第七章人力資源需求預(yù)測

1、人力資源規(guī)劃 第七章 人力資源需求預(yù)測 人力資源需求預(yù)測方法人力資源需求預(yù)測方法 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求 工作分析與人力資源需求工作分析與人力資源需求 人力資源需求的影響因素人力資源需求的影響因素 數(shù)據(jù)解讀 【數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)】 針對針對2009年的招聘計劃，翰威特咨詢公司近日對年的招聘計劃，翰威特咨詢公司近日對128家房地產(chǎn)家房地產(chǎn) 公司進(jìn)行了調(diào)研。結(jié)果顯示，公司進(jìn)行了調(diào)研。結(jié)果顯示，30%的企業(yè)計劃增加的企業(yè)計劃增加“市場營銷市場營銷”人員，人員，20% 的企業(yè)計劃增加的企業(yè)計劃增加“工程、質(zhì)量管理工程、質(zhì)量管理”人員；而人員；而40%的企業(yè)計劃減少的企業(yè)計劃減少“采購采購”

2、 人員，人員，30%的企業(yè)計劃減少的企業(yè)計劃減少“法律事務(wù)、行政管理法律事務(wù)、行政管理”人員。人員。 【解讀解讀】 唐斌唐斌(翰威特咨詢公司華北區(qū)副總經(jīng)理翰威特咨詢公司華北區(qū)副總經(jīng)理)：從職位需求變化來看，從職位需求變化來看，2009年年 房地產(chǎn)行業(yè)中依然保持增長需求的人才類別主要為房地產(chǎn)行業(yè)中依然保持增長需求的人才類別主要為營銷類、融資、銷售、工營銷類、融資、銷售、工 程、質(zhì)量。程、質(zhì)量。這可能是因為開發(fā)商大量的開發(fā)項目接近尾聲或已完成，但是由這可能是因為開發(fā)商大量的開發(fā)項目接近尾聲或已完成，但是由 于受到金融危機(jī)影響，大量閑置商品房無法出售，因此對于高端市場營銷及于受到金融危機(jī)影響，大量閑

3、置商品房無法出售，因此對于高端市場營銷及 銷售人員的需求仍然很大。另外由于資金鏈短缺導(dǎo)致了開發(fā)商更關(guān)注融資類銷售人員的需求仍然很大。另外由于資金鏈短缺導(dǎo)致了開發(fā)商更關(guān)注融資類 人才。人才。 采購類人才是大部分企業(yè)都會減少的人才群體，因為在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境采購類人才是大部分企業(yè)都會減少的人才群體，因為在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境 下大多數(shù)地產(chǎn)公司現(xiàn)有項目都緩建或停建，新開項目減少，因此采購人才需下大多數(shù)地產(chǎn)公司現(xiàn)有項目都緩建或停建，新開項目減少，因此采購人才需 求明顯下降。求明顯下降。 數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源 工作分析工作分析 員工員工 監(jiān)督者監(jiān)督者 數(shù)據(jù)收集方法數(shù)據(jù)收集方法 面試面試 調(diào)查表調(diào)查表 觀察法觀察法

4、記錄記錄 DOT法法 工作數(shù)據(jù)工作數(shù)據(jù) 任務(wù)任務(wù) 績效管理績效管理 責(zé)任責(zé)任 所需的知識所需的知識 所需的技能所需的技能 所需的經(jīng)驗所需的經(jīng)驗 工作背景工作背景 義務(wù)義務(wù) 工作說明書工作說明書 任務(wù)任務(wù) 義務(wù)義務(wù) 責(zé)任責(zé)任 工作規(guī)范工作規(guī)范 知識要求知識要求 技能要求技能要求 能力要求能力要求 人力資源需求人力資源需求 預(yù)測預(yù)測 數(shù)量要求數(shù)量要求 質(zhì)量要求（資質(zhì)量要求（資 格、能力等方格、能力等方 面）面） 討 論 你是某公司人力資源部門的主管，你是某公司人力資源部門的主管， 假設(shè)行政部門的主管提出，明年要假設(shè)行政部門的主管提出，明年要 增加增加5 5個行政專員，但是據(jù)你了解，個行政專員，但是

5、據(jù)你了解， 根本就不需要增加人員，這個時候根本就不需要增加人員，這個時候 你會怎么去說服他？你會怎么去說服他？ 一、定性預(yù)測法 （一）零基預(yù)測法 1、內(nèi)涵、內(nèi)涵。零基預(yù)測法是以現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎(chǔ)來零基預(yù)測法是以現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎(chǔ)來 預(yù)測未來對員工的需求。預(yù)測未來對員工的需求。零基預(yù)測法零基預(yù)測法需要了解當(dāng)前需要了解當(dāng)前 的人員情況，并掌握任何新增的變化職位增加、變的人員情況，并掌握任何新增的變化職位增加、變 化或撤銷。具有自身授權(quán)層次和人員配置結(jié)構(gòu)的當(dāng)化或撤銷。具有自身授權(quán)層次和人員配置結(jié)構(gòu)的當(dāng) 前組織，是開始進(jìn)行人員配置需求分析的合乎邏輯前組織，是開始進(jìn)行人員配置需求分析的合乎邏輯 的起點。

6、的起點。 第一步第一步分析當(dāng)前的人力資源狀況，確認(rèn)是否需要較大的變動（如無較分析當(dāng)前的人力資源狀況，確認(rèn)是否需要較大的變動（如無較 大變動，繼續(xù)下一步；如有較大變動，換用其他方法預(yù)測）；大變動，繼續(xù)下一步；如有較大變動，換用其他方法預(yù)測）； 第二步第二步準(zhǔn)確預(yù)測出退休人員數(shù)量；準(zhǔn)確預(yù)測出退休人員數(shù)量； 第三步第三步大致預(yù)測出辭職、辭退、重病等離開崗位的人員數(shù)量；大致預(yù)測出辭職、辭退、重病等離開崗位的人員數(shù)量； 第四步第四步局部是否有較小的崗位變化，如有預(yù)測需要變動的人員數(shù)量；局部是否有較小的崗位變化，如有預(yù)測需要變動的人員數(shù)量； 第五步第五步第第4步用變動的人員數(shù)量對第步用變動的人員數(shù)量對第2

7、、3步離開崗位的人員總和進(jìn)行步離開崗位的人員總和進(jìn)行 修正后，得到的人員數(shù)量即是未來的人員需求。修正后，得到的人員數(shù)量即是未來的人員需求。 1、所需要的新職位；、所需要的新職位； 2、要撤銷的或不需要進(jìn)行補充的職位；、要撤銷的或不需要進(jìn)行補充的職位； 3、現(xiàn)有職位的變化；、現(xiàn)有職位的變化； 4、雙重人員配置，預(yù)期的加班等；、雙重人員配置，預(yù)期的加班等； 5、預(yù)期的人力閑置（由于新員工上崗參加培訓(xùn)或項目的時、預(yù)期的人力閑置（由于新員工上崗參加培訓(xùn)或項目的時 間間隔等）；間間隔等）； 6、計劃期內(nèi)工作量波動；、計劃期內(nèi)工作量波動； 7、變化的預(yù)算影響（成本）；、變化的預(yù)算影響（成本）； 8、企業(yè)一

8、般管理費用、簽約的勞動力及管理監(jiān)督的變化。、企業(yè)一般管理費用、簽約的勞動力及管理監(jiān)督的變化。 1、產(chǎn)量方面的變化產(chǎn)量方面的變化（收入、生產(chǎn)或銷售的單位或數(shù)（收入、生產(chǎn)或銷售的單位或數(shù) 量、完成的項目、交易等）；量、完成的項目、交易等）； 2、所提供服務(wù)的變化所提供服務(wù)的變化（數(shù)量、質(zhì)量、速度等）；（數(shù)量、質(zhì)量、速度等）； 3、客戶關(guān)系方面的變化客戶關(guān)系方面的變化（規(guī)模、時間長短、質(zhì)量（規(guī)模、時間長短、質(zhì)量 等）；等）； 4、新資本投資新資本投資（設(shè)備、技術(shù)等）。（設(shè)備、技術(shù)等）。 一元線性回歸預(yù)測法。一般只有在某一因素對人力一般只有在某一因素對人力 資源需求量具有高度相關(guān)關(guān)系時，才運用一元線性

9、資源需求量具有高度相關(guān)關(guān)系時，才運用一元線性 回歸預(yù)測法?；貧w預(yù)測法。 多元線性回歸法。多個主要因素（如時間、產(chǎn)量或多個主要因素（如時間、產(chǎn)量或 收入等）共同決定了企業(yè)人力資源需求量，它們與收入等）共同決定了企業(yè)人力資源需求量，它們與 人力資源需求量間也是線性關(guān)系，那就需要建立多人力資源需求量間也是線性關(guān)系，那就需要建立多 元線性回歸方程。元線性回歸方程。 回歸分析法例題 某全國性的手機(jī)分銷企業(yè)某全國性的手機(jī)分銷企業(yè)2010年每月平均銷量為年每月平均銷量為 16萬臺，預(yù)計萬臺，預(yù)計2011年銷量增長年銷量增長10%，通過回歸分，通過回歸分 析，銷量與人員數(shù)量的回歸分析系數(shù)為析，銷量與人員數(shù)量的

10、回歸分析系數(shù)為0.003574， 則可以計算銷售人員的編制。則可以計算銷售人員的編制。 趨勢外推法趨勢外推法是企業(yè)人力資源需求量在時間上表現(xiàn)出是企業(yè)人力資源需求量在時間上表現(xiàn)出 明顯的均等趨勢的情況下才使用的方法。明顯的均等趨勢的情況下才使用的方法。 具體的做法是：將企業(yè)人力資源需求量作為橫軸、具體的做法是：將企業(yè)人力資源需求量作為橫軸、 時間為縱軸，在坐標(biāo)軸上直接繪出人力資源需求曲時間為縱軸，在坐標(biāo)軸上直接繪出人力資源需求曲 線。線。 舉例：趨勢外推法 比率分析法是以組織中以下兩種因素的比率為依據(jù) 的： 一是某些關(guān)鍵因素，如銷售額、關(guān)鍵技能員工的數(shù)量 等； 二是所需要的人力資源數(shù)量。 比率分

11、析法舉例 某高校2006年有在校生15000人，師生比例為1： 20，2007年計劃增加招生1800名，由于工作條件 的改善，預(yù)計工作效率會提高5。根據(jù)需求預(yù)測的 轉(zhuǎn)換比率法，計算該校2007年需要的教師人數(shù)。 相關(guān)因素預(yù)測方法舉例 某公司人力資源部需要預(yù)測下一季度的企業(yè)人力資某公司人力資源部需要預(yù)測下一季度的企業(yè)人力資 源需求量，已知下一季度的企業(yè)計劃期任務(wù)總量為源需求量，已知下一季度的企業(yè)計劃期任務(wù)總量為 10000件產(chǎn)品，企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)是件產(chǎn)品，企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)是15件人件人月，預(yù)月，預(yù) 測由于企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引起的勞動生產(chǎn)率提高測由于企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引起的勞動生產(chǎn)率提高5%，工，工 人經(jīng)驗積累導(dǎo)致的

12、生產(chǎn)率提高人經(jīng)驗積累導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高2%，由于勞動者及某，由于勞動者及某 種因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)為種因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)為1%，請問該公司下，請問該公司下 一季度的人力資源需求量為多少？一季度的人力資源需求量為多少？ 預(yù)算控制法，是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過預(yù)算控制法，是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過 人工成本預(yù)算控制人員數(shù)量，而不是對某一部門內(nèi)控制人員數(shù)量，而不是對某一部門內(nèi) 某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。 一般做法是，企業(yè)制定年度人力成本預(yù)算后，將企一般做法是，企業(yè)制定年度人力成本預(yù)算后，將企 業(yè)的總預(yù)算分解到公司的各部門，各個部門在獲得業(yè)的總

13、預(yù)算分解到公司的各部門，各個部門在獲得 批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)，批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)， 部門負(fù)責(zé)人對部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位人數(shù)負(fù)責(zé)。部門負(fù)責(zé)人對部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位人數(shù)負(fù)責(zé)。 行業(yè)比例法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)行業(yè)比例法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù) 的比例來確定崗位的人數(shù)。同一行業(yè)中，由于專業(yè)的比例來確定崗位的人數(shù)。同一行業(yè)中，由于專業(yè) 化分工和協(xié)作的要求，某類人員和另一類人員之間化分工和協(xié)作的要求，某類人員和另一類人員之間 存在一定的存在一定的比例關(guān)系。這一方法比較適合各種輔助這一方法比較適合各種輔助 和支持性崗位人員的規(guī)劃，如人力資源

14、類和財務(wù)管和支持性崗位人員的規(guī)劃，如人力資源類和財務(wù)管 理類人員理類人員。 呼叫中心的人員比例 1 1、專科以上學(xué)歷、?？埔陨蠈W(xué)歷 2 2、聲音甜美，普通話標(biāo)準(zhǔn)，每分鐘打字速度最基本也要達(dá)到、聲音甜美，普通話標(biāo)準(zhǔn)，每分鐘打字速度最基本也要達(dá)到4040字以上，字以上，UKUK測測 試試B+B+以上級別。以上級別。 3 3、有、有1 1年以上客服相關(guān)工作經(jīng)歷，年以上客服相關(guān)工作經(jīng)歷， 4 4、有、有1 1年以上專業(yè)呼叫中心工作經(jīng)驗，接受過呼叫中心專業(yè)培訓(xùn)年以上專業(yè)呼叫中心工作經(jīng)驗，接受過呼叫中心專業(yè)培訓(xùn)。 考慮維度 企業(yè)自身的產(chǎn)品線企業(yè)自身的產(chǎn)品線 企業(yè)自身的客戶服務(wù)的定位企業(yè)自身的客戶服務(wù)的定位

15、 目標(biāo)顧客群偏向于高端還是中，低端目標(biāo)顧客群偏向于高端還是中，低端 呼叫中心服務(wù)的客戶是個人客戶還是企業(yè)客戶呼叫中心服務(wù)的客戶是個人客戶還是企業(yè)客戶 通常使用呼叫中心的客戶的層次結(jié)構(gòu)通常使用呼叫中心的客戶的層次結(jié)構(gòu) 被服務(wù)客戶期望值的調(diào)研結(jié)果被服務(wù)客戶期望值的調(diào)研結(jié)果 企業(yè)內(nèi)部的關(guān)于客戶滿意度和成本的期望值企業(yè)內(nèi)部的關(guān)于客戶滿意度和成本的期望值 人員比例 當(dāng)我們是當(dāng)我們是技術(shù)型呼叫中心技術(shù)型呼叫中心的時候，呼叫中心進(jìn)行的業(yè)務(wù)相對簡單，的時候，呼叫中心進(jìn)行的業(yè)務(wù)相對簡單， 基本就是一個客戶信息的記錄和相關(guān)對口部門的轉(zhuǎn)接，那按照這基本就是一個客戶信息的記錄和相關(guān)對口部門的轉(zhuǎn)接，那按照這 樣的思路，

16、我們的呼叫中心后臺處理難度不高，我們的坐席工作樣的思路，我們的呼叫中心后臺處理難度不高，我們的坐席工作 復(fù)雜程度不高，基本都是簡單的可批量生產(chǎn)的流程化的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)。復(fù)雜程度不高，基本都是簡單的可批量生產(chǎn)的流程化的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)。 所以我們對于坐席員的要求就是：她能夠有正常的操作技能，所以我們對于坐席員的要求就是：她能夠有正常的操作技能，相相 應(yīng)的人員配置比例可以是應(yīng)的人員配置比例可以是A A：B B：C=2C=2：3 3：5 5。 如果是偏重如果是偏重服務(wù)型呼叫中心服務(wù)型呼叫中心，我們就需要坐席代表有優(yōu)秀的話務(wù)，我們就需要坐席代表有優(yōu)秀的話務(wù) 處理技巧，和嫻熟的業(yè)務(wù)處理能力，這樣相應(yīng)的人員配置比例可處

17、理技巧，和嫻熟的業(yè)務(wù)處理能力，這樣相應(yīng)的人員配置比例可 以是以是 3 3：4 4：3 3。 每月工作日數(shù)每月工作日數(shù)休息時間)休息時間)(每人每日工作時間(每人每日工作時間 每月總工作量所需時間每月總工作量所需時間 所需人員 每人每日工作時間 一天目標(biāo)生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)時間 所需人員 定員定額分析法計算1 已知鉗工已知鉗工2009年的甲產(chǎn)品單件定額工時為年的甲產(chǎn)品單件定額工時為164.255 小時小時，乙產(chǎn)品單件定額工時為，乙產(chǎn)品單件定額工時為271.377小時小時，2009 年甲產(chǎn)品產(chǎn)量為年甲產(chǎn)品產(chǎn)量為1415臺臺，乙產(chǎn)品產(chǎn)量為，乙產(chǎn)品產(chǎn)量為1054臺臺。 2009年的平均作業(yè)率為年的平均作業(yè)率為9

18、0.2%，平均出勤率為，平均出勤率為 98.6%，廢品率為，廢品率為0.09%，平均定額完成率為，平均定額完成率為128%， 且每年每個員工滿額的制度工作工時數(shù)為且每年每個員工滿額的制度工作工時數(shù)為2008。求：求： 2009年鉗工定員人數(shù)。年鉗工定員人數(shù)。 定員定額分析法計算 何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在月中旬，公司要求人力資源部在 兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃月初的公司計劃 會議上討論。會議上討論。公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維

19、修工人公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行人，文秘和行 政職員政職員56人，工程技術(shù)人員人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員人，中層與基層管理人員38人，銷售人員人，銷售人員24 人，高層管理人員人，高層管理人員10人。人。 統(tǒng)計數(shù)字表明：近五年來，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達(dá)統(tǒng)計數(shù)字表明：近五年來，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達(dá)8，銷售人員，銷售人員 離職率為離職率為6，文職人員離職率為，文職人員離職率為4，工程技術(shù)人員離職率為，工程技術(shù)人員離職率為3，中層與，中層與 基層管理人員離職率為基層管理人員離職率為3，高層管理人員的離職率只有，高層管理人員的離職率只有1，預(yù)計明年不

20、會，預(yù)計明年不會 有大的改變。有大的改變。 按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃。文職人員要增加按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃。文職人員要增加10，銷售人員要增加，銷售人員要增加15 ，工程技術(shù)人員要增加，工程技術(shù)人員要增加6，而生產(chǎn)及維修工人要增加，而生產(chǎn)及維修工人要增加5，高層、中層和，高層、中層和 基層管理人員可以不增加?；鶎庸芾砣藛T可以不增加。 要求：在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃，其中要列要求：在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃，其中要列 出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數(shù)目。出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數(shù)目。 標(biāo)桿對照法，是根據(jù)世界

21、標(biāo)桿對照法，是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)桿值，并結(jié)，并結(jié) 合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考慮合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考慮 來確定崗位的人數(shù)。來確定崗位的人數(shù)。 假如某電視分銷企業(yè)，產(chǎn)業(yè)平均值為每年假如某電視分銷企業(yè)，產(chǎn)業(yè)平均值為每年0.30.3萬萬臺銷臺銷 量配置量配置1 1人人，公司現(xiàn)況為，公司現(xiàn)況為1.41.4人人，員工技能提高和信，員工技能提高和信 息技術(shù)使用等帶來的生產(chǎn)力每年增長息技術(shù)使用等帶來的生產(chǎn)力每年增長12%12%，公司電視，公司電視 機(jī)全國每年總銷量機(jī)全國每年總銷量= =100100萬臺萬臺，預(yù)估明年銷量增長，預(yù)估明年銷量增長20%20% （2020萬臺）

22、，萬臺），可根據(jù)標(biāo)桿對照法計算人力需求可根據(jù)標(biāo)桿對照法計算人力需求 需求預(yù)測需求預(yù)測 基于基于 現(xiàn)有現(xiàn)有 組織組織 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 基于基于 矩陣矩陣 型組型組 織結(jié)織結(jié) 構(gòu)構(gòu) 方案方案 一一 基于利潤的 預(yù)測 方案方案 二二 基于存貸款 的預(yù)測 方案三方案三 利潤中心基于 業(yè)務(wù)量預(yù)測; 成本中心基于 費用預(yù)測 優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 民生銀行目前的總量預(yù) 測即基于利潤,因此方案 一容易實施,且此方案鼓 勵各分行提高利潤水平, 從而有利于全行利潤目 標(biāo)的實現(xiàn) 人員的配置需求與利潤沒 有必然的聯(lián)系,這種方法計 算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的 分支機(jī)構(gòu)人員動態(tài)配置管 理辦法確定的分行人員配 置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾 人員

23、配置需求與存貸款 有正相關(guān)關(guān)系,通過這種 方法確定的總量可以與 分支機(jī)構(gòu)人員動態(tài)配 置管理辦法配套使用 可能會導(dǎo)致各分行在配置 人員時較少考慮人力成本, 從而對利潤水平的重視不足 ,但這一點可以通過利潤目 標(biāo)的考核來彌補 根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配 置人員是普遍的作法,這 種方法在滿足業(yè)務(wù)需要 的同時,鼓勵不同性質(zhì)的 責(zé)任中心抓住工作重點 采用這種方法預(yù)測的前 題是不同的責(zé)任中心有 相對獨立的財務(wù)核算制 度,否則難以預(yù)測 方案一：基于利潤的總量預(yù)測 規(guī)劃期利潤規(guī)劃期利潤 目標(biāo)目標(biāo) 上海分行利潤 目標(biāo) 新增分行利潤 目標(biāo) 北京分行北京分行 利潤目標(biāo)利潤目標(biāo) 總行是否作總行是否作 為利潤中心為利潤中心

24、是是 總行利潤總行利潤 目標(biāo)目標(biāo) 上海分行利潤 目標(biāo) 新增分行人均 利潤目標(biāo) 北京分行北京分行 人均利潤人均利潤 目標(biāo)目標(biāo) 總行人均總行人均 利潤目標(biāo)利潤目標(biāo) 上海分行人員 總數(shù) 新增分行人員 總數(shù) 北京分行北京分行 人員總數(shù)人員總數(shù) 總行人員總行人員 總數(shù)總數(shù) = = = = 否否 根據(jù)歷年總行根據(jù)歷年總行 占全行比例預(yù)占全行比例預(yù) 測測 總行人員總總行人員總 數(shù)數(shù) 上海分行人均 薪酬 新增分行人均 薪酬 北京分行北京分行 人均薪酬人均薪酬 總行人均總行人均 薪酬薪酬 總行人均薪總行人均薪 酬酬 規(guī)劃期人員總薪酬費規(guī)劃期人員總薪酬費 用用 規(guī)劃期人員總量規(guī)劃期人員總量 關(guān)鍵人員總量關(guān)鍵人員總

25、量 其他人員總量其他人員總量 步驟步驟 方案二：基于存貸款的需求預(yù)測 規(guī)劃期營業(yè)規(guī)劃期營業(yè) 資產(chǎn)資產(chǎn)目標(biāo)目標(biāo) 上海分行存貸 款目標(biāo) 新增分行存貸 款目標(biāo) 北京分行存貸 款目標(biāo) 總行是否作總行是否作 為利潤中心為利潤中心 ？ 是是 總行存貸總行存貸 款目標(biāo)款目標(biāo) 上海分行人均 存貸款目標(biāo) 新增分行行人 均存貸款目標(biāo) 北京分行人均 存貸款目標(biāo) 人均存貸人均存貸 款目標(biāo)款目標(biāo) 上海分行人員 總數(shù) 新增分行人員 總數(shù) 北京分行人員 總數(shù) 總行人員總行人員 總數(shù)總數(shù) = 否否 根據(jù)歷年總行占根據(jù)歷年總行占 全行比例預(yù)測全行比例預(yù)測 總行人員總數(shù)總行人員總數(shù) 上海分行人均 薪酬 新增分行人均 薪酬 北京分

26、行人均 薪酬 總行人均總行人均 薪酬薪酬 總行人均薪酬總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總薪酬費用 規(guī)劃期人規(guī)劃期人 員總量員總量 關(guān)鍵人員關(guān)鍵人員 總量總量 其他人員其他人員 總量總量 步驟步驟 方案三：事業(yè)部制 行長行長 公司銀行公司銀行 事業(yè)部事業(yè)部 零售銀行零售銀行 事業(yè)部事業(yè)部 資產(chǎn)經(jīng)營資產(chǎn)經(jīng)營 事業(yè)部事業(yè)部 金融同業(yè)金融同業(yè) 事業(yè)部事業(yè)部 人力資源部人力資源部計劃財務(wù)部計劃財務(wù)部 風(fēng)險管理部風(fēng)險管理部 授信評審部授信評審部 會計結(jié)算部會計結(jié)算部 信息管理部信息管理部 客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部稽核部稽核部 市場市場1 1 市場市場n n 計劃財務(wù)計劃財務(wù) 風(fēng)險管理風(fēng)險管理 授信

27、評審授信評審 市場市場1 1 市場市場n n 計劃財務(wù)計劃財務(wù) 風(fēng)險管理風(fēng)險管理 授信評審授信評審 市場市場1 1 市場市場n n 計劃財務(wù)計劃財務(wù) 風(fēng)險管理風(fēng)險管理 授信評審授信評審 市場市場1 1 市場市場n n 計劃財務(wù)計劃財務(wù) 風(fēng)險管理風(fēng)險管理 授信評審授信評審 利潤中心利潤中心 成本中心成本中心 根據(jù)每個事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目根據(jù)每個事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目 標(biāo)和人均業(yè)務(wù)量目標(biāo)來確定每標(biāo)和人均業(yè)務(wù)量目標(biāo)來確定每 個事業(yè)部的總?cè)藬?shù)個事業(yè)部的總?cè)藬?shù) 根據(jù)每個事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和根據(jù)每個事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和 人均薪酬水平確定總薪酬費用人均薪酬水平確定總薪酬費用 關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃 對于每個

28、事業(yè)部下的其他員對于每個事業(yè)部下的其他員 工，總部則需放權(quán)，由事業(yè)部工，總部則需放權(quán)，由事業(yè)部 根據(jù)內(nèi)部的利潤和成本中心自根據(jù)內(nèi)部的利潤和成本中心自 主決定主決定 根據(jù)每個成本中心的費用根據(jù)每個成本中心的費用 目標(biāo)和人均費用目標(biāo)來確目標(biāo)和人均費用目標(biāo)來確 定每個成本中心總?cè)藬?shù)定每個成本中心總?cè)藬?shù) 根據(jù)每個成本中心的總?cè)烁鶕?jù)每個成本中心的總?cè)?數(shù)和人均薪酬水平確定總數(shù)和人均薪酬水平確定總 薪酬費用薪酬費用 總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮 關(guān)鍵員工的配置關(guān)鍵員工的配置 作業(yè)某工廠因為產(chǎn)品特性，存在周期 問題，往往在每年1-3月和8-10月為生產(chǎn) 旺季，其他為淡季，這就存在一個問題，

29、在旺季時候人力資源需求量比較大，在 淡季人力資源需求比較少，請問如何預(yù) 測人力資源需求？ 舉例 員工需求預(yù)測一般采取的方法是財務(wù)比率法，同時兼顧總部管理模式的設(shè)計 需求預(yù)測需求預(yù)測 組織 設(shè)計 角度 財務(wù) 比率 工作驅(qū)動 人驅(qū)動 業(yè)務(wù)流程分析 任務(wù)分析 員工隊伍規(guī)劃 組織文化建設(shè) 收入/薪酬 人均收入 總部管理 模式設(shè)計 單元設(shè)計 集權(quán) 分權(quán) 利潤中心 成本中心人均費用 指導(dǎo)指導(dǎo) 思想思想 預(yù)測預(yù)測 方法方法 流程優(yōu)化法 流程優(yōu)化法，是根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對工作崗位進(jìn) 行優(yōu)化來確定崗位的人數(shù)。例如，某電視分銷企業(yè)共有600 個客戶，公司共有250個業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)對客戶定期進(jìn)行拜訪， 原來的運

30、作方式是每個業(yè)務(wù)員自己負(fù)責(zé)客戶預(yù)約、面談和回 訪工作。 關(guān)注點 企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所發(fā)揮的作用企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所發(fā)揮的作用 市場上市場上人力資源人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢的供求狀況和發(fā)展趨勢 本行業(yè)其他公司的人力資源政策本行業(yè)其他公司的人力資源政策 本行業(yè)其他公司的人力資源狀況本行業(yè)其他公司的人力資源狀況 本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢 本行業(yè)的人力資源供給趨勢本行業(yè)的人力資源供給趨勢 企業(yè)的人員流動率及原因企業(yè)的人員流動率及原因 企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況 企業(yè)員工的工作滿意狀況企業(yè)員工的工作滿意狀況 相關(guān)鏈接 【數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)】 針對針對2009年的招聘計劃，翰威特咨詢公司近日對年的招聘計劃，翰威特咨詢公司近日對128家房地產(chǎn)家房地產(chǎn) 公司進(jìn)行了調(diào)研。結(jié)果顯示，公司進(jìn)