甲方代表在建設工程過程中的控制與管理

1、甲方代表在建設工程過程中的控制與管理作為建設工程的甲方， 就是希望通過對投資項目全過程的有 效控制，從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等方面降低成本，提高投資 效益和社會效益。 本文認為作為甲方代表， 在建設工程中應該做 好以下幾個方面的工作。一、設計階段成本的控制 設計階段是建設項目成本控制的關(guān)鍵和重點。 盡管設計費在 建設工程全過程費用中一般只占建安成本的1.5%2%但對工程造價的影響力可達 75%以上，特別是擴初設計階段對項目的經(jīng) 濟影響可達 98%。由此可見，設計階段的投資管理對整個工程的 成本控制是非常重要的。 設計質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響建設費用的多 少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力的

2、投入量。在工程設計實例中發(fā)現(xiàn)，不少設計人員重技術(shù)，輕經(jīng)濟，隨 意提高安全系數(shù)， 造成一定浪費。 所以甲方應充分發(fā)揮和利用自 己的技術(shù)優(yōu)勢，應認真審核設計，及時發(fā)現(xiàn)問題，以免擴初設計 批復后， 存在的技術(shù)經(jīng)濟問題難以解決。 甲方應強調(diào)實行限額設 計，以有效控制工程造價。 并且在保證技術(shù)指標以及建筑功能的 前提下，結(jié)合經(jīng)濟與技術(shù)的平衡，嚴格控制設計變更。配合設計 單位，對工程進行科學分析，利用同類建筑的比較，優(yōu)化建筑設 計方案，達到降低工程造價的目的。二、施工階段的過程控制1、施工質(zhì)量控制(1)施工過程存在質(zhì)量問題的根本原因，是由于在施工中， 沒有建立有效健全的質(zhì)量管理體系。 工種、 工序沒有嚴格

3、的交接 方式，致使前道工序留下隱患，不能及時發(fā)現(xiàn)處理，而流轉(zhuǎn)后面 工序，產(chǎn)生質(zhì)隱患。有的施工方為“節(jié)約成本”，甚至出現(xiàn)質(zhì)量 事故，依然蒙蔽隱患，而產(chǎn)生更大的質(zhì)量事故；材料選用錯誤； 有些工程施工隊員工素質(zhì)過低， 技術(shù)培訓不夠， 導致施工難以達 到質(zhì)量標準； 設計上的失誤造成建設質(zhì)量過低； 還有就是投入工 程資金短缺，造成原材料短缺或質(zhì)量無法保證等等。 工程各部門， 也常因資金問題，而疏于管理，使得工程質(zhì)量得不到保障。(2) 1987年設立的IS09000管理體系，并不直接強調(diào)實物 質(zhì)量，而是要求在生產(chǎn)過程中，建立整套適當?shù)纳a(chǎn)管理程序， 來確保產(chǎn)品的高質(zhì)量。 因此， 工程產(chǎn)品是靠施工過程質(zhì)量措

4、施落 實，達到質(zhì)量目標的實現(xiàn)，依靠產(chǎn)品的最終審核，是很難得到質(zhì) 量保證的。 應把工作重點放在加強施工單位工作流程、 施工管理 的監(jiān)督、控制和審查中。例如，在施工過程中，某一工序查驗不 合格，甲方立即要求施工單位對該工序進行拆除返工整改， 并做 好記錄工作，在重新檢驗合格之后，方可繼續(xù)進行下一道工序。2、施工階段的進度控制 施工過程，在保證工程質(zhì)量的前提下，對施工單位的進度， 保持嚴格控制， 確保工程能夠如期完成。 甲方代表應監(jiān)督施工單 位，按照施工合同的規(guī)定進行施工， 施工過程中因各種原因所造 成的工期拖延情況， 需要及時處理。 如督促施工單位增加人員投 入、加班；或是立即調(diào)整施工方法及組織措

5、施。若施工單位存在 拖延工期的情況， 應及時發(fā)現(xiàn)并照合同要求對其進行處罰。 以此 調(diào)動施工單位的積極性， 也使工程能夠保質(zhì)保量按時甚至提前完 工，應按合同規(guī)定進行獎勵。雙方都能從中獲益。在施工現(xiàn)場的 管理中， 應明確各自的管理權(quán)限和工作范圍， 盡量避免與施工單 位發(fā)生口角爭吵， 使施工過程順利進行。 例如在鳳湖安置房工程， 充分發(fā)揮各方的管理權(quán)限： 該監(jiān)理管的就嚴格監(jiān)理管， 施工單位 自己定奪的事，甲方不應干預。進度審核達到要求，應盡快支付 進度款，以達到雙贏的目的。3、做好技術(shù)協(xié)調(diào)工作從甲方工程管理的角度出發(fā)， 建設項目管理中的技術(shù)協(xié)調(diào)的 重點，主要是技術(shù)信息協(xié)調(diào)。 技術(shù)協(xié)調(diào)是目前建設項目管

6、理相對 較薄弱的環(huán)節(jié)。 對于項目建設程序的各個階段而言， 規(guī)劃、設計、 施工階段自身有較完善的質(zhì)保體系， 有各自較為嚴密的標準、 規(guī) 范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術(shù)信息的相互流動。技 術(shù)信息協(xié)調(diào)是在各階段間、工程各部位間以及各單位間（ 簡稱各子系統(tǒng)間 ） 傳遞技術(shù)信息，對于其中的部分子系統(tǒng)，這些信息有 時作為工作的標準或依據(jù)， 一旦出錯其損失可想而知。 錯誤的技 術(shù)信息一經(jīng)傳遞， 往往會在相對封閉的子系統(tǒng)中持續(xù)作用， 或者 對其他子系統(tǒng)引發(fā)連鎖反應， 直至出現(xiàn)矛盾后才被發(fā)覺， 具有隱 蔽性。正是由于技術(shù)協(xié)調(diào)是提供工作的依據(jù)、標準的保障，所以其意義重大。三、危機管理1、危機管理的必要性危

7、機管理的必然性和緊迫性從目前狀況分析， 本人所在的公 司，正處于迅速擴張階段。但應考慮到在市場經(jīng)濟條件下，市場 環(huán)境、顧客需求、 技術(shù)創(chuàng)新不斷變化， 都將給企業(yè)發(fā)展帶來風險。 如果企業(yè)不能及時防范風險就會形成企業(yè)危機。從本質(zhì)上講， 工程風險就是指在工程建設中所發(fā)生損失的不 確定性。 每一項工程的投資都巨大， 一旦出現(xiàn)風險而發(fā)生的損失 也將是非常巨大的， 因此，必須對工程風險加強管理， 盡早防范。危機管理就是企業(yè)在總結(jié)以往處理危機經(jīng)驗基礎上， 企業(yè)對 危機處理的系統(tǒng)化和對危機的超前反應。 在競爭日益激烈的市場 環(huán)境下，建筑企業(yè)正面臨新的挑戰(zhàn)，建立危機預警機制，實施危 機管理已顯得日益迫切。2、建

8、設工程主要危機因素 建設工程危機主要素簡析對于建設工程，它有自己的特殊 性工程與環(huán)境密切相關(guān)， 與政治經(jīng)濟自然環(huán)境密切相關(guān)， 環(huán) 境因素是造成風險的主要的原因。 項目環(huán)境要素風險， 最常見的 有政治風險、法律風險、經(jīng)濟風險、自然條件、社會風險等。在 此不做過多論述。在工程建設過程中， 管理是一個系統(tǒng)， 管理的風險實質(zhì)就是 人的風險。建設工程的完成過程就是一系列工程活動的有序而合 理的運行過程。 工程風險的管理主要有計劃、 組織、人事、控制、 協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)中的風險。按管理的過程和要素分析。它主要包括：（1）高層戰(zhàn)略風險，如指導方針戰(zhàn)略思想可能有錯誤而造 成項目目標設計的錯誤等；（2）環(huán)境調(diào)查和預測

9、的風險；（ 3）決策風險，如錯誤的選擇，錯誤的投標決策、報價等；（4）項目策劃風險；（5）技術(shù)設計風險；（6）計劃風險，如目標的錯誤理解，方案錯誤等；（7）實施控制中的風險，如合同、供應、新技術(shù)新工藝、 分包層、工程管理失誤等方面的風險。3、危機管理的對策 危機管理的對策危機預防的關(guān)鍵是通過平時的細致工作， 將 危機化解、消滅在萌芽狀態(tài)，這也是企業(yè)危機管理的核心內(nèi)容。 風險的承擔者應對不同的風險有著不同的準備和對策， 才能進行 良好的風險控制。首先，要對工程風險進行合理的分配。 如在一開始的可行性 階段，進行風險評估，權(quán)衡利弊后回避風險大的項目，選擇風險 小或適中的項目。 還可以采取合作方式共同承擔風險， 因為大部 分項目都是多個企業(yè)或部門共同合作， 這必然有風險的分擔， 正 如本人所在的公司以戰(zhàn)略聯(lián)盟形式尋找可靠的即抗風險能力強、 信譽好的合作伙伴。 此外在技術(shù)上可選擇有彈性的、 抗風險能力 強的技術(shù)方案，以減小風險產(chǎn)生的可能性和可能產(chǎn)生的影響。其次，應加強預警機制，成立危機管理組織，要做到快速反 應和全方位協(xié)調(diào)。在工程的實施過程中，要不斷地收集和分析各 種信息和動態(tài)，捕捉風險的前奏信號，以便更好地準備和采取有 效的風險對策，抵抗可能發(fā)生的風險。最后，應引進并學習國外先進的風險防范方法。國際上把風險管理看作是項目管理的組成部分。在西方