組織級(jí)項(xiàng)目管理過程中的難點(diǎn)及解決方案

1、組織級(jí)項(xiàng)目管理過程中的難點(diǎn)及解決方案 近年來，金融業(yè)務(wù)發(fā)展越來越快，也越來越大，信息化建設(shè)也呈現(xiàn)出大型化、 數(shù)字化、云端化、區(qū)塊鏈等趨勢(shì)。這些大型信息科技管理系統(tǒng)在建設(shè)的過程中， 是多個(gè)部門協(xié)同合作，不可避免地出現(xiàn)各種各樣的問題， 在這種情況下，組織級(jí) 的概念被引入項(xiàng)目管理中。 Visual Project是一款領(lǐng)先的組織級(jí)項(xiàng)目管理軟件，以項(xiàng)目管理為中心，通 過成熟的方法、流程和最佳實(shí)踐，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的靈活性、主動(dòng)性，使項(xiàng)目管理 和軟件生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和透明化，使項(xiàng)目向可預(yù)測(cè)、可管理和可優(yōu)化的 方向發(fā)展，提升項(xiàng)目質(zhì)量和效率。 Visual Project是維普時(shí)代積累的大量項(xiàng)目管理最佳實(shí)

2、踐經(jīng)驗(yàn)， 參照PMBOK、 CMMI、PRINCE2標(biāo)準(zhǔn)，參考同業(yè)銀行的最佳實(shí)踐，標(biāo)準(zhǔn)化定義IT管理過程和活 動(dòng)等業(yè)界先進(jìn)的思想和方法，并以此為理論基礎(chǔ)，針對(duì)金融機(jī)構(gòu)打造一款組織級(jí) 的項(xiàng)目管理軟件產(chǎn)品 組織級(jí)項(xiàng)目管理的成功與否代表著一個(gè)公司的管理軟實(shí)力，也決定著銀行業(yè) 客戶滿意度的高低?？蛻魸M意度高，會(huì)對(duì)整個(gè)客戶群產(chǎn)生積極影響，而反之則對(duì) 公司發(fā)展不利。組織級(jí)項(xiàng)目管理過程中的諸多難點(diǎn)不是三言兩語(yǔ)說得清的，而銀 行新的大項(xiàng)目或?qū)淼拇箜?xiàng)目又必然具有新的特點(diǎn)，不可能將過去的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)作 為將來工作的唯一指引。所以說，銀行業(yè)組織級(jí)項(xiàng)目管理依然要不斷地進(jìn)行探索， 因勢(shì)而變，因時(shí)而變。 （組織級(jí)項(xiàng)目管理框

3、架） 目a】苦理 （服務(wù)行業(yè)） 航空航天 軍工 電力、袋源 電子、賽電 IRE JQ1= 保險(xiǎn) 新產(chǎn)陽(yáng)硏童璃1 口管理解決方宴 K通信、 手枕設(shè)備 堪金 VisualProject 以寵棍心的壩呂旨直 r inM 機(jī)電設(shè)無 科研辰所 制藥 崔義本話目的高屎計(jì)劃 關(guān)嘔任努 顧俚交忖勒 L涉及那門,肖佟 高圧計(jì)劃 （功能與特性） 工作產(chǎn)品交忖 決知評(píng)審面程 r巔師應(yīng)E 擠塡咧古 ff任交 FtJ ita YES 計(jì) ftSlHtt 高層節(jié)點(diǎn)的講置購(gòu) 歸脈*1 1 1 出彳:-： 丹、克自HJfwujeiriftw歩川 軟畔、互聯(lián)冏 咨詢公司円 IT服務(wù)與系統(tǒng)集咸會(huì)計(jì)馬事務(wù)所 下文將站在承建方的角度

4、，分析銀行業(yè)組織級(jí)項(xiàng)目管理過程中遇到的一些難 點(diǎn)及解決措施 一、組織級(jí)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀 1、商機(jī)增加 互聯(lián)網(wǎng)金融推動(dòng)了銀行業(yè)信息科技管理的急速發(fā)展， 規(guī)模大、 跨行業(yè)、涉及 面廣的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目數(shù)量在逐年增多，給承建方帶來了巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。 2、分工合作 單一部門在執(zhí)行較大項(xiàng)目時(shí)， 顯得獨(dú)木難支， 效果還不夠理想， 并且會(huì)出現(xiàn) 項(xiàng)目延期， 項(xiàng)目超支以及虧損等， 造成客戶的滿意度下降。 如果將一個(gè)大型項(xiàng)目 劃分成多個(gè)小項(xiàng)目，由不同的部門分工合作，分?jǐn)偭素?zé)任，既有利于界定問題， 又降低項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)，不失為一種有效的方法。 3、資源多樣化 項(xiàng)目實(shí)施過程中， 人力資源投入越來越多樣化， 包括：咨詢顧

5、問、項(xiàng)目經(jīng)理、 軟件工程師、系統(tǒng)工程師、實(shí)施工程師、維護(hù)工程師，還有PMO、項(xiàng)目管理人 員等，這些人員涉及多個(gè)不同部門。 4、管理復(fù)雜 組織級(jí)項(xiàng)目執(zhí)行涉及多個(gè)部門， 在項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的問題多， 情況復(fù)雜， 涉及面大，管理難度大，項(xiàng)目的執(zhí)行效果不好。 多個(gè)建設(shè)方共同執(zhí)行同一項(xiàng)目時(shí)， 會(huì)特別凸顯出各方的管理與融合問題。 5、滿意度低 項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的問題， 如果不能及時(shí)解決， 久而久之會(huì)造成客戶不滿 意，繼而向公司管理層抱怨，客戶不滿意，則會(huì)影響忠誠(chéng)度。 二、組織級(jí)項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)及解決措施 1、實(shí)施策略模糊 許多組織級(jí)項(xiàng)目由于項(xiàng)目的實(shí)施策略模糊， 導(dǎo)致在項(xiàng)目執(zhí)行過程中出現(xiàn)各種 問題，甚至

6、錯(cuò)失了與客戶的再次合作機(jī)會(huì)。 解決措施：組織公司相關(guān)部門共同制定好實(shí)施策略，包括：人力資源、分包 管理、采購(gòu)管理、質(zhì)量管理、項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)等。 相關(guān)部門應(yīng)遵照策略進(jìn)行工作安排， 以利于整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。 2、權(quán)責(zé)不清 多部門參加的組織級(jí)項(xiàng)目，每個(gè)部門都有一個(gè) PM,這些PM都應(yīng)向大項(xiàng)目 經(jīng)理負(fù)責(zé)。大多數(shù)的大項(xiàng)目經(jīng)理都無公司級(jí)的職位， 所以在組織級(jí)項(xiàng)目的管理過 程中，對(duì)于 “虛擬團(tuán)隊(duì) ”的管理就成了大項(xiàng)目經(jīng)理的巨大挑戰(zhàn)。如何讓各 PM 有效 地開展工作？如何及時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行情況？做到管理的及時(shí)性？這些問題， 往往 讓大項(xiàng)目經(jīng)理感到困惑、無助。 解決措施：首先，從內(nèi)部建設(shè)著手，明確大項(xiàng)目經(jīng)理和各 PM

7、的職責(zé)權(quán)限、 匯報(bào)與溝通機(jī)制。明確規(guī)定給予大項(xiàng)目經(jīng)理“權(quán)力” ，大項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的 范圍、進(jìn)度、成本等負(fù)有責(zé)任。在項(xiàng)目中，大項(xiàng)目經(jīng)理直接 “領(lǐng)導(dǎo) ”各部門 PM， 各部分 PM 負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本。其次，對(duì)大項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人 進(jìn)行針對(duì)性專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)， 通過系統(tǒng)性的培養(yǎng)和實(shí)戰(zhàn)， 讓大項(xiàng)目經(jīng)理有能力駕馭 組織級(jí)項(xiàng)目的執(zhí)行。 3、“扯皮”現(xiàn)象 在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中， 往往會(huì)有一些工作的劃分不是很明確。 這時(shí)，各部門 都會(huì)首先考慮自身利益，若是各方都不去做，就會(huì)擱置。 解決措施：盡可能在項(xiàng)目的啟動(dòng)和規(guī)劃階段將所有可能的工作進(jìn)行細(xì)分并對(duì) 應(yīng)。在項(xiàng)目執(zhí)行中若出現(xiàn)擱置，需要組織的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。由

8、大項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)起，由公 司組織重新安排調(diào)整工作，盡快應(yīng)對(duì)，盡快解決，避免在公司內(nèi)部出現(xiàn)“扯皮” 現(xiàn)象。對(duì)于上述現(xiàn)象，應(yīng)該盡快拿出解決方案，而不應(yīng)該拖延。 4、內(nèi)部矛盾 組織級(jí)項(xiàng)目前期的規(guī)劃招投標(biāo)會(huì)花費(fèi)較多時(shí)間， 這往往會(huì)壓縮后期實(shí)施時(shí)間， 以滿足項(xiàng)目整體計(jì)劃的安排要求。 但在項(xiàng)目關(guān)鍵路徑的制約下， 項(xiàng)目監(jiān)理或客戶 的“盲目”要求趕工，造成了多方共同損失。 解決措施： 在項(xiàng)目的規(guī)劃階段， 大項(xiàng)目經(jīng)理必須從客戶切身利益出發(fā)， 依據(jù) 承建方的人力資源實(shí)際情況， 留有余地， 協(xié)助客戶制定出符合本項(xiàng)目實(shí)際的實(shí)施 工期，而不是盲從于客戶、監(jiān)理、總集成等的要求，這點(diǎn)對(duì)組織級(jí)項(xiàng)目的執(zhí)行非 常關(guān)鍵。組織級(jí)項(xiàng)目本身

9、就是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程， 要注重項(xiàng)目實(shí)施的效果， 實(shí)施規(guī) 劃必須合理才不會(huì)造成各方損失，也就可避免造成社會(huì)資源、人力財(cái)力的浪費(fèi)。 5、分包風(fēng)險(xiǎn) 組織級(jí)項(xiàng)目在執(zhí)行過程中， 可能涉及到再分包， 外包就會(huì)給項(xiàng)目質(zhì)量帶來風(fēng) 險(xiǎn)，也會(huì)影響了整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量， 造成了項(xiàng)目執(zhí)行的持續(xù)拖延， 影響整個(gè)項(xiàng) 目的執(zhí)行驗(yàn)收和客戶的滿意度。 解決措施：首先，在項(xiàng)目實(shí)施前，要有項(xiàng)目的分包管理策略，明確項(xiàng)目分包 各方的職責(zé)、行事方式、過程文檔的模板 （有用戶簽章的文檔或照片等） 及數(shù)量、 成果物質(zhì)量要求， 以及保證質(zhì)量的活動(dòng)安排計(jì)劃等； 其次，在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中 要全過程監(jiān)控分包方的執(zhí)行情況， 建立有效的核查機(jī)制， 加強(qiáng)對(duì)

10、分包方文檔、 成 果的核查，包括驗(yàn)證、審核成果物的質(zhì)量、及時(shí)矯正偏差、規(guī)范過程文檔、檢查 執(zhí)行進(jìn)度等， 同時(shí)大項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)通報(bào)分包部分的執(zhí)行情況； 最后，要將承包 方的實(shí)施質(zhì)量、 效果和合同付款結(jié)合起來， 沒有達(dá)到實(shí)施質(zhì)量要求的， 在合同中 明確不予付款。 6、無法收尾 組織級(jí)項(xiàng)目在執(zhí)行過程中劃分為多個(gè)階段， 每個(gè)階段都可能涉及不同的人力 資源需求和安排， 那么適時(shí)有效的階段性收尾將會(huì)讓項(xiàng)目邁向成功， 為客戶帶來 價(jià)值，同時(shí)也有利于承建方的資源釋放。 大項(xiàng)目經(jīng)理要及時(shí)組織審核過程性文檔， 不合格的要及時(shí)退回整改， 避免過程文檔拖延造成項(xiàng)目無法進(jìn)行階段收尾， 影響 項(xiàng)目的階段性回款，對(duì)整改項(xiàng)目驗(yàn)收造成災(zāi)難性影響。 解決措施： 第一，根據(jù)項(xiàng)目的執(zhí)行計(jì)劃， 在里程碑前 2 周檢查組織內(nèi)部評(píng)審項(xiàng)目的階段 性成果物。所有的成果交付物（文檔、照片等）等要通過質(zhì)量評(píng)審，各部門的 PM 及 QA 要切實(shí)負(fù)責(zé)。對(duì)于質(zhì)量不合格的交付物，要限期整改，直至滿足質(zhì)量 要求為止。 第二，在判斷階段性工作完成后，提交相關(guān)成果物給監(jiān)理、客戶，提出書面 的階段性收尾的工作請(qǐng)求。 第三，等待客戶的答復(fù)，根據(jù)客戶答復(fù)安排后續(xù)工作。 第四，若客戶認(rèn)可， 則進(jìn)行階段性收尾工作， 進(jìn)入下一階段及啟動(dòng)相關(guān)的回 款流程；若客戶不認(rèn)可，