服裝企業(yè)戰(zhàn)略管理及公司存在問題解決辦法

1、服裝企業(yè)戰(zhàn)略管理及公司存在問題解決辦法 戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的重要組成部分，美國企業(yè)在70年代 就進入了戰(zhàn)略管理時代，日本在80年代進入戰(zhàn)略管理時代， 而我國則剛剛起步。 美國的一家權(quán)威研究所對 101家制造，零售、服務(wù)企業(yè)進行 了歷時三年的跟蹤。結(jié)果表明采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那 些不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更加成功，明顯的增加了銷售 盈利并提高了生產(chǎn)量， 此外又高達80%的企業(yè)由于改變公司 的戰(zhàn)略方向?qū)崿F(xiàn)了盈利能力的提高所以戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為 服裝企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵核心問題之一。 一概念要素結(jié)構(gòu) （一）戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 1. 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略一詞古今有之，先是“戰(zhàn)”與“略”分開使用， “戰(zhàn)”指戰(zhàn)斗，交通

2、，戰(zhàn)爭；“略”指謀略和計劃，后來合 二為一，一起使用，是一個軍事用語，從20世紀中葉引申 到經(jīng)濟領(lǐng)域。 2戰(zhàn)略管理：是指將企業(yè)的日常決策與長期計劃決策相結(jié)合 形成的系列管理業(yè)務(wù)。 （二）要素四個方面 1產(chǎn)品和市場領(lǐng)域 確定企業(yè)的產(chǎn)品和市場是戰(zhàn)略管理的第一個要素，不僅包括 現(xiàn)在從事的事業(yè)活動范圍，而且包括將來事業(yè)活動范圍，即 正在做什么與應該做什么 2成長方向 是指企業(yè)經(jīng)營范圍應該向什么方向發(fā)展，一般可向四個方向 發(fā)展。 1）市場滲透戰(zhàn)略 是指將現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有市場領(lǐng)域 相結(jié)合一種企業(yè)成長戰(zhàn)略，主要通過廣告，宣傳，促銷 等手段擴大銷售，從而占領(lǐng)更大的市場份額。 特點：一是擴大消費者數(shù)量， 二是

3、增加消費者消費頻率 和使用數(shù)量，三是擴大產(chǎn)品的用途和范圍， 此戰(zhàn)略適合 市場潛力大的情況 2） 市場開發(fā)戰(zhàn)略是現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與新市場組合而成的一 種企業(yè)成長戰(zhàn)略，主要通過開發(fā)新用戶，新地區(qū)市場，擴大 產(chǎn)品銷售，從而占領(lǐng)更大市場份額，很多的服裝企業(yè)都采用 過此戰(zhàn)略 3） 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指通過向現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品，或改良 產(chǎn)品，或追加不同規(guī)格的產(chǎn)品，來提高市場占有率的企業(yè)成 長戰(zhàn)略 4） 多元化戰(zhàn)略企業(yè)向未涉足的新市場投放新產(chǎn)品，開發(fā) 新的經(jīng)營領(lǐng)域，以主業(yè)為主，同時兼顧其他行業(yè)，例房地 產(chǎn)，公共設(shè)施，化工醫(yī)藥，服務(wù)業(yè)等。大型集團均采用此戰(zhàn) 略，它可以起到東方不亮西方亮的作用，避免把所有的雞蛋 放到一個

4、籃子里，規(guī)避風險 3競爭優(yōu)勢 指企業(yè)通過資源配置的模式和經(jīng)營范圍的決策，在市場上形 成與競爭對手不同的競爭地位，表現(xiàn)在數(shù)量上，質(zhì)量上，價 格上形成的有力差別。 4協(xié)同效應 若干因素的有效組合可以和各個因素單獨發(fā)揮作用產(chǎn)生更 大的效果。互相補充、相互促進可以產(chǎn)生1+1大于二的結(jié)果。 主要表現(xiàn)在下述幾個方面： 生產(chǎn)協(xié)同效應：有效利用現(xiàn)有設(shè)備、現(xiàn)有人員和技術(shù)，間 接分攤固定費用，取得的效應。 投資協(xié)同效應：共用廠房、原料庫存、設(shè)備工具、研究成 果的協(xié)同效應。 銷售效應：利用共同的銷售渠道、共同銷售機構(gòu)、共同的 銷售手段、平臺、企業(yè)形象。 管理協(xié)同效應：指企業(yè)通過充分利用管理系統(tǒng)的作用，各 級管理人員

5、通力合作產(chǎn)生的協(xié)同效應。 此協(xié)同效應是整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的一個“質(zhì)”。 （三）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 分公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層次; 1、公司戰(zhàn)略：包括企業(yè)戰(zhàn)略決策的一系列最基本因素， 公司的宗旨、性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、組織形式、資源配置、 從事的行業(yè)、發(fā)展速度以及投資決策等，是企業(yè)的總 綱領(lǐng)， 2、競爭戰(zhàn)略：企業(yè)內(nèi)部各部門在企業(yè)總體的指導下，經(jīng) 營管理某一個單位的戰(zhàn)略計劃，重點考慮企業(yè)在特定 的市場上獲取競爭優(yōu)勢，比如如何建立市場特色，推 出什么樣的產(chǎn)品，提供什么樣的服務(wù)，在那些市場推 出，什么時機推出。 3、職能戰(zhàn)略：職能管理領(lǐng)域為了貫徹實施和支持公司戰(zhàn) 略、競爭戰(zhàn)略而制定的戰(zhàn)略，主要考慮有效組合企業(yè)

6、 內(nèi)部資源，執(zhí)行公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)主要職 能的短期戰(zhàn)略計劃，通常包括市場戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、 研究開發(fā)戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源戰(zhàn)略。 如果公司從事一項業(yè)務(wù)，公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略 是一個層次，跨行業(yè)經(jīng)營是分層次的 二、戰(zhàn)略管理理論 （一）競爭力量的五個理論方面： 1、進入者威脅。 2、替代品威脅； 3、現(xiàn)有競爭對手的競爭； 4、買方討價還價能力； 5、供方討價還價能力； （二）核心競爭力理論 當資源知識能力同時符合珍貴（能增加企業(yè)外部環(huán)境機 會，減少威脅的知識和能力才是珍貴的）。 異質(zhì)（獨一無二沒有被當前和潛在競爭對手所掌握）不 可模防，難以替代（沒有戰(zhàn)略性等價物）的標準知識才能形 成核心競爭力

7、提示：我公司的核心競爭力是什么？為什么沒有？怎樣 爭取？ 三、戰(zhàn)略管理過程 （一）五項任務(wù)： 1、提出公司的戰(zhàn)略展望，指明公司未來業(yè)務(wù)和公 司前進的目標和發(fā)展方向。 2、建立目標體系，把公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換成企業(yè) 要達到的具體業(yè)績標準，用量化數(shù)字表示。 3、制定戰(zhàn)略； 4、高速執(zhí)行實施公司選擇的公司戰(zhàn)略； 5、評價公司業(yè)績，參照實際經(jīng)營情況，變化的環(huán) 境、新的機會，完善和調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、 發(fā)展方向、目標體系、公司的戰(zhàn)略和執(zhí)行 （二）戰(zhàn)略分析階段 根據(jù)目前企業(yè)的市場地位和發(fā)展機會來確定未來應該 達到的市場位置，具體內(nèi)容：確定企業(yè)的使命，決定企業(yè)的 發(fā)展遠景，分析企業(yè)所處外部環(huán)境特征和變化趨勢，

8、特別是 為企業(yè)生存發(fā)展提供的有利機會，以及對企業(yè)生存發(fā)展造成 的威脅，找出自己的優(yōu)勢，認清自己的劣勢。 （三）戰(zhàn)略選擇 依據(jù)戰(zhàn)略分析確定同時符合企業(yè)使命、環(huán)境機會和威 脅，內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，三個方面要求的若干戰(zhàn)略方案，從中 評估后優(yōu)選。 （四）戰(zhàn)略執(zhí)行 確定好的戰(zhàn)略必須有好的執(zhí)行才能體現(xiàn)出來，這是戰(zhàn)略 管理中的難點和最復雜性的事情，主要包括戰(zhàn)略實施和控制 兩部分，執(zhí)行力和信息反饋調(diào)整，根據(jù)以上講的原則我們對 本公司進行戰(zhàn)略分析研究 四、實際戰(zhàn)略環(huán)境分析 （一）宏觀環(huán)境分析 1、國際環(huán)境：我國加入 WTO后，從理論上產(chǎn)品進入 國際市場應當消除政治原因民族工業(yè)保護性壁壘，國際科學 分工，充分利用各自

9、資源優(yōu)勢，生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品，這也 符合全球人民的利益，但實際上由于政治、民族歧視、經(jīng)濟 壟斷的需要發(fā)達國家與發(fā)展中國家由于價值觀不同，出于各 自的利益需要仍然設(shè)置了眾多的保護性壁壘措施，例如歐共 體17個國家、以美國為首的北美經(jīng)濟區(qū)（約7個國家），他 們聯(lián)合起來建立起了眾多的認證，例如IS09000 , 9001 , 2000 質(zhì)量管理體系認證，ISO14000和生態(tài)環(huán)境標簽認證（該兩項 認證稱為“雙綠” 認證），IS018000職業(yè)健康認證，ISO8000 社會責任認證，QS安全認證，美國的縫紉原產(chǎn)地認證等等， 沒有以上這些認證文件，你就不能進入該區(qū)域市場，另美元 貶值、人民幣升值（原 1

10、： 8.3，現(xiàn)1:6.8），國際油價、糧價 大幅飆升，由于以上的原因?qū)е聡H市場出口非常困難。 2、國內(nèi)因素：服裝出口退稅由原來的17%降為現(xiàn)在的 2.4%左右，能源由于受國際影響大幅提價，由于基礎(chǔ)原料提 價而導致的勞務(wù)成本上升等各種服裝生產(chǎn)所用原輔材料的 價格上升，導致服裝生產(chǎn)成本大幅上升，服裝銷售價格不能 按成本上升比例同步上升（市場不承認），中國的工業(yè)產(chǎn)品 高成本時代已經(jīng)初見端倪，根據(jù)我國計劃生育的人口發(fā)展情 況，服裝行業(yè)人力資源供應日趨困難，勞務(wù)成本日趨上升。 國內(nèi)目前珠三角（廣東、福建地區(qū)）、長三角（蘇、浙、滬 地區(qū)）以外貿(mào)出口為主的服裝企業(yè)在國際、國內(nèi)不利因素的 雙重夾擊下約三分之

11、一停產(chǎn)，眾多企業(yè)由出口轉(zhuǎn)做內(nèi)貿(mào)，由 于地震、洪水、雪災等嚴重自然災害，對國民經(jīng)濟造成重大 損失，通貨膨脹嚴重，國家連續(xù)五次上調(diào)銀行儲備金比例， 實施從緊的貨幣政策，降低國民經(jīng)濟發(fā)展速度等，在不同程 度的影響消費者購買力。 3、針織童裝行業(yè)分析：石家莊批發(fā)市場圈內(nèi)所有針織 童裝廠除規(guī)模有較大差異外，在設(shè)備、工藝、人力資源、人 才、銷售市場、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售價格、銷售手段均屬同一檔 次，可以視為一個針織集團，他們雖然在生產(chǎn)層面上互為競 爭，在銷售上是互補的，由于價格較低，銷售網(wǎng)絡(luò)完整成熟， 對外批發(fā)仍顯示了強大的生命活力，市場銷售旺季仍會出現(xiàn) 供不應求的非飽合狀態(tài)，這為針織童裝行業(yè)的發(fā)展提供了一 個

12、難得的機遇，根據(jù)市場發(fā)展規(guī)律，這種非飽合狀態(tài)難以長 期存在，從供不應求到飽合，再到供過于求是必然的（僅僅 是時間問題），所以誰抓住的這個寶貴的發(fā)展機遇，做強做 大，誰就能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。 4、本公司內(nèi)部優(yōu)勢與： 具備了一定的經(jīng)營規(guī)模； 擁有較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)； 商標在市場上有一定的知名度； 當?shù)毓ど绦姓岸愂?、技術(shù)監(jiān)督局協(xié)調(diào)較好； 公司誠信形象好，吸引了眾多合作伙伴； 有一定的自有資金，良好的銀企關(guān)系支持； 服裝生產(chǎn)供應鏈自營成本較低，交貨期短； 5、本公司內(nèi)部劣勢 未制定長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向目標； 品種開發(fā)能力差，不適應生產(chǎn)銷售的需要； 基礎(chǔ)管理工作薄弱，某些方面沒有

13、；例成本管理控制 工作，工藝管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)計劃管理、設(shè)備管 理、銷售客戶關(guān)系管理、市場營銷策劃開發(fā)、人力資 源培訓、財務(wù)管理、全面績效考核與激勵。 廠級領(lǐng)導及中層干部管理素質(zhì)較低 銷售工作原始粗放，沒有起到市場開發(fā)和主動促銷的 作用，對新品種開發(fā)與市場銷售吻合率的提高沒有起 到應有的作用； 生產(chǎn)管理無生產(chǎn)進度計劃，無年、季、月、旬詳細的 生產(chǎn)進度計劃，導致銷售急要品種沒有生產(chǎn)或交期太 晚，過了銷售季節(jié)造成降價處理； 執(zhí)行力不夠，現(xiàn)有制度也沒有得到嚴格的執(zhí)行； 廠級領(lǐng)導分工不明確； 無規(guī)范的質(zhì)量管理體系； 各種技術(shù)人才和管理人才急缺； 五、有關(guān)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略介紹 （一）增長型戰(zhàn)略 調(diào)動

14、一切可以利用的資源使企業(yè)在短時間內(nèi)大規(guī)模、大 幅度增長，增長速度在 30%以上 1、單一產(chǎn)品戰(zhàn)略：成系列開發(fā)增加新花樣品種； 2、多元化戰(zhàn)略： 橫向多元化： A、市場開發(fā)型，以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)開發(fā)新市場； B、產(chǎn)品開發(fā)型：以現(xiàn)有市場為主要對象開發(fā)同類產(chǎn) 品； C、產(chǎn)品市場開發(fā)型：以新開拓的市場為主要對象開 發(fā)新產(chǎn)品。 多向多元化： A、技術(shù)多元化； B、市場營銷關(guān)系多元化； C、資源多元化：以現(xiàn)有事業(yè)擁有的物質(zhì)為基礎(chǔ)打入 異質(zhì)產(chǎn)品。 復合多元化：進入與現(xiàn)有事業(yè)無關(guān)聯(lián)領(lǐng)域 A、資金關(guān)系多元化：投資協(xié)作； B、人才關(guān)系多元化：發(fā)現(xiàn)內(nèi)部有專家人才或?qū)＠?發(fā)展專項事業(yè)； C、信用關(guān)系多元化：接受金融機

15、構(gòu)的委托并購或管 理破產(chǎn)企業(yè)； D、聯(lián)合多元化：為了從現(xiàn)有領(lǐng)域中撤出和發(fā)展大型 事業(yè)用資本聯(lián)合的方式； （二）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫的成長速 度，同時不改變基本的產(chǎn)品經(jīng)營范圍，產(chǎn)銷規(guī)模，市場地位 保持不變或較小幅度增減，安全經(jīng)營，是風險較小的一種戰(zhàn) 略，特征： 1、企業(yè)對以前的經(jīng)營目標表示滿意， 仍按此目標進 行； 2、按較小幅度遞增； 3、以相同產(chǎn)品服務(wù)社會，創(chuàng)新少； 類型： 1、無變化戰(zhàn)略：過去相當成功，暫時不變； 2、維持利潤戰(zhàn)略：在經(jīng)濟不太景氣時用； 3、暫停戰(zhàn)略：經(jīng)過一段時間快速增長后暫停一下，積 聚力量； 4、謹慎前進戰(zhàn)略：外部環(huán)境因素條件前景不明用此

16、戰(zhàn) 略； 采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略原因： 1、風險較低； 2、資源配置困難，例如資金短缺； 3、操作省力； 4、管理能力低，效率不好； 5、行業(yè)壁壘高，競爭格局不激烈； 優(yōu)點： 1、避免巨大資金投入； 2、避免發(fā)展過快； 3、人員相對穩(wěn)定； 4、保持戰(zhàn)略連續(xù)性。 缺點： 1、外部環(huán)境發(fā)生大動蕩， 市場需求不穩(wěn)定時，會使企 業(yè)陷入困境； 2、風險意識減弱，墨守成規(guī)，因循收舊； 3、易喪失外部環(huán)境提供的有利發(fā)展機會，而競爭對手 利用此機會快速發(fā)展，會給企業(yè)帶來非常不利的地 位； 4、經(jīng)營資源減少，競爭地位弱的企業(yè)，采用穩(wěn)發(fā)戰(zhàn)略， 如在某特定細分市場把握不準會陷入破產(chǎn)的地步。 （三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 利用嚴格的

17、成本控制管理體系，使產(chǎn)品在同行業(yè)成本最 低，銷售價格最低，造成價格壁壘，擴大市場份額。 優(yōu)勢： 1、保持領(lǐng)先地位，別人無利潤我盈利； 2、形成行業(yè)進入障礙； 3、增強企業(yè)討價還價能力； 4、降低替代品的威脅； 5、市場地位價格保護； 劣勢： 1、競爭對手能力過于強大，擁有開發(fā)低成本的生產(chǎn)方法會 造成競爭不利； 2、對手采用模防的方法; 3、顧客需求改變； 什么情況下用低成本戰(zhàn)略： 1、市場出現(xiàn)供大于求； 2、行業(yè)的產(chǎn)品是一種普及產(chǎn)品，購買者可從多廠家獲得， 且差異化因素不多， 從而對價格非常敏感， 幾乎是按價 格選產(chǎn)品，例保暖內(nèi)衣； 3、對大多數(shù)購買者產(chǎn)品使用方式一樣； 4、購買者有很強的談判

18、能力，例批發(fā)商； （四）差異化戰(zhàn)略 是指同類產(chǎn)品中有不同功能和特色的產(chǎn)品，利用該特色 形成差異化，從而開發(fā)市場，例如原料差異、織物組織差異、 色澤差異、款式差異、交貨期差異、售后服務(wù)差異、價格差 異、分銷渠道差異、品牌差異。 （五）集中化戰(zhàn)略 重點放在一個特定目標產(chǎn)品或市場，例如老年人、肥胖 人、嬰幼兒、孕婦等特定服裝市場。 （六）組合戰(zhàn)略 將以上兩種或兩種以上戰(zhàn)略各采優(yōu)勢同時使用，例日本 豐田公司就是采用組合戰(zhàn)略 （七）一體化戰(zhàn)略 向前一體化：實行公司直接，專賣店形式； 向后一體化：各種服裝原輔料實行自營生產(chǎn)或合作生產(chǎn) 六、公司戰(zhàn)略選擇 根據(jù)以上戰(zhàn)略管理理論和內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境分析，建議公 司采

19、用如下組合戰(zhàn)略： 1、公司戰(zhàn)略：在市場導向前提下的增長型戰(zhàn)略； 2、競爭戰(zhàn)略：品種差異化戰(zhàn)略前提下的低成本戰(zhàn)略； 七、存在問題及解決辦法建議 （一）無長期規(guī)化、目標、方向 解決辦法：召開公司董事會全體成員并吸收廠級領(lǐng)導和 外聘有關(guān)專業(yè)人員，開會研究決定三到五年發(fā)展戰(zhàn)略具體目 標（數(shù)字量化）和相關(guān)保證措施，指定專人負責落實； （二）產(chǎn)品開發(fā)人員少，素質(zhì)低，不能滿足銷售和生產(chǎn)需要 解決辦法：外聘較高水平設(shè)計師1-2人（工藝樣板復合型人 才可一人），增加一般設(shè)計、樣板人員，總?cè)藬?shù)不低于熟練 設(shè)計師3人，樣板師4人，樣衣工按實際需要增加。 根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)形成競爭力研究結(jié)果，企業(yè)的研發(fā)費用應占 銷售的3

20、%以上，高新企業(yè)不低于 5% 1999年美國1000個企 業(yè)研發(fā)費用平均值 4.3%,諾基亞研發(fā)費17億歐元，占10% 德國西門子公司14%愛立信18%貝爾公司20%世界百強 高達10%-15%以上 ,有些行業(yè)高達 20% 30%我國的開發(fā) 費用1988年0.7%,2000年2555家企業(yè)集團中研發(fā)資金占 0.9%,國外專家指出，研發(fā)資金占銷售額的1%企業(yè)難以生 存，占2%可能勉強生存，占5%才有較強競爭力。 （三）無生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)盲目性較大 解決辦法：每年必須由總經(jīng)理召集銷售經(jīng)理、產(chǎn)品開發(fā)部主 任、主管生產(chǎn)廠長和若干設(shè)計師、生產(chǎn)計劃人員、采購供應 負責人參加的年計劃品種數(shù)量確定會，制定出明確

21、的全年春 夏秋冬品種數(shù)量計劃，全年生產(chǎn)件數(shù)計劃，每季度、月、旬 詳細生產(chǎn)計劃，服裝何時投時，停止日期，應用生產(chǎn)過程后 推排成法，具體落實到每個服裝加工廠，并在中間和最后交 期的前20天進行生產(chǎn)調(diào)度，根據(jù)任務(wù)進度進行計劃平衡， 確保按期完成，備注說明縫紉產(chǎn)量核定辦法，按1 3月產(chǎn) 值30元，3 6月40元，6個月一1年60元，乘以人數(shù)，除 以全年平均單件服裝加工費平均值（經(jīng)過測算約1.25元）， 該辦法比代表產(chǎn)品法、標準產(chǎn)品法、虛擬產(chǎn)品法核算迅速準 確，過程簡便。 （四）無成本控制管理 解決辦法：迅速由會計或有關(guān)財務(wù)人員組成成本測算專業(yè)小 組，對公司產(chǎn)品成本按貨號品種為單元進行成本測算，在此 基

22、礎(chǔ)上建議采用市場目標倒逼成本管理法，即某一產(chǎn)品在市 場的售價減去成本利潤后所為該成品成本，并將該成本進行 工序分解，具體落實到每道工序負責人身上，不準超越，超 出者給予扣罰，節(jié)省者給予獎勵，全廠上下，從公司領(lǐng)導到 一般工人人都知道自己崗位的成本標準，形成一個浪費和超 標可恥，節(jié)省和達標光榮的良好氣氛，對屢次成本標準超標 者無正當原因，是領(lǐng)導的降職使用，是工人的調(diào)整工作崗位。 （五）工藝管理工作不到位 解決辦法：新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)定兩個程序，一是工藝審核程序， 該程序負責工藝數(shù)據(jù)的合理性，由技術(shù)廠長負責簽字審核， 投產(chǎn)簽字由主管經(jīng)營或銷售負責人簽字生效，具體流程如 下： 市場調(diào)研一一采樣一一樣品試制及

23、確定一一編制工藝文件 樣板制做一一凈樣板制做一一工序工藝分析及使用設(shè) 備材料準備原料織造輔料采購 樣衣試制：原樣，款式樣（布料不同樣式一樣），確認樣， 產(chǎn)前樣，生產(chǎn)打貨樣，要求在裁剪前做好，確認后大批量裁 剪，廣告樣、齊色樣、水洗樣做縮水實驗，最后封樣，樣衣 完成后由設(shè)計、生產(chǎn)、銷售共同審核，和客戶有書面認證材 料存檔，批量試制不超過12件，樣衣制做是加工工藝質(zhì)量 標準、生產(chǎn)定額等工作內(nèi)容的主要依據(jù)，是材料耗量測定， 工藝技術(shù)參數(shù)測定重要依據(jù)。 樣板管理：建立樣板專人領(lǐng)用簽字制度（或兼管），并建立 檔案，注明品種、規(guī)格、板數(shù)、貨號、不準私自修改復制或 外借，不同規(guī)格的不準混放，更改樣板必須經(jīng)技

24、術(shù)廠長簽字 批準。 1、樣板貨號、規(guī)格設(shè)計制作準確、自然收縮率放夠，疊門、 縫頭計算準確，標志記號要明確，塊數(shù)齊全。 2、毛凈樣板規(guī)格換算正確、組合部位準確合理，面、里、 襯配合適 3、樣板貼邊，縫頭鎖眼訂扣位置符合技術(shù)要求； 4、統(tǒng)一編號，注明品種、型號、批號、打板日期，出口寫 合同號。 5、核對樣板的款式結(jié)構(gòu)和訂貨單效果圖是否相符，驗規(guī)格、 收縮率、絲綹、拼接范圍、鎖訂是否符合要求，對主要部位 進行測量，衣長、袖長、袖口、領(lǐng)口、肩寬、胸圍、腰圍、 下擺，褲子主要測量臀圍、中檔、褲口、褲長、直檔， 五查對：查對毛，查凈樣板換算是否正確，查組合部位是否 合理，查自然收縮率是否放夠，查對里、面、

25、襯是否適當， 查對大小樣板是否齊全。 由技術(shù)廠長經(jīng)復查檢驗加蓋審核章。 （六）無質(zhì)量管理體系，因質(zhì)量原因造成退貨或降低，要充 分加強 解決辦法：充分加強質(zhì)檢部，縫紉車間設(shè)專職質(zhì)檢員，其它 車間指定兼職人員，質(zhì)檢員應做好下列工作： 1、新產(chǎn)品首件封樣工作及大貨生產(chǎn)，首件產(chǎn)品經(jīng)品管 部認可，才可安排批量生產(chǎn)，生產(chǎn)中間每天進行巡回 檢查，并抽查產(chǎn)品質(zhì)量，確保合格 2、成品庫質(zhì)檢員抽驗數(shù)量不準低于20% 3、做好質(zhì)量管理工作，質(zhì)量意識教育，質(zhì)量知識教育， 專業(yè)技術(shù)各技能教育，開展技能培訓考試，考試成績 做好提職加薪參考依據(jù)之一，專業(yè)檢驗人員參加相關(guān) 專業(yè)培訓，才可參加工作，必須建立質(zhì)量考核獎懲制 度和

26、個人浮動工資掛勾， 用合格率、返修率、漏驗率、 準確率對各個環(huán)節(jié)進行控制，從光坯布進廠要進行幅 寬、縮水、色牢度、甲醛含量、緯斜、表面疵點檢驗， 對嚴重超標者（具體指標應另列），退廠返工或做退布 處理。 4、裁剪工序質(zhì)量管理根據(jù)現(xiàn)場制定。 5、縫紉工序質(zhì)量管理根據(jù)現(xiàn)場制定。 6、整燙質(zhì)管根據(jù)現(xiàn)場制定。 （七）廠級領(lǐng)導分工不明確 解決辦法：以詳細調(diào)查研究和審重思考，由董事長或總經(jīng)理 對廠級領(lǐng)導進行明確分工和授權(quán)，并公示全廠，不是自己負 責的工作范圍，對請示不做答復，并推薦找某某負責領(lǐng)導處 理此事，便于分清責任，減少交叉管理互相干擾。 （八）銷售工作管理粗放 解決辦法：外聘或培訓現(xiàn)有銷售管理人員，

27、使他們變等銷、 坐銷為主動銷售，做好市場開拓工作，建好客戶檔案管理， 做好鋪貨管理，做好客戶信用等級評估方案，做好客戶回訪 各市場調(diào)研，做好每季銷售分析報告，經(jīng)過銷售分析找出重 點客戶，找出盈利的主要產(chǎn)品，找出自己的不足，制定改正 辦法，為下一季品種制定提供數(shù)據(jù)支持，真正起到產(chǎn)品銷售 部、市場開發(fā)部、產(chǎn)品開發(fā)部三為一體的復合作用，才能適 應市場需要。（目前石家莊針織童裝銷售均屬坐等銷售，屬 于銷售部與品種開發(fā)部分開模式，如果我廠率先進行銷售與 品種開發(fā)與品種開發(fā)一條龍，緊密結(jié)合將產(chǎn)生巨大的競爭優(yōu) 勢。 營銷管理基礎(chǔ)工作： 建立客戶檔案， 1、客戶名稱、地點、聯(lián)系方式、品種、規(guī)模、經(jīng)驗； 2、客

28、戶法人的戶口所在地及其信用、行為偏好，是否有賭、 色、毒、騙、酗酒等惡習。 3、負責人家庭成員及偏好。 4、客戶主要成員的父母、對象、孩子等的生日； 5、客戶購買周期，年銷量； 6、客戶的銷售網(wǎng)絡(luò)及其檔案。 信用等級評估： 1、客戶戶口常住本地為 AAA從外地遷來本地 3年以下AA 外來暫住為A； 2、經(jīng)營年數(shù)是否超過 3年，3年以上AAA 1-2年AA剛開 始干A； 3、前3年的增長率是否較快，超過35%的AAA 20% 34%的 AA 小于20%的為A; 4、 是否存在拖欠其它企業(yè)貨款，從不拖欠AAA良性拖欠 AA嚴重不良拖欠Ao 5、是否重點銷售本廠企業(yè)產(chǎn)品，單一產(chǎn)品銷售量占全部產(chǎn) 品銷

29、售量的50%為AAA 30% 49%的AA 小于30%的A; 6、客戶是否有下列不良嗜好，無AAA，有其中一項A, 賭、色、毒、騙、酗酒等惡習； 7、有沒有竄貨現(xiàn)象，無AAA，良性AA,有A; 以上7項全AAA的可鋪貨，其中有4、6項的不能鋪貨， 對所有鋪貨客戶必須控制累計鋪貨額。 （九）各種專業(yè)人才缺乏 解決辦法：品種競爭、市場競爭、價格競爭等各種競爭最終 的本質(zhì)還是人才的競爭，所以要想做強做大必須把本行業(yè)優(yōu) 秀人才吸引到公司來，為我服務(wù)，對他們提供良好的生活環(huán) 境、工作環(huán)境、優(yōu)厚的待遇，使他們真心、誠心為公司貢獻 自己的聰明才智，具體辦法如下： 1、招聘、朋友介紹、人才招聘會、網(wǎng)上招聘、有

30、關(guān)高等院 校委掊招聘的 2、借用人才，短期服務(wù)的形式專題解決問題； 3、自己培養(yǎng)，現(xiàn)有公司工作人員發(fā)展條件較好的，年齡、 文化程度、誠信程度、品德可考慮給予業(yè)務(wù)進修，帶資 學習的辦法培養(yǎng)成才； 4、對關(guān)鍵崗位、急需人才可與網(wǎng)絡(luò)獵頭公司聯(lián)系，咼薪誠 聘行業(yè)精英，來我公司工作。 （十）執(zhí)行力不夠 解決辦法：全廠上下各個環(huán)節(jié)制定完善切實可行的、簡單的 績效考核制度，并與本人工資掛勾，總經(jīng)理帶頭長抓不懈， 對那些只說不做的人不管是哪一級領(lǐng)導，必須堅決責其改 正，否則免職無疑，經(jīng)濟獎罰考核一旦公布，不管結(jié)果是高 是低堅決兌現(xiàn)，在工人中建立誠信形象，為日后制度執(zhí)行打 好物質(zhì)基礎(chǔ)，執(zhí)行一段時間后，確實發(fā)現(xiàn)某些地方獎罰過高 過低可與有關(guān)單位干部職工交換意