工程項目管理心得體會

1、工程項目管理心得體會 通過這段時間工程項目管理課程的學習， 我對這一專業(yè)有了更深 一步的認識。 從原來的懵懂不知到現(xiàn)在的漸學漸深， 可以說這段時間 的學習對我以后進一步學習其他專業(yè)知識以及今后的實際工作都是 有很大益處的。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委 托，按照合同約定， 代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若 干階段的管理和服務。也有些企業(yè)，擁有自己的施工組織，自行建設 和管理自己的工程項目， 也屬于工程項目管理范圍， 管理方式和過程 參考工程項目企業(yè)。 工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包 企業(yè)或勘察、 設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同， 但可以按合同約定， 協(xié)助業(yè)

2、主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè) 簽訂合同， 并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。 工程項目管理的具體方式 及服務內容、權限、取費和責任等，由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合 同中約定。 傳統(tǒng)的設計一招標一建造模式（DDB由于長期廣泛的在世界各 地采用，因而管理方法較成熟，參與各方對有關程序都很熟悉。業(yè)主 方可自由選擇咨詢設計人員來控制設計要求， 并且可以自由選擇監(jiān)理 人員來監(jiān)理工程， 采用各方均熟悉的標準合同文本， 十分有利于合同 管理和風險管理。 但是這一模式也存在著或多或少的缺陷， 諸如管理 和協(xié)調工作較復雜、業(yè)主前期投入較高、總造價和工期不易控制、質 量事故出現(xiàn)時設計和施工雙方

3、責任不明確等， 容易導致業(yè)主對監(jiān)理工 程師控制工期和造價的能力信心不足， 這也制約了這一模式在現(xiàn)在工 程項目管理中的應用。 ? 而在設計-建造總承包模式（DB中，業(yè)主在選定總承包商時能 把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評定標準， 這在很大程度上能使業(yè)主得 到高質量的工程設計，并且總承包商能在設計階段充分考慮施工因 素，可以最大程度地減少由于設計錯誤引起的變更。 而且在這一模式 中，總承包商對整個工程實行總價包干，并承擔全部責任和風險，能 使業(yè)主對工程成本得到初期的保障。 但是由于業(yè)主不能直接參與設計 過程的監(jiān)控， 再加上實行了總價包干， 導致業(yè)主對設計細節(jié)控制力降 低，而且最終可能會影響到工程質量。

4、 設計一采購一施工的模式（EPC與設計一建造總承包模式（DB 較類似，能夠較好的將工藝的設計與設備的采購及安裝緊密結合起 來，有利于項目綜合效益的提升。但是由于現(xiàn)在國內能夠承擔大型 EPC項目的承包商數(shù)量不多，經(jīng)驗也不是很豐富，導致承包商在投標 報價時可能報價過低， 加上由于經(jīng)驗影響到管理能力， 可能直接影響 到項目的工程造價、效益及質量。 項目管理型承包模式（PMC的發(fā)展得益于近年來國際上部分工 程項目在建設管理上的實踐， 從原來的可研至竣工驗收發(fā)展成為定義 和執(zhí)行兩個階段， 業(yè)主在這兩個階段中委托一家工程公司對項目進行 全面的管理。第一階段中PMC在組織或完成基礎設計、確定所有技術 方案、

5、確定設備材料的價格和數(shù)量、 對工程造價作出準確估算后編制 出設計、采購和建設的招標書，從而確定工程的總承包商。第二階段 中確定下來的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、 采購和建設工作， 這一階 段中PMC負責替業(yè)主對全部項目進行管理協(xié)調和監(jiān)理。采用這一模式 能夠充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)水平， 統(tǒng)一協(xié)調和管 理項目的設計和施工， 有利于縮短工期。 但是業(yè)主在這一模式下與施 工承包方?jīng)]有合同關系， 對工程的施工控制能力降低； 并且與其他傳 統(tǒng)模式相比增大了管理層的費用。 在市場經(jīng)濟逐漸演變成市場和計劃相結合的混合經(jīng)濟的境況下， BOT（建設-經(jīng)營-轉讓）模式比較符合這種市場機制和政府干預相

6、結合的混合經(jīng)濟的特色。？一方面，BOT能夠保持市場機制發(fā)揮作用。 政府以招標方式確定項目公司的做法本身也包含了競爭機制。 作為可 靠的市場主體的私人機構是 BOT模式的行為主體，在特許期內對所建 工程項目具有完備的產(chǎn)權。這樣，承擔BOT項目的私人機構在BOT項 目的實施過程中的行為完全符合經(jīng)濟人假設。另一方面，BOT為政府 干預提供了有效的途徑，這就是和私人機構達成的有關BOT的協(xié)議。 盡管BOT協(xié)議的執(zhí)行全部由項目公司負責，但政府自始至終都擁有對 該項目的控制權。在立項、招標、談判三個階段，政府的意愿起著決 定性的作用。在履約階段， 政府又具有監(jiān)督檢查的權力，項目經(jīng)營中 價格的制訂也受到政府

7、的約束，政府還可以通過通用的BOT法來約束 BOT項目公司的行為。在BOT模式中，項目的參與各方均能獲得較大 利益優(yōu)勢。 項目發(fā)起人能充分利用項目經(jīng)濟狀況的彈性， 減少資本金 支出， ？拓寬項目資金的來源，并能將特定風險轉移給放貸方，能極 大地降低發(fā)起人的政治風險； 而放貸方在承擔風險的同時卻大大提高 了自身的收益率， 并且在參與項目過程中會遇到的競爭較少； 政府作 為項目的參與方，在實施BOT模式過程中能極大降低自身風險， 充分 發(fā)動外資和私營企業(yè)或機構的能動性和創(chuàng)造性， 引進先進的管理模式 和生產(chǎn)技術， 并能充分合理地利用資源， 有利于發(fā)展國民經(jīng)濟和金融 資本市場。雖然BOT模式也有諸多缺點，比如對于項目發(fā)起人而言， 項目融投資額較大、融投資周期長、收益的不確定性較大，導致發(fā)起 人承擔著較大風險； 對于政府而言， 引進的外資和私營企業(yè)或機構可 能會在當?shù)爻霈F(xiàn)掠奪