢查。不定期監(jiān)查的頻率則根據(jù) 問題的發(fā)生頻率或重要程度， 由主管人即時發(fā)出指令進行監(jiān)查， 內(nèi)容多以市場投 訴、QA問題、重大問題發(fā)生時，水平展開調(diào)查的監(jiān)查管理活動。2、異常管理及變化管理異常管理是一種號召全員關(guān)注我們生產(chǎn)活動的一種手段，

5、當發(fā)生與平常或正常不 同情況時， 規(guī)定一種途徑進行管理的手法。 異常管理能有效地防止問題發(fā)生， 達 到防患于未然的目的， 從而使工廠減少損失， 是屬于日常維持工作中較高的管理 手段。變化管理是指當 4M1E 預定發(fā)生變化或者突然發(fā)生時，規(guī)定相應的對應措施的 管理方法。變化管理能防止因 4M1E 發(fā)生的變化而導致異常甚至不良、事故等 問題發(fā)生，是屬于日常維持工作中防患于未然的最高管理手段。如何進行異常管理及變化管理， 有其的系統(tǒng)性和根據(jù)不同的企業(yè)特點不同而不同 的方式方法，請繼續(xù)關(guān)注后續(xù)介紹。3、教育宣傳及考核 現(xiàn)場常用的教育模式主要分座講、輔導、糾偏、自習四種講座是指傳統(tǒng)的教授方式，將相關(guān)人員

6、集中在一起進行培訓 輔導是指一對一或一 （人 /團隊）進行方法實踐的一個教育方式。 培養(yǎng)接班人時、 改善專項人員時應多采用此種方法。糾偏則指的是當員工出現(xiàn)與規(guī)范要求出現(xiàn)偏差時進行即時糾正的一種方式， 在現(xiàn) 場管理中，糾偏的方式方法非常的重要，是現(xiàn)場管理中最有效的一種教育方法， 也是最容易被企業(yè)忽視的一種培養(yǎng)人才的一種手法。 特別是新人入廠時、 人員崗 位變動調(diào)整時、 問題發(fā)生時更應即時教育和糾正。 很多時候， 管理者在現(xiàn)場看到 某些員工行為不符合規(guī)范， 就是不去糾正他， 久而久之被員工形成這規(guī)定和標準 只是形式上的東西，我不按它做也沒有問題的麻痹思想， 最終導致標準化的失敗。自習就是將一些簡單

7、的方法，通過發(fā)放資料的形式讓員工自行學習的一種方法， 這種方法一般適用于參考性、 宣傳性的內(nèi)容， 或者是通過座講中講授重點， 然后 發(fā)行參考資料給予鞏固的內(nèi)容。對于已經(jīng)標準化的東西一定要及時宣傳和教育， 以免重復發(fā)生問題而導致管理者的信心喪失。 維持常用的工具：SDCA （標準化）實施檢查、監(jiān)督 處置/反省/改善） 將良好的工作方法及順序， 進行標準化是對改善者最好的贊揚。 也是積累企業(yè)知 識財產(chǎn)的一個方法， 以使企業(yè)健康發(fā)展。 應標準的內(nèi)容包括工作流程， 信息流程 及改善方法等各種值得流傳的東西。 但是要注意標準化的意思并不是所有的東西 都成為教條化的條款，有些東西是值得參考，但不應僵化員工

8、的行為。PDCA （策劃）實施檢查、監(jiān)督 處置及反省、改善）4M1E （人員、機器、設(shè)備、設(shè)施、材料、半成品、成品、工藝流程、管理方法、 改善方法、信息流程、工作流程、工作環(huán)境、人文環(huán)境）QC7 工具SPC 什么叫改善？經(jīng)常有聽到這樣的聲音： “這是他（我）應該做的事情，怎么是改善呢？ ”你“說他 把現(xiàn)在的位置從東邊挪動到西邊，是改善嗎？ ”你“說他將垃圾簍改成垃圾箱，怎 么是改善呢？ ”我“原來用了鉛筆，現(xiàn)在用鋼筆防止檢查單的填寫模糊問題。是改 善嗎？”其實改善就是對現(xiàn)有的 4M1E 的狀況重新審視，對不符合現(xiàn)定要求的任何東西 進行合理的改進， 這一發(fā)生動作過程就叫改善。 確定其是否屬于改善

9、首先要確認 其是否發(fā)生思考這一過程， 而不是靠改善的結(jié)果來判定。 改善可能會發(fā)生兩種結(jié) 果：一種是失敗，一種是成功。就以上述事例，我們首先要肯定其是進行改善活 動，但根據(jù)不同成果應給予不同的激勵， 作為管理者我們首先要懂得認可別人的 行為再認可行為的結(jié)果。如何改善？ 有一客戶現(xiàn)場是臟亂差的杰出作品，但是一聽外面 ERP 宣傳得熱鬧，便認為自 己要上 ERP 了，就與國際接上了軌。結(jié)果花了 500 萬美金買了一套簡單的物流 系統(tǒng)，自己不懂如何改善。有些老總說昨天我聽了 6sigema ，覺得很不錯，決定 讓他給我們企業(yè)做這個項目， 結(jié)果做了 3 個月后，宣告流產(chǎn)。 還有一家企業(yè)因為 沒有良好的規(guī)

10、范現(xiàn)場，盲目引進精益生產(chǎn)，也只能做了簡單的 5S 規(guī)劃部分，就 草草收兵。這都是沒有找到改善的切入口的原因。作為企業(yè)，我們現(xiàn)狀怎么了？我們的需求是什么？我們能力條件怎么樣？這些都 應進行評估后再做相應的改善或改革， 而不應盲目引進項目， 最終只能導致浪費 了大量的資金和人力物力，結(jié)果還讓自己受到挫折，使員工失去信心。當前最突出或最嚴峻的問題就是我們改善的切入口。 例如：我們現(xiàn)場臟亂差嚴重， 是因為我們的員工根本不知道 5S 的概念及重要性，那么我們應該引進這方面的 指導或培訓。而不應該去引進 ERP ，因為我們的員工沒有規(guī)范性行為，也肯定 沒有改善意識和方法，如何在這個時間引進 ERP 系統(tǒng)，

11、因為不知道如何要求開 發(fā)商，而開發(fā)商對我們企業(yè)的管理流程不熟悉，就只能給予簡單的通用的 ERP 模塊，并且在選擇什么樣的咨詢公司可能也很難判斷優(yōu)劣。 如果說現(xiàn)場管理退步， 是因為人員激勵不夠， 組織內(nèi)部溝通不暢通， 則應引進人力資源專家進行現(xiàn)場診 斷。等等不同的原因，需要不同的對應方案，千萬不要病急亂投醫(yī)。通用改善的 7 大步驟：分現(xiàn)狀把握、尋找問題、問題原因分析、有效對策探討、 有效對策制定、對策實施、改善總結(jié) 7 個步驟。首先將現(xiàn)狀情況了解分析，對現(xiàn) 狀的不足進行排列， 將最嚴峻的較為嚴峻的問題找出來。 然后分析問題發(fā)生的根 源，采取有效的可實施的對策方案， 并有步驟地有時間控制地實施，

12、在實施過程 中可能發(fā)生一些問題， 這時候應根據(jù)問題原因及時調(diào)整改善手法及推進方向。 在 當前改善完畢后應做總結(jié)， 將好的和應繼續(xù)改進的方面整理一下， 緊接著進行下 一輪的改善工作。改善常用的工具：PDCA （策劃 ）實施 檢查、監(jiān)督 處置及反省、改善）SPC5 現(xiàn) 2 原（現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物、現(xiàn)金、現(xiàn)認、原理、原則）3 問（為什么為什么為什么的追究根源）QC7 工具及 NEW QC7 工具之常用工具812 浪費理論4M1E 5W2H （為什么、什么人、什么時候、什么地點、怎么做、多少成本（錢/時間）ECRS （取消、合并、重排、簡化）作為管理者，這些思維模式是不可忽視的， 當精細化管理要求越來越嚴格的時代， 尤其重要。當一個管理者不斷滾動自己 PDCA 模式，在選擇改善中多思考 4M1E 的全方位問題，分析問題中多采用 5 現(xiàn) 2 原、 3 問，整理問題的時候把 QC 新老 7 工具帶上，在解決問題中請 EC