施工隊(duì)伍管理的新模式

1、.專業(yè)整理 .合理選擇、規(guī)范管理、構(gòu)建企業(yè)施工隊(duì)伍管理新模式隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的日益成熟和建筑市場的逐步規(guī)范，提高企業(yè)核心競爭力，強(qiáng)化部管理機(jī)制已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然選擇。面對(duì)新的形勢和挑戰(zhàn)，如何選擇好施工隊(duì)伍，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，規(guī)范隊(duì)伍管理，構(gòu)建企業(yè)施工隊(duì)伍管理的新模式，是確保項(xiàng)目運(yùn)作有序可控，有效把握企業(yè)管理“源頭”，千方百計(jì)擴(kuò)大市場份額， 提高企業(yè)信譽(yù)，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展實(shí)力和經(jīng)濟(jì)效益的當(dāng)務(wù)之急，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要認(rèn)真研究和解決的重要課題。一、當(dāng)前企業(yè)在選擇、管理施工隊(duì)伍中存在問題的分析。為了適應(yīng)施工企業(yè)的管理水平和競爭能力，施工企業(yè)普遍推行了項(xiàng)目管理，通過重組企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，聚集工程技術(shù)， 經(jīng)營

2、管理人才，以提高經(jīng)營管理層的智力密集程度，從而增強(qiáng)了項(xiàng)目管理的能力。但是，由于近幾年對(duì)企業(yè)自有職工隊(duì)伍的基礎(chǔ)建設(shè)重視不夠，受“重?cái)堓p干”和“自已的隊(duì)伍難帶，自己的職工難管”等片面認(rèn)識(shí)的影響，在施工隊(duì)伍的選擇上過于依賴“掛靠”隊(duì)伍和素質(zhì)不高的農(nóng)建隊(duì)伍來完成工程項(xiàng)目的作業(yè)或施工，已經(jīng)嚴(yán)重地妨礙了項(xiàng)目管理的健康發(fā)展，重要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面。( 一) 、企業(yè)自有職工隊(duì)伍基礎(chǔ)建設(shè)滯后。長期以來，企業(yè)始終沒有擺脫效益低下的困境，資金積累少，只能保職工吃飯保證職工的基本工資，企業(yè)負(fù)債經(jīng)營現(xiàn)象嚴(yán)重，在技術(shù)更新、設(shè)備更新改造等方面較少。 因此，設(shè)備陳舊、技術(shù)含量低下的矛盾日益突出，已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。同時(shí)

3、，受用工機(jī)制的約束， 企業(yè)多年不招工，職工隊(duì)伍老化，缺乏朝氣，高薪職工偏多，用工成本居高不下。加之，管理基礎(chǔ)薄弱，管理效益不高，形不成競爭的整體優(yōu)勢。因此，在選擇施工.學(xué)習(xí)幫手 .專業(yè)整理 .隊(duì)伍時(shí)，往往不愿意用企業(yè)自有的職工隊(duì)伍。( 二) 、過于依靠“掛靠”隊(duì)伍經(jīng)營，無限耽誤工期，加大企業(yè)成本投入。今年 5 月份，我局二公司中標(biāo)沈大高速公路改擴(kuò)建工程，全線于5 月28 日正式開工。該公司沈大項(xiàng)目經(jīng)理部在組織實(shí)施十合同段梁場籌建工作中，因資金嚴(yán)重緊缺， 無力購置大型龍門吊車和制梁模板，原打算“掛靠”有經(jīng)濟(jì)“實(shí)力”，有此類大型設(shè)備和制梁能力的承包隊(duì)伍， 帶著資金和設(shè)備進(jìn)場，承包該標(biāo)段的全部制梁工

4、程。結(jié)果，首選隊(duì)伍進(jìn)場后，因拿不出大筆資金購買設(shè)備，耽誤工期 20 多天后，自行退出橋梁預(yù)制場。 6 月中旬，該項(xiàng)目經(jīng)理部從選擇了一支隊(duì)伍，這支隊(duì)伍因在錦朝高速公路施工時(shí)，曾被建設(shè)單位除過名， 進(jìn)場不足 10 天即被業(yè)主及監(jiān)理發(fā)現(xiàn)， 并勒令攆出施工現(xiàn)場。 6 月下旬，又重新選擇了兩家有吊梁設(shè)備的施工隊(duì)伍，其中一家因?yàn)閮H有的小型龍門吊需改成大跨度的雙軌走行吊車，改造費(fèi)用過高等問題無法解決而合作不成。另一家因?yàn)樽约簬гO(shè)備進(jìn)場，調(diào)遣費(fèi)用較大，承包制梁單價(jià)太低而終止合作議項(xiàng)。由于6、7、8 近 3 個(gè)月的時(shí)間，隊(duì)伍設(shè)備進(jìn)不了施工現(xiàn)場，梁場不具備施工條件，形不成生產(chǎn)能力，造成工期嚴(yán)重滯后，受到業(yè)主通報(bào)批

5、評(píng)，沈鞍段10 個(gè)合同段中排名次倒數(shù)第一，直到8月 26 日梁場才正式開始投產(chǎn)。 為按時(shí)完成年度施工計(jì)劃， 經(jīng)請(qǐng)示業(yè)主同意，從 11 月 1 日開始，采取冬季施工法，按冬季施工要求實(shí)施冬季制梁施工，預(yù)計(jì)加大工程成本約 50 萬元。實(shí)踐證明：單純依靠“掛靠”隊(duì)伍經(jīng)營是“靠”不住的，一旦隊(duì)伍招不來，資金引不來，設(shè)備帶不來，就會(huì)一下子“冷場”白白浪費(fèi)施工大好時(shí)光，即得挨業(yè)主批評(píng)丟了信譽(yù)，又得重新調(diào)整施組或計(jì)劃，還得加大成本增加企業(yè)投入，這實(shí)屬是“賠了夫人又折兵” ，教訓(xùn)是深刻而又沉重的。 ( 三) 、不慎重選用農(nóng)建隊(duì)伍施工，一旦疏于管理，工期損失成倍增長。在沈大高速公路 K142+101.5 等 6

6、 座通道橋樁基施工中， 該項(xiàng)目經(jīng)理部.學(xué)習(xí)幫手 .專業(yè)整理 .曾選用了兩支農(nóng)建施工隊(duì)伍，于 6 月初開始對(duì) 3 座通道橋、 1 座小橋、 2 座蓋板涵計(jì) 72 個(gè)樁基進(jìn)行人工挖孔施工。其中，有 48 個(gè)井孔在作業(yè)中遇有巖石、流砂、水害等地質(zhì)問題，挖孔被迫停工。后來，他們又選擇幾個(gè)小型農(nóng)用打井隊(duì)，對(duì)這些人工挖孔進(jìn)行處理，結(jié)果使部分樁孔護(hù)壁及鋼模脫落，井孔坍塌，致使部分農(nóng)用打井機(jī)無法施工。最后，他們采取調(diào)用大橋鉆孔大型鉆機(jī)再次處理挖孔和塌孔，直至8 月下旬才陸續(xù)成孔成樁。這些人工挖孔，經(jīng)過反復(fù)處理后，人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械臺(tái)班費(fèi)，比原計(jì)劃增加了一倍多。( 四) 、管理人員自身素質(zhì)不高，實(shí)行粗放型管理

7、，以包代管現(xiàn)象依然存在。項(xiàng)目管理人員，是參與項(xiàng)目工程施工的具體組織者和管理者，這些人員的自身素質(zhì)不高，將會(huì)給企業(yè)的效益和信譽(yù)帶來許多不可想象的負(fù)面影響。例如：沈大高速公路 10 合同段項(xiàng)目經(jīng)理部個(gè)別項(xiàng)目管理人員， 在公路占地界線不清楚的情況下，盲目指揮所屬施工隊(duì)伍在公路界樁處隨意占地施工，僅毀地、毀樹、毀苗及土地復(fù)耕一項(xiàng)，賠償經(jīng)濟(jì)損失近 20 萬元。又如：少數(shù)項(xiàng)目管理人員，存有“有權(quán)不用過期作廢”的思想，在工作中利用業(yè)務(wù)之便對(duì)外包隊(duì)伍進(jìn)行“吃、拿、卡、要” ，稍不如意便是臉難看、事難辦、下絆子，設(shè)障礙；還有極個(gè)別的項(xiàng)目管理人員，因施工隊(duì)伍對(duì)其工作而心有余悸，在處理該隊(duì)質(zhì)量事故時(shí)，不能很好地結(jié)合

8、現(xiàn)場實(shí)際，實(shí)事求是積極妥善處理，而是以各種借口理由妨礙事故的及時(shí)處理，給企業(yè)造成了不應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)損失，沈大高速公路省城三臺(tái)大橋與號(hào)墩基斷樁，就是因?yàn)檫@些問題造成了人為斷樁， 直接經(jīng)濟(jì)損失 10 萬。再如：在隊(duì)伍管理上仍延用“以包代管” 、“以罰代管”等粗放型管理。具體講，在項(xiàng)目部，管技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量；管工程的只負(fù)責(zé)生產(chǎn)和進(jìn)度；管計(jì)劃的只負(fù)責(zé)計(jì)劃安排和計(jì)價(jià)；管材料的只負(fù)責(zé)采購和供應(yīng)；管施工現(xiàn)場的不注重現(xiàn)場管理和工序質(zhì)量控制，在施工作業(yè)中缺乏具體指導(dǎo)和問題預(yù)測能力，出了.學(xué)習(xí)幫手 .專業(yè)整理 .問題以“以罰了之”。由于由于對(duì)隊(duì)伍管理、成本管理、質(zhì)量管理和安全管理意識(shí)上的差異，則施工現(xiàn)場管理比較

9、混亂，建筑垃圾隨意堆放，建筑材料浪費(fèi)現(xiàn)象屢見不鮮；線路超高超寬，橋基偏樁斷樁，翻車毀梁、毀壞通訊光纜、高壓電纜等施工作業(yè)事故和交通事故時(shí)有發(fā)生。僅因建筑垃圾堆放不當(dāng)堵塞排水通道而造成的水害賠償近2 萬元，毀壞光纜電纜賠償經(jīng)濟(jì)損失 20 多萬元，交通事故賠償10 多萬元。( 五) 、項(xiàng)目機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，管理效能低下。以二公司沈大項(xiàng)目經(jīng)理部為例，組建初期，在冊(cè)的管理人員的60 多人，最多達(dá)到近 100 人，雖然經(jīng)兩次精減，最終還剩下50 多人。閑雜人員多，真正管事和干事的沒幾個(gè)。加之，管理基礎(chǔ)工作薄弱，各類專業(yè)管理發(fā)展不均，各種關(guān)系協(xié)調(diào)不夠，形不成項(xiàng)目管理整體的優(yōu)勢，造成了不必要的資源浪費(fèi)和經(jīng)

10、濟(jì)效益的耗，嚴(yán)重的制約了企業(yè)持續(xù)、 快速、穩(wěn)定發(fā)展。( 六) 、對(duì)項(xiàng)目管理成員反復(fù)進(jìn)行調(diào)整，造成項(xiàng)目管理工作嚴(yán)重脫節(jié)和失控。我局二公司在沈大高速公路十合同段施工中，曾對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的成員進(jìn)行了多次不同程度的調(diào)整和更換，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近時(shí)間更換項(xiàng)目經(jīng)理1 人，副經(jīng)理 3 人，總工程師人，總經(jīng)濟(jì)師 1 人，副總工程師 1 人，財(cái)務(wù)部長 1 人，物資部長 1 人，技術(shù)主管1 人，辦公室主任兼調(diào)度長1 人。由于在短時(shí)間，對(duì)項(xiàng)目管理成員的反復(fù)調(diào)整更換，工作交接手續(xù)不健全完備，工作脫節(jié)，管理失控，妨礙了項(xiàng)目管理和資料建設(shè)的連續(xù)性。一度項(xiàng)目部上下人心惶惶， 30 多支施工隊(duì)伍普遍對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部產(chǎn)生失落感和信任感。特別

11、是在部分購山料合同、變更計(jì)價(jià)資料遺失后，山皮土圸原來的合同價(jià)每立方米 2.2 元，猛漲到 4 元至 10 元不等，導(dǎo)致山土買賣合同糾紛不斷。這些問題的存在，原因是多方面的，從項(xiàng)目管理由分析，既有管理基礎(chǔ)薄弱的問題，也有管理不健全和規(guī)章制度不落實(shí)的問題；從項(xiàng)目管理職能上分析，既有缺乏管理自主機(jī)的問題，也有管理經(jīng)驗(yàn)不足和工作責(zé)任心.學(xué)習(xí)幫手 .專業(yè)整理 .不強(qiáng)的問題，但就企業(yè)本身而言，決策失誤，用人失察，對(duì)新組建的項(xiàng)目經(jīng)理部在資金投入和政策傾斜不夠，是影響企業(yè)自下而上發(fā)展、經(jīng)濟(jì)效益不斷增長的最直接、最重要的因素。一、優(yōu)化隊(duì)伍管理結(jié)構(gòu)，重新構(gòu)建企業(yè)施工隊(duì)伍管理新模式。工程隊(duì)工作為企業(yè)部施工作的基本單

12、元，它只有形成拳頭，參與重點(diǎn)、難點(diǎn)和大型項(xiàng)目攻堅(jiān)會(huì)戰(zhàn)，形成諸多突擊隊(duì)，靈活機(jī)動(dòng)等特點(diǎn)。目前，企業(yè)施工隊(duì)伍的組織結(jié)構(gòu)和管理還不能完全適應(yīng)新形勢下企業(yè)發(fā)展的需要，還需進(jìn)行改革調(diào)整和資源的優(yōu)化配置，重新構(gòu)建各項(xiàng)工作隊(duì)伍管理和新模式。首先，確立隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)。要把企業(yè)施工隊(duì)伍建成：人員規(guī)模適度，組織機(jī)構(gòu)健全，領(lǐng)導(dǎo)班子堅(jiān)強(qiáng)，管理功能，專業(yè)施工能力強(qiáng)，機(jī)械設(shè)備良好，職工隊(duì)伍穩(wěn)定，部單獨(dú)核算的項(xiàng)目施工作業(yè)的實(shí)體。其次，優(yōu)化隊(duì)伍管理結(jié)構(gòu)。要以企業(yè)部骨干隊(duì)、架子隊(duì)、外部分包隊(duì)伍相依并存的管理格局。其中，部骨干隊(duì)是項(xiàng)目施工的主體，是承擔(dān)高、大、難、新、精、尖工程的主要力量。總量應(yīng)占企業(yè)施工隊(duì)伍總數(shù)的 60% 以上，

13、每個(gè)隊(duì)定員 50-70 人左右。隊(duì)管理人員按照 “工種 ，一專多能“的原則配置；架子隊(duì)是以部管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)人員為主，帶領(lǐng)外部勞務(wù)，組織施工生產(chǎn)的輔助力量。總量應(yīng)占企業(yè)施工隊(duì)伍總數(shù)的 30-40%，每個(gè)隊(duì)定員 50-100 人左右，部管理人員一般不得超 過 12 人；外部分包隊(duì)伍指附合分包條件、具有相應(yīng)資質(zhì)和施工能力的外部施工隊(duì)伍，既合格分包商，是企業(yè)施工組織的補(bǔ)充力量。進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，意在資源和優(yōu)勢的集中合理配置，使企業(yè)施工隊(duì)伍更精干，專業(yè)性更強(qiáng)，減少管理難度和耗，有利于企業(yè)核心力的培養(yǎng)。第三，建立部勞務(wù)市場。將長期息工的隊(duì)伍和企業(yè)富余人員與已進(jìn)入基地化管理的農(nóng)建隊(duì)伍一并納入企業(yè)部勞

14、務(wù)市場，凡企業(yè)所承攬的工程項(xiàng).學(xué)習(xí)幫手 .專業(yè)整理 .目的專業(yè)承包、技術(shù)承包或勞務(wù)分包，均應(yīng)分專業(yè)、分部分項(xiàng)實(shí)行部招標(biāo)競爭，從部勞務(wù)市場中擇優(yōu)錄用，嚴(yán)禁項(xiàng)目經(jīng)理部私招亂雇，對(duì)未經(jīng)招標(biāo)程序路中標(biāo)或未經(jīng)專門培訓(xùn)、素質(zhì)低下的農(nóng)建隊(duì)伍不得納入部市場或承擔(dān)工程項(xiàng)目施工。一、理選擇分包隊(duì)伍，避免給企業(yè)效益和信譽(yù)帶來負(fù)面效應(yīng)。慎重選擇合適的合格分包隊(duì)伍，防止和杜絕因選擇不當(dāng)而造成分包違約中途解除合同，因分包隊(duì)伍延誤工期或因質(zhì)量問題返工而影響工程進(jìn)度等現(xiàn)象發(fā)生的重要條件。否則，將會(huì)引發(fā)許多難以預(yù)料和解決的問題，造成整個(gè)工程被動(dòng)，影響企業(yè)的效益和信譽(yù)。1 、合理選擇分包隊(duì)伍的條件，一是必須具備相應(yīng)的施工資質(zhì)和類

15、似工程的施工經(jīng)驗(yàn)，并在施工中沒有發(fā)生嚴(yán)重違約或重大質(zhì)量事故；二是具有足夠的資金和裝備能力，資金實(shí)力籌資能力，施工設(shè)備型號(hào)、數(shù)量、狀態(tài)要與擬承擔(dān)的分包工程相適應(yīng)； 三是有足夠的管理、 技術(shù)力量和熟練工人，能夠滿足組織現(xiàn)場施工的要求；四是分包報(bào)價(jià)要合理，低廉，總分包差價(jià)能保證企業(yè)獲得足夠的管理費(fèi)用。2 、把好外部勞務(wù)隊(duì)伍審批的三個(gè)環(huán)節(jié)：一是把好勞務(wù)數(shù)量關(guān)，依據(jù)施工現(xiàn)場實(shí)際情況，招聘勞務(wù)人員，不搞人浮于事；二是把好勞務(wù)資格審查關(guān)。勞務(wù)人員必須有身份證，務(wù)工證和相關(guān)技術(shù)行長。三是把好錄用關(guān)，被錄用的人員必須經(jīng)有關(guān)部門簽字認(rèn)可，對(duì)于在工作中紀(jì)律性不強(qiáng)，能力不強(qiáng)預(yù)以辭退。3 、合理簽定分包合同。工程分包管

16、理是企業(yè)項(xiàng)目施工管理的重要容，是工程項(xiàng)目取得的利潤的重要手段，而工程分包合同是總、分包雙方實(shí)施工程管理的基礎(chǔ)和重要的依據(jù)。分包合同必須有效，公平、準(zhǔn)確、全面地反映雙方的權(quán)利和義務(wù)。具體方法步驟：一是總承包單位要以國家制訂的有關(guān)文件為藍(lán)本，通過研究擬定雙方認(rèn)可的分包合同草稿；二是經(jīng)過專業(yè)人員依據(jù)總承包合同條款，嚴(yán)格審查分包工程的范圍和容、工程變更、責(zé).學(xué)習(xí)幫手 .專業(yè)整理 .任與義務(wù)、支付條件、違約處罰、索賠及維修等具體條款的描述，形成合同文本；三是通過合同進(jìn)行工期、質(zhì)量、安全和經(jīng)濟(jì)效益的綜合評(píng)審，確保分包合同準(zhǔn)確體現(xiàn)施工要求和雙方的利益，最后依法簽定分包合同；四是分包合同一旦簽訂，總承包單位要

17、及時(shí)報(bào)請(qǐng)建設(shè)單位認(rèn)可，并報(bào)建設(shè)行政評(píng)主管備案，以利于行政部門的檢查和監(jiān)督。一、施工隊(duì)伍管理，不斷提高企業(yè)的核心嬜力。第一建立和完善隊(duì)伍管理的各項(xiàng)規(guī)章制度， 使隊(duì)伍始終處于受控狀態(tài)。第二不斷加強(qiáng)班組思想建設(shè)、組織建設(shè)和業(yè)務(wù)建設(shè)。廣泛開展班級(jí)社會(huì)主義勞動(dòng)竟賽， 技術(shù)革新和合理化建議等活動(dòng)， 充分發(fā)揮班組在企業(yè) “兩個(gè)文明”建設(shè)中的作用。第三強(qiáng)化教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高隊(duì)伍整體素質(zhì)。按照不同崗位，不同層次的要求，搞好職工的崗位培訓(xùn)，學(xué)歷教育、安全教育、思想政治等教育，提高隊(duì)伍的整體素質(zhì)，參與市場競爭，多創(chuàng)品牌、廣樹信譽(yù)，把企業(yè)做大做強(qiáng)。第四開展“十佳工程隊(duì)”評(píng)選活動(dòng)。支持每年一次以領(lǐng)導(dǎo)班子有力；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)處于前列；管理基礎(chǔ)工作扎實(shí)；標(biāo)準(zhǔn)化管理顯著；管理方法有成效；注重人才培養(yǎng)；綜合實(shí)力強(qiáng)； “三線”建設(shè)達(dá)標(biāo)；基層建設(shè)規(guī)范；精神文明有績效；民主管理上水平等容的評(píng)選活動(dòng)，風(fēng)雨交加增強(qiáng)隊(duì)伍的凝聚力和向心力，促進(jìn)隊(duì)伍建設(shè)再上新臺(tái)階人。第五、項(xiàng)目經(jīng)理無重大問題一般不能中途更換。項(xiàng)目經(jīng)理是完成工程項(xiàng)目承包合同簽約人的委托，對(duì)企業(yè)承包工程項(xiàng)目實(shí)施全面的、全過程的管理。最終要經(jīng)歷三個(gè)階段：一是“投標(biāo)、中標(biāo)、簽約”階段；二是工程項(xiàng)目從開工準(zhǔn)備到竣工效驗(yàn)