備考2017年注冊(cè)會(huì)計(jì)師CPA公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理個(gè)人學(xué)習(xí)筆記分享 精心整理

1、第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1.簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)的三種類(lèi)型；答：戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的選擇可分為三類(lèi)：提前性變革：這是一種及時(shí)發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時(shí)預(yù)測(cè)未來(lái)的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅，提前進(jìn)行必要的變革。反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過(guò)遲的變革付出了代價(jià)。危機(jī)性變革：如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。2.簡(jiǎn)述變革的發(fā)展階段以及各階段的特點(diǎn)；答：戰(zhàn)略變革有四個(gè)發(fā)展階段：連續(xù)階段：在這個(gè)階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒(méi)有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。漸進(jìn)階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。不斷改變

2、的階段：在這個(gè)階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個(gè)比較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生變革性或是轉(zhuǎn)變性的變化。3.簡(jiǎn)述變革的模式；答：戰(zhàn)略變革按性質(zhì)可以分為兩類(lèi)，漸變性變革與革命性的變革，相應(yīng)的，對(duì)變革的管理方法也可以分為積極主動(dòng)跟消極被動(dòng)的變革兩種。根據(jù)變革的類(lèi)型和管理層的作用的不同組合，戰(zhàn)略變革的模式可以分為四種：協(xié)調(diào)，當(dāng)管理層的作用是積極主動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個(gè)協(xié)調(diào)變革。計(jì)劃，當(dāng)管理層的作用是積極主動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個(gè)計(jì)劃變革。接受，當(dāng)管理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個(gè)被動(dòng)接受的變革。迫使，當(dāng)管理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是革命性的

3、，該種變革是一個(gè)被迫使的變革。第二章 戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析（pest）包括：1政治和法律因素2經(jīng)濟(jì)因素3社會(huì)和文化因素4技術(shù)因素產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析主要包括三個(gè)理論：產(chǎn)品生命周期理論、產(chǎn)業(yè)的五種競(jìng)爭(zhēng)力（波特的五力模型）、成功關(guān)鍵因素的分析。1.產(chǎn)品生命周期理論產(chǎn)業(yè)要經(jīng)過(guò)四個(gè)階段：導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。整個(gè)產(chǎn)業(yè)的四個(gè)周期呈“S”形。導(dǎo)入期，產(chǎn)品用戶很少，只有高收入用戶嘗試新產(chǎn)品。產(chǎn)品雖然設(shè)計(jì)新穎，但是質(zhì)量有待提高，尤其是可靠性。有很少的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)成本高，廣告費(fèi)用大，產(chǎn)能過(guò)剩，生產(chǎn)成本高，凈利潤(rùn)較低。這個(gè)時(shí)期可以采用高價(jià)格高毛利的政策，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為領(lǐng)頭羊。主

4、要的戰(zhàn)略路徑是投資于研究開(kāi)發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，此時(shí)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高。成長(zhǎng)期，產(chǎn)品用戶擴(kuò)大，產(chǎn)品的銷(xiāo)量節(jié)節(jié)攀升。產(chǎn)品的質(zhì)量參差不齊，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求不高。市場(chǎng)擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)者大量涌入，廣告費(fèi)用較大，但是每單位銷(xiāo)售收入分擔(dān)的廣告費(fèi)在下降，市場(chǎng)需求大于供應(yīng)，產(chǎn)能不足，價(jià)格最高，單位產(chǎn)品的凈利潤(rùn)最高。這個(gè)時(shí)期可以采用大批量生產(chǎn)并建立大宗的分銷(xiāo)渠道的政策，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來(lái)。主要的戰(zhàn)略路徑是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量的最好時(shí)機(jī)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有所下降，但仍然維持在較高的水平。成熟期開(kāi)始的標(biāo)志是競(jìng)爭(zhēng)者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。成熟期雖然市場(chǎng)巨大，但是已經(jīng)基本

5、飽和。新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)支撐。產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢。生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過(guò)剩。產(chǎn)品價(jià)格開(kāi)始下降，毛利率和凈利潤(rùn)都下降，利潤(rùn)空間適中。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向在鞏固市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。主要的戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本，成熟期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低，達(dá)到中等水平。衰退期，這個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品的客戶大多很精明，對(duì)性價(jià)比要求高，各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價(jià)格差異也會(huì)縮小，為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷(xiāo)售渠道的企業(yè)才具有競(jìng)爭(zhēng)力。有些競(jìng)爭(zhēng)者先于產(chǎn)品退出市場(chǎng)。產(chǎn)品的價(jià)格，毛利都很低，只有到期后，多數(shù)企業(yè)退出后，價(jià)格才有望上

6、揚(yáng)。企業(yè)在衰退期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)進(jìn)一步降低，主要的懸念是什么時(shí)間產(chǎn)品將完全退出市場(chǎng)。2.產(chǎn)業(yè)的物種競(jìng)爭(zhēng)力（五力模型）(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的的現(xiàn)有在位者的反擊，它們統(tǒng)稱(chēng)為進(jìn)入者障礙，前者稱(chēng)為“結(jié)構(gòu)性障礙”，后者稱(chēng)為“行為性障礙”。結(jié)構(gòu)性障礙按照貝恩的分類(lèi)又可以歸納為重要的三種主要的進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。一結(jié)構(gòu)性障礙包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定的時(shí)期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對(duì)量增加時(shí)，其單位成本趨于下降

7、。當(dāng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著時(shí)，處于最小有效規(guī)?；蛘叱^(guò)最小有效規(guī)模經(jīng)營(yíng)的老企業(yè)對(duì)于較小的新進(jìn)入者就有成本優(yōu)勢(shì)，從而構(gòu)成進(jìn)入障礙?，F(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制。現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對(duì)資金、專(zhuān)利或者專(zhuān)有技術(shù)、原材料供應(yīng)，分銷(xiāo)渠道，學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必須的某種資源，那么它就會(huì)受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯。現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢(shì)上，這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果，產(chǎn)品差異化是指由于顧客或用戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或信譽(yù)的忠實(shí)程度不同而形成的產(chǎn)品之間的差別。二行為性障礙（戰(zhàn)略性障礙）。行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者實(shí)施報(bào)復(fù)手段所形

8、成的進(jìn)入障礙，報(bào)復(fù)手段有限制進(jìn)入定價(jià)和進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域兩種方式。(2)替代品的替代威脅。替代品包括直接替代品與間接替代品。某一產(chǎn)品直接替代另一種產(chǎn)品能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另一些產(chǎn)品。(3)供應(yīng)者、購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力。買(mǎi)方的集中程度或者業(yè)務(wù)量的大小。當(dāng)購(gòu)買(mǎi)者的購(gòu)買(mǎi)力集中，業(yè)務(wù)量比較大的時(shí)候，該購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)的能力就會(huì)增強(qiáng)，反之就會(huì)減弱。產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專(zhuān)用性程度。當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應(yīng)者所銷(xiāo)售的產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)增強(qiáng)，反之就會(huì)減弱?？v向一體化程度。如果購(gòu)買(mǎi)者實(shí)行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，在討價(jià)還價(jià)能力中就能迫使對(duì)方做出讓步

9、。信息掌握程度。當(dāng)購(gòu)買(mǎi)者充分的了解需求，實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格，甚至供應(yīng)商的成本等方面的信息的時(shí)候，購(gòu)買(mǎi)者就處于有利的地位，增強(qiáng)了其購(gòu)買(mǎi)的討價(jià)還價(jià)能力。短缺的高技工雇員以及緊密團(tuán)結(jié)起來(lái)的勞工可以討價(jià)還價(jià)從而削弱相當(dāng)一部分產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。(4)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或者勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的。產(chǎn)業(yè)中存在著過(guò)剩的生產(chǎn)能力。產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。3.戰(zhàn)略群組分析的意義。答：（1）有助于很好的了解戰(zhàn)略群組間的經(jīng)合作呢個(gè)狀況，主動(dòng)的發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者，也可以很好的了解某一群組與其它群組間的不同。（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”。（3）有助于了解

10、戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)。（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。4.決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源的判斷標(biāo)準(zhǔn)；答：（1）資源的稀缺性（2）資源的不可模仿性（3）資源的不可替代性（4）資源的持久性5.企業(yè)核心能力的概念；答：所謂的核心能力，就是企業(yè)在具有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好的能力。企業(yè)的核心能力可以是完成某項(xiàng)活動(dòng)所需要的優(yōu)秀技術(shù)，也可以是在一定范圍和深度上的企業(yè)的技術(shù)技巧，或者是那些能夠形成很大的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。6.企業(yè)價(jià)值鏈的兩類(lèi)活動(dòng)；答：價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為基礎(chǔ)活動(dòng)和支持活動(dòng)。基礎(chǔ)活動(dòng)包括：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、外部后

11、勤、市場(chǎng)銷(xiāo)售、服務(wù)。支持活動(dòng)包括：采購(gòu)管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施。7.波士頓矩陣答：根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率的不同組合，會(huì)出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類(lèi)型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：（1）雙高為明星業(yè)務(wù)（2）雙低為瘦狗業(yè)務(wù)（3）市場(chǎng)增長(zhǎng)率高相對(duì)市場(chǎng)占有率低為問(wèn)題業(yè)務(wù)（4）相對(duì)市場(chǎng)占有率高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。（1） 明星業(yè)務(wù)：處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中并且占有支配地位的市場(chǎng)份額，有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但他們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資。應(yīng)該積極擴(kuò)大市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。（2） 瘦狗業(yè)務(wù)：處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲的利潤(rùn)

12、很低，不能成為企業(yè)資金的來(lái)源，一般情況下，這類(lèi)業(yè)務(wù)的常常是微利潤(rùn)的甚至是虧損的。這類(lèi)業(yè)務(wù)應(yīng)該采取撤退戰(zhàn)略。（3） 問(wèn)題業(yè)務(wù)：常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，另一方面其相對(duì)市場(chǎng)占有率很低，能夠產(chǎn)生很少的現(xiàn)金流。因此對(duì)于問(wèn)題業(yè)務(wù)的投資需要分析其轉(zhuǎn)化為明星業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析未來(lái)盈利。對(duì)問(wèn)題業(yè)務(wù)應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。（4） 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)發(fā)展。對(duì)于這一類(lèi)業(yè)務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率的下跌已經(jīng)成為不可阻擋態(tài)勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略，即所投資資源以

13、達(dá)到短期收益最大化為限。8.SWOT分析答：SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件與外部條件的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)，W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)，O是指企業(yè)外部的機(jī)會(huì)，T是指企業(yè)外部的威脅。因此，SWOT 分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，分析企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)，面臨的機(jī)會(huì)和威脅，進(jìn)而幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的一種方法。SWOT分析最核心的部分是評(píng)價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，判斷企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅并作出決策，即在企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源，并且考慮監(jiān)理公司未來(lái)的資源。根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可以做出一個(gè)四分圖。

14、優(yōu)內(nèi)劣增長(zhǎng)型戰(zhàn)略so 多元化戰(zhàn)略st扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略wo 防御型戰(zhàn)略wt 機(jī)會(huì) 外 威脅 1.優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)（so）。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi) 部?jī)?yōu)勢(shì)與利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn) 略模式，當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢(shì)而外部又 提 提供有利機(jī)會(huì)時(shí)，可以采用這種模式。2.劣勢(shì)-機(jī)會(huì)（wo）。扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部的劣勢(shì)，使企業(yè)改劣勢(shì)而獲取優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。存在外部機(jī)會(huì)，但由于企業(yè)存在有內(nèi)部劣勢(shì)而妨礙其利用機(jī)會(huì)，可采取措施先克服這些劣勢(shì)。3.劣勢(shì)-威脅（wt）。防御型戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢(shì)，回避外部環(huán)境威脅的防御型戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)存在內(nèi)憂外患時(shí)，往往面臨生存危機(jī)，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，設(shè)法避開(kāi)威脅和消除劣

15、勢(shì)。4.優(yōu)勢(shì)-威脅（st）。多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢(shì)，回避或減輕外部威脅所造成的影響。第三章 戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略），是企業(yè)最高層的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題。分為發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。1.發(fā)展戰(zhàn)略的概念及其分類(lèi)。答：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展。企業(yè)分為一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。2.企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)。答：不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)?？v向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專(zhuān)用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的

16、退出成本。3.密集型戰(zhàn)略（安索夫矩陣，又叫產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略組合，還叫企業(yè)成長(zhǎng)矩陣）。產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透：在單一市場(chǎng)，依靠單一產(chǎn)品，目的在于大幅度增加市場(chǎng)占有率。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：在現(xiàn)有市場(chǎng)上退出新產(chǎn)品，延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命周期。新市場(chǎng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品推銷(xiāo)到新地區(qū)，在現(xiàn)有實(shí)力技能和能力基礎(chǔ)上發(fā)展，改變銷(xiāo)售和廣告方式。多元化：以新技術(shù)或市場(chǎng)而言的相關(guān)多元化，與現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)無(wú)關(guān)的分相關(guān)多元化。4.采用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的原因。答：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。采用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的原因：企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能夠開(kāi)發(fā)其它的市場(chǎng)。市場(chǎng)開(kāi)

17、發(fā)往往與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)合在一起。市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)飽和，這可能會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去尋找新的市場(chǎng)。5.采用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的原因。答：擁有特定細(xì)分市場(chǎng)，綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會(huì)采用這一戰(zhàn)略。開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品可能會(huì)極具風(fēng)險(xiǎn)，特別是當(dāng)新產(chǎn)品投放到新的市場(chǎng)中時(shí)，但是企業(yè)仍然有以下合理的原因采用該戰(zhàn)略。充分利用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解。保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位。從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)。使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持安全的地位。6.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略適用的情況。答：企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度。企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)處于高速增長(zhǎng)階段。企業(yè)具有較強(qiáng)的研究與

18、開(kāi)發(fā)能力。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類(lèi)似價(jià)格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。7. 采用多元化戰(zhàn)略的3大原因。答：在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)。企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而保留下來(lái)的資金超過(guò)了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn)。8.企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。答：來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)。9.1穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)。答：穩(wěn)定戰(zhàn)略，又稱(chēng)為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己

19、的使命和目標(biāo)，企業(yè)只需要集中資源與原有的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品，以增加其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。9.2穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：風(fēng)險(xiǎn)較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源。減少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需投入的大量資金和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。避免資源重新配置和組合的成本。防止由于發(fā)展過(guò)快，過(guò)急造成的失衡狀態(tài)。9.3穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生較大的變動(dòng)時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境。容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。10.收縮戰(zhàn)略的退出障礙。答：固定資產(chǎn)的專(zhuān)用程度退出成本內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系感情障礙政府與社會(huì)約束11.發(fā)展戰(zhàn)略的

20、途徑。答：外部發(fā)展（并購(gòu)）是指企業(yè)通過(guò)取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略，狹義內(nèi)涵是購(gòu)并，購(gòu)并包括收購(gòu)與合并，收購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)收購(gòu)和吸納了另外一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)，合并是指同等企業(yè)之間的重新組合。內(nèi)部發(fā)展（新建）是指，企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略，內(nèi)部發(fā)展的狹義概念是新建，新建與并購(gòu)相對(duì)應(yīng)，是指建立一個(gè)新的企業(yè)。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目地而建立的一種合作關(guān)系。12. 并購(gòu)戰(zhàn)略的分類(lèi)及其分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)。答：按并購(gòu)方所處的產(chǎn)業(yè)分類(lèi)：橫向并購(gòu)縱向并購(gòu)多元化并購(gòu)按被并購(gòu)方的態(tài)度分類(lèi)：友善并購(gòu)敵意并購(gòu)按并購(gòu)方的身份分類(lèi)：產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)金融資本并購(gòu)按收購(gòu)資金來(lái)源分類(lèi)：桿分類(lèi)非杠桿分類(lèi)

21、13.并購(gòu)的動(dòng)機(jī)與失敗的原因。答：并購(gòu)的動(dòng)機(jī)：避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。獲得協(xié)同效應(yīng)?？朔髽I(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。并購(gòu)失敗的原因：決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)。并購(gòu)后不能很好的進(jìn)行企業(yè)整合。支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用。14. 企業(yè)采取內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因。答：內(nèi)部發(fā)展，也稱(chēng)為內(nèi)生增長(zhǎng)，是企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模，利潤(rùn)，活動(dòng)等內(nèi)部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。企業(yè)采取內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程使企業(yè)能最深刻的了解市場(chǎng)及產(chǎn)品。不存在適合的收購(gòu)對(duì)象。保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度。為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前。可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無(wú)需

22、為商譽(yù)支付額外的金額。收購(gòu)?fù)ǔ?huì)產(chǎn)生隱藏的過(guò)無(wú)法預(yù)測(cè)的損失，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況。這可能是唯一合理的，實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法?？梢杂杏?jì)劃的進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)?。風(fēng)險(xiǎn)較低。15.內(nèi)部發(fā)展的應(yīng)用條件。答：產(chǎn)業(yè)處于不均衡的狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒(méi)有完全建立起來(lái)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。16.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因。答：促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。避免或減少競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。開(kāi)拓新的市場(chǎng)。降低協(xié)調(diào)成本。17.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類(lèi)型。答：合資企業(yè)相互持股投資功能性

23、協(xié)議18.采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。答：形成進(jìn)入障礙增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力降低替代品的威脅保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。19.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的市場(chǎng)情況。答：產(chǎn)品既有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶。產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化。購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)者以同樣的方式使用產(chǎn)品。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。20.采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。答：技術(shù)的變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷(xiāo)。企業(yè)的新加入者或追隨者通過(guò)模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變

24、為劣勢(shì)，企業(yè)在采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)注重這些風(fēng)險(xiǎn)，及早采取防范措施。21. 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)。答：差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：形成進(jìn)入障礙降低顧客的敏感程度增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力防止替代產(chǎn)品的威脅差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高市場(chǎng)需求發(fā)生變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻事已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向22.集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件與風(fēng)險(xiǎn)。答：集中化戰(zhàn)略針對(duì)某一特定購(gòu)買(mǎi)群體，產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本或產(chǎn)品差異化來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，分為集中成本化戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件：購(gòu)買(mǎi)者群體之間在需求上存在這差異。目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)

25、爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。在目標(biāo)市場(chǎng)上沒(méi)有其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類(lèi)似的戰(zhàn)略。企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)。集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)購(gòu)買(mǎi)者群體之間需求查一變小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)23.造成產(chǎn)業(yè)零散的原因和克服零散行業(yè)的途徑。答：造成產(chǎn)業(yè)零散的原因：進(jìn)入障礙低或存在退出障礙市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到的經(jīng)濟(jì)規(guī)?？朔闵⑿袠I(yè)的途徑：連鎖經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)24.藍(lán)海戰(zhàn)略的概念和其與紅海戰(zhàn)略的對(duì)比。答：藍(lán)海戰(zhàn)略是一種不將競(jìng)爭(zhēng)作為自己的標(biāo)桿，而是力圖使客戶和企業(yè)的價(jià)值都出現(xiàn)飛躍，由

26、此開(kāi)辟的一個(gè)全新的，非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。紅海與藍(lán)海戰(zhàn)略的比較紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)拓展非競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)空間參與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并獲取新需求遵循價(jià)值與成本互替定律打破價(jià)值與成本互替定律根據(jù)差異化或成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系25.產(chǎn)品差別定價(jià)法的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。答：如果對(duì)所有產(chǎn)品確定相同的價(jià)格，那么其價(jià)格會(huì)低于購(gòu)買(mǎi)力最強(qiáng)的市場(chǎng)細(xì)分（該市場(chǎng)無(wú)價(jià)格彈性需求）愿意支付的價(jià)格，從而損失收益，但是其價(jià)格又會(huì)高于購(gòu)買(mǎi)力稍弱的客戶細(xì)分市場(chǎng)（價(jià)格彈性的需求）愿意支付的價(jià)格，從而損失銷(xiāo)量，對(duì)前者定高價(jià)，對(duì)后者定低價(jià)能夠使企業(yè)的收益最大

27、化。要實(shí)現(xiàn)成功的差別定價(jià)，不同市場(chǎng)必須具有不同的彈性，并且實(shí)施差別定價(jià)的市場(chǎng)間的“滲漏”必須很小，這樣才能保持市場(chǎng)的相對(duì)獨(dú)立性。 26.研發(fā)技術(shù)獲取途徑選擇的依據(jù)。答：如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢，市場(chǎng)增長(zhǎng)率適中，并且新的市場(chǎng)進(jìn)入者有很大的進(jìn)入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。如果技術(shù)變化速度較快而市場(chǎng)增長(zhǎng)率緩慢，則花費(fèi)大量經(jīng)歷進(jìn)行研發(fā)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大的風(fēng)險(xiǎn)，原因在于這可能使企業(yè)開(kāi)發(fā)出一種完全過(guò)時(shí)的，沒(méi)有任何市場(chǎng)的技術(shù)。如果技術(shù)變化速度緩慢但市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，則通常沒(méi)有足夠的時(shí)間進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)。這種情況下最好的選擇就是從外部企業(yè)取得獨(dú)家或者非獨(dú)家的研發(fā)技術(shù)。如果技術(shù)進(jìn)步和市場(chǎng)增長(zhǎng)都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資

28、深的企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。27.研發(fā)戰(zhàn)略特別要求管理層制定鼓勵(lì)創(chuàng)新性構(gòu)思的政策。答：必須給予創(chuàng)新財(cái)務(wù)支持。必須使員工有機(jī)會(huì)在一個(gè)能夠產(chǎn)生創(chuàng)新構(gòu)思的環(huán)境中工作。管理層能積極地鼓勵(lì)員工和客戶提出新構(gòu)思。組建開(kāi)發(fā)小組并由企業(yè)杜澤項(xiàng)目小組工作。在適當(dāng)情況下，企業(yè)的招聘政策應(yīng)集中于招聘具有必備創(chuàng)新技能的員工。由特定的管理者負(fù)責(zé)從環(huán)境中或從企業(yè)的內(nèi)部溝通中獲取與創(chuàng)新構(gòu)思有關(guān)的信息。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)有助于創(chuàng)新目標(biāo)的構(gòu)成。27.準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)（JIT）。答：JIT的優(yōu)點(diǎn)：庫(kù)存量低由于盡在需要時(shí)才取得存貨，因此降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營(yíng)成本降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過(guò)時(shí)的可能性避免因需求的突然變動(dòng)而導(dǎo)致了大量產(chǎn)品無(wú)法出售

29、的情況出現(xiàn)由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工的時(shí)間。 JIT的缺點(diǎn)：由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫(kù)存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，則彌補(bǔ)的空間較小。生產(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，并且如果供應(yīng)商沒(méi)有暗示配貨，則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤。由于企業(yè)按照實(shí)際的訂單生產(chǎn)所有的產(chǎn)品，因此沒(méi)有備用的產(chǎn)成品來(lái)滿足預(yù)期之外的訂單。28.企業(yè)采用內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。答：企業(yè)采用內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：通過(guò)晉升現(xiàn)有員工來(lái)進(jìn)行內(nèi)部招聘，能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度，激發(fā)員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員工的士氣。在管理現(xiàn)有員工時(shí)，可通過(guò)已知數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔，并且可通過(guò)在內(nèi)部取得反饋來(lái)考察員工

30、是否適合該工作。內(nèi)部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時(shí)間及費(fèi)用如果需要培訓(xùn)，則招聘成本較高，但是內(nèi)部招聘通常無(wú)需介紹，并且企業(yè)可以按照自身要求對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)：未被選拔的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒適合該工作的員工可能在企業(yè)外部會(huì)降低新視點(diǎn)進(jìn)入企業(yè)而產(chǎn)生變化由于員工認(rèn)為晉升只是時(shí)間問(wèn)題，因此內(nèi)部招聘容易誘發(fā)自滿情緒。29.價(jià)值創(chuàng)造和增長(zhǎng)率矩陣（見(jiàn)輕松過(guò)關(guān)一p111表格）30.與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所面對(duì)外部環(huán)境的3個(gè)顯著特征。答：外部環(huán)境的多樣性外部環(huán)境的復(fù)雜性外部環(huán)境對(duì)內(nèi)部環(huán)境的滲透31.發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)與主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。答：主要?jiǎng)訖C(jī)：尋求市場(chǎng)尋求效率尋求資源尋求

31、現(xiàn)成資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司的對(duì)外直接投資對(duì)發(fā)展中東道國(guó)的一大優(yōu)勢(shì)是具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的潛力。發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司的技術(shù)和經(jīng)營(yíng)模式一般比較接近于發(fā)展中東道國(guó)公司所用的技術(shù)和模式，這意味著有意聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大。發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司在進(jìn)入模式上也往往是更多的采取新建投資的方式而不是并購(gòu)。32.對(duì)外股權(quán)投資間接投資的主要弱點(diǎn)。答：證券投資雖然涉及所有權(quán)的問(wèn)題，但很少或沒(méi)有涉及管理和控制的問(wèn)題，不能管理企業(yè)所持有的資產(chǎn)。證券投資很難充分發(fā)揮該公司的技術(shù)或產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。 33.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類(lèi)型。答：企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略根據(jù)本土獨(dú)立性、適應(yīng)性能力與全球協(xié)作程度的高低可以分類(lèi)為四類(lèi)：國(guó)際戰(zhàn)

32、略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國(guó)戰(zhàn)略。高 低全球協(xié)作程度全球化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)本土化戰(zhàn)略低 高本土化獨(dú)立性和適應(yīng)能力 國(guó)際化戰(zhàn)略：是指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)，以創(chuàng)造價(jià)值的舉措。大部分企業(yè)采用國(guó)際戰(zhàn)略，是轉(zhuǎn)移騎在母國(guó)所開(kāi)發(fā)的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品到海外市場(chǎng)，從而創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)多把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷(xiāo)能力。多國(guó)本土化戰(zhàn)略：是將自己國(guó)家所開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)，而且在重要的產(chǎn)品國(guó)家市場(chǎng)上從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)強(qiáng)烈要求根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品和服務(wù)，并降低成本時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用多國(guó)本土化戰(zhàn)略。由于這種戰(zhàn)略生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)建設(shè)并且成本結(jié)構(gòu)高，在

33、成本壓力大的產(chǎn)業(yè)中不適應(yīng)，過(guò)于本土化，會(huì)使得在每個(gè)國(guó)家的子公司過(guò)于獨(dú)立，企業(yè)最終會(huì)指揮不動(dòng)自己的子公司，不能將自己的產(chǎn)品和服務(wù)向這些子公司轉(zhuǎn)移。全球化戰(zhàn)略：在成本壓力大的而當(dāng)?shù)靥厥庖笮〉那闆r下，企業(yè)采用全球化的戰(zhàn)略是合理的，但是要在提供當(dāng)?shù)靥厣漠a(chǎn)品的市場(chǎng)上，這種戰(zhàn)略是不合適的。實(shí)施全球化戰(zhàn)略的跨國(guó)公司通過(guò)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品來(lái)促使不通國(guó)家的習(xí)俗和偏好趨同。跨國(guó)戰(zhàn)略是要在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要，為了避免外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，母公司與子公司，子公司與子公司的關(guān)系是雙向的，不僅母公司可以向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，總公司也

34、可以向母公司提供產(chǎn)品和技術(shù)。34.本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。答：將企業(yè)所面臨的全球化壓力和新興市場(chǎng)本土企業(yè)可以轉(zhuǎn)移的資源作為兩個(gè)變量，用來(lái)指導(dǎo)公司戰(zhàn)略性的思考。高 低產(chǎn)業(yè)的全球化程度躲閃者通過(guò)轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場(chǎng)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)抗衡者通過(guò)全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻防御者利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)防衛(wèi)擴(kuò)張者將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場(chǎng)適合于本國(guó)市場(chǎng) 可以向海外移植新興市場(chǎng)本土企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源 第四章 戰(zhàn)略實(shí)施1.集權(quán)型決策的優(yōu)缺點(diǎn)。答：優(yōu)點(diǎn)：易于協(xié)調(diào)各職能間的決策易于對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行規(guī)范能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)這種結(jié)構(gòu)比較適合用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。

35、缺點(diǎn)：高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)上報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)對(duì)級(jí)別比較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。2.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型（8種）：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)3.職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。答：優(yōu)點(diǎn)：能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類(lèi)型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)有利于培養(yǎng)職能專(zhuān)家由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性的任務(wù)，因而工作效率的到提高董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)。缺點(diǎn)：由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度的細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題難以確定各種產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧導(dǎo)致職能間

36、發(fā)生沖突，各自為政，而不是處于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放放慢反應(yīng)速度。4.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。答：當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)區(qū)域式結(jié)構(gòu)是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類(lèi)。優(yōu)點(diǎn)：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策與一切皆有總部來(lái)運(yùn)作相比，建立區(qū)域工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。缺點(diǎn)：管理成本的重復(fù)難以處理跨地區(qū)的大客戶的事項(xiàng)。5.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。答：優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)與銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部制來(lái)予以協(xié)調(diào)配合各個(gè)事業(yè)部都可以集中經(jīng)歷在其自

37、身的區(qū)域易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限的資源而產(chǎn)生摩擦各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念6.M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。答：優(yōu)點(diǎn)：便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層管理者，因此首席執(zhí)行官在總部的工作量會(huì)有所減輕職權(quán)被分派到總部下面的每一個(gè)事業(yè)部，并在每一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估。缺點(diǎn)：為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的資源，因此常常會(huì)在事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和

38、摩擦當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一個(gè)事業(yè)部需要的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。7.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。答：優(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度由于不同的企業(yè)單元都向其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度降低，也減輕了總部的信息過(guò)度情況這種結(jié)構(gòu)使得具有類(lèi)似使命的產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好的協(xié)調(diào)。由于幾乎無(wú)需在事業(yè)部之間分配成本，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。缺點(diǎn)：由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直的管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)歷為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成功能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)總體績(jī)效產(chǎn)生不利的影響。 8.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

39、的優(yōu)缺點(diǎn)。答：優(yōu)點(diǎn)：由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目關(guān)系更緊密，因而能更直接的參與到其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái)，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力。能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足。與產(chǎn)品主管與區(qū)域主管更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策。實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作以及各項(xiàng)機(jī)能和專(zhuān)門(mén)技術(shù)的相互交融雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專(zhuān)家就不會(huì)只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍。缺點(diǎn)：可能會(huì)導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突。雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺(jué)得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)利而產(chǎn)生危機(jī)感。協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)

40、增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。9.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制。答：相互適應(yīng)，自行調(diào)整直接指揮，直接控制工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化工作成果標(biāo)準(zhǔn)化技藝標(biāo)準(zhǔn)化共同價(jià)值觀10.一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反映型組織的3大原因。答：決策層沒(méi)有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略管理層次中沒(méi)有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)只注重于保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)關(guān)系，忽視了外部環(huán)境變化的條件11.企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑。答：文化簡(jiǎn)化了信息處理文化補(bǔ)充了正式控制文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本12.戰(zhàn)略失效的原因。答：企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的各種信息的傳遞

41、和反饋受阻戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大的缺口用人不當(dāng)，主管人員，作業(yè)人員不稱(chēng)職或玩忽職守公司管理者決策失誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重的缺陷或錯(cuò)誤企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大的變化，從而有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)。13.增量預(yù)算的優(yōu)缺點(diǎn)。答：優(yōu)點(diǎn)：預(yù)算是穩(wěn)定的并且變化是循序漸進(jìn)的經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)他們的部門(mén)系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解遇到類(lèi)似威脅的部門(mén)能夠合理的避免沖突容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。缺點(diǎn)：它假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力沒(méi)有降低成本的動(dòng)力它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算它可能過(guò)期，并且不再和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類(lèi)型

42、有關(guān)。14.零基預(yù)算的優(yōu)缺點(diǎn)。答：優(yōu)點(diǎn)：能夠識(shí)別和去除不充分或者過(guò)時(shí)的行動(dòng)能夠促進(jìn)更為有效的資源分配需要廣泛的參與能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。缺點(diǎn)：它是一個(gè)復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過(guò)程它可能強(qiáng)調(diào)短期的利益而忽視長(zhǎng)期的目標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能15.平衡計(jì)分卡的概念以及其特點(diǎn)。答：平衡計(jì)分卡平衡了短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部的業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的業(yè)績(jī)以及不同的利益相關(guān)者的角度。平衡積分卡的特點(diǎn)：為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持提高企業(yè)整體的管理效率注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)制失調(diào)可提高企業(yè)的激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)可以使企業(yè)的信息負(fù)擔(dān)降到最小。16.權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別答：權(quán)力的影響力在

43、各個(gè)方面，職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下受制權(quán)利的人不一定能夠接收這種權(quán)力，而職權(quán)一般能夠被下屬接受權(quán)力來(lái)自于各個(gè)方面，而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)。權(quán)力很難被識(shí)別和標(biāo)榜，而職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定。17.企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源答：對(duì)資源的控制與交換能力在管理層次中的地位個(gè)人的素質(zhì)和影響參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度第五章 風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理1.企業(yè)面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)。答：企業(yè)面對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)型可以分為兩類(lèi)：外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)外部風(fēng)險(xiǎn)包括：政治風(fēng)險(xiǎn)（外匯管制的規(guī)定、進(jìn)口配額和關(guān)稅、組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股比例、限制向東道國(guó)的銀行借款、沒(méi)收財(cái)產(chǎn)）法律風(fēng)

44、險(xiǎn)（法律風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)）社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)（跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)、組織內(nèi)部引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)）自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)（員工、技術(shù)、舞弊、外部依賴、過(guò)程、外包）運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)2.法律風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的概念。答：法律風(fēng)險(xiǎn)：指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中因自身經(jīng)營(yíng)行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性，通常要承擔(dān)刑事責(zé)任。法律風(fēng)險(xiǎn)通常包括三個(gè)方面：法律環(huán)境因素，包括立法不完備、執(zhí)法不公正市場(chǎng)主體自身法律意識(shí)淡薄，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不考慮法律的因素交易相對(duì)方的失信違約或欺

45、詐。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：指因違反法律或監(jiān)管要求而收到制裁、遭受經(jīng)融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規(guī)、行為準(zhǔn)則或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)而給企業(yè)信譽(yù)帶來(lái)?yè)p失的可能性，通常是罰款、行政責(zé)任、道德責(zé)任。3.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的影響因素。答：產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)潛在進(jìn)入者、競(jìng)爭(zhēng)者、與替代品的競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。4.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的影響因素。答：產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段。產(chǎn)業(yè)會(huì)經(jīng)歷導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期及最后的衰退期，處于不同階段的產(chǎn)業(yè)會(huì)具有不同的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)的波動(dòng)性。波動(dòng)性產(chǎn)業(yè)是指供

46、需迅速變化上下起伏的產(chǎn)業(yè)，波動(dòng)性產(chǎn)業(yè)具有較大的不確定性，一般包括電子業(yè)、軟件業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和建筑業(yè)。產(chǎn)業(yè)集中程度。在產(chǎn)業(yè)集中程度低的產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)面臨著共同的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。5.運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的概念及影響因素。答：運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性及主題對(duì)環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能錄的有限性，而導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)失敗或使運(yùn)營(yíng)或定達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)的可能性及其損失。影響因素：企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專(zhuān)業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)期貨等衍生產(chǎn)

47、品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量安全環(huán)保信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管，運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。6.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)。答：確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可以承受的范圍內(nèi)確保內(nèi)外部尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)可靠的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告確保遵守有關(guān)法律法規(guī)確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營(yíng)管理的有效性，提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后

48、的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失。7.風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程。答：收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)8.風(fēng)險(xiǎn)管理策略的定位與作用。答：風(fēng)險(xiǎn)管理策略的定位：風(fēng)險(xiǎn)管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體策略在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用在企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中起著承上啟下的作用，制定與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致的的風(fēng)險(xiǎn)管理策略減少了企業(yè)戰(zhàn)略錯(cuò)誤的可能性。風(fēng)險(xiǎn)管理策略的作用：為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)連接企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)指導(dǎo)企業(yè)的一切風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)分解為各領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)方針9.風(fēng)

49、險(xiǎn)管理策略的組成部分。答：風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇全面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置10.風(fēng)險(xiǎn)管理策略的工具。答：工具有7種：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、風(fēng)險(xiǎn)控制11.確定企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)偏好要考慮的因素。答：風(fēng)險(xiǎn)個(gè)體，對(duì)每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)都可以確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度。相互關(guān)系，既要考慮同一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)在各個(gè)業(yè)務(wù)單位或子公司之間的分配，又要考慮不同風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系。整體形狀，一個(gè)企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度是基于針對(duì)每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度。行業(yè)因素，同一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)在不同行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好不同。一般來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度是針對(duì)公司的重大風(fēng)險(xiǎn)制定的，

50、對(duì)企業(yè)的非重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度不一定要十分明確，甚至可以先不提出。重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好是企業(yè)的重大決策，由董事會(huì)決定。12.風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的原則。答：要針對(duì)企業(yè)的重大風(fēng)險(xiǎn)，能夠反映企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀。應(yīng)當(dāng)對(duì)照全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)，在所有五個(gè)方面保證企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效果。應(yīng)當(dāng)在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中應(yīng)用，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的變化隨時(shí)調(diào)整。應(yīng)當(dāng)用于平衡全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)行效果。13.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)奶攸c(diǎn)。答：風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險(xiǎn)事件可能引起的直接損失程度。風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)需要判斷風(fēng)險(xiǎn)的定價(jià)，因此量化的標(biāo)準(zhǔn)較高，既不僅需要風(fēng)險(xiǎn)事件的可能性和損失的分布，更需要量化風(fēng)險(xiǎn)本身的價(jià)值。

51、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)膽?yīng)用范圍一般不包括聲譽(yù)等難以消除的戰(zhàn)略失誤造成的損失。風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段技術(shù)強(qiáng)，許多風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具本身有著比較復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)特性，使用不當(dāng)會(huì)造成重大損失。14.應(yīng)急資本的特點(diǎn)答：應(yīng)急資本的提供方并不承擔(dān)特定事件發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。是一個(gè)綜合運(yùn)用保險(xiǎn)和資本市場(chǎng)技術(shù)設(shè)計(jì)和定價(jià)的產(chǎn)品。是一個(gè)在一定條件下的融資選擇權(quán)，公司可以不使用這個(gè)權(quán)利。可以提供經(jīng)營(yíng)持續(xù)性的保證。15.專(zhuān)業(yè)自保的特點(diǎn)，優(yōu)缺點(diǎn)。答：特點(diǎn)：又被保險(xiǎn)人所控制，要承保母公司的風(fēng)險(xiǎn)，但可以通過(guò)租借方式承包其它公司的保險(xiǎn)，不在保險(xiǎn)市場(chǎng)上開(kāi)展業(yè)務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：降低運(yùn)營(yíng)成本，改善公司現(xiàn)金流，保障項(xiàng)目更多，公平的費(fèi)率等級(jí)，保障的穩(wěn)定性，直接進(jìn)行再保險(xiǎn)，提高服務(wù)水平

52、，減少規(guī)章制度，國(guó)外課稅扣除和流通轉(zhuǎn)移。缺點(diǎn)：內(nèi)部管理成本，資本與投入，管理人員的新核心，損失儲(chǔ)備金不足和潛在損失，稅收檢查，成本增加或減少其他保險(xiǎn)的可能性。16.增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的好處。答：節(jié)約成本改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)周期對(duì)于整體經(jīng)濟(jì)資本的更低要求更好的在業(yè)務(wù)部門(mén)之間進(jìn)行資源調(diào)配對(duì)融資成本的影響有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的經(jīng)營(yíng)文化和問(wèn)責(zé)制改進(jìn)管理的重點(diǎn)增強(qiáng)信譽(yù)和透明度提升利潤(rùn)質(zhì)量17.風(fēng)險(xiǎn)管理成本的分類(lèi)。答：以風(fēng)險(xiǎn)為基點(diǎn)的分類(lèi)應(yīng)包括預(yù)防成本，糾正成本（苗頭），懲治成本（發(fā)生）和損失成本（之后）。以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)分類(lèi)應(yīng)該包括：進(jìn)入成本，維持成本，評(píng)估成本和處置成本。18.實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的障礙。答：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)有

53、時(shí)和企業(yè)目標(biāo)并不一致，在這種情況下，就會(huì)產(chǎn)生集體或個(gè)人之間的摩擦。管理層的承諾并不充分。統(tǒng)計(jì)分析的決策支持，工具和系統(tǒng)不太充分。文化有時(shí)是不匹配的。19.注意董事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能能部門(mén)的職能和權(quán)限（記憶）第六章 公司治理1.公司治理的概念。答：公司治理有廣義跟狹義之分。狹義的公司治理是指公司及其股東的關(guān)系，是監(jiān)督和控制的過(guò)程，以保證公司管理層的行為同股東的利益相一致。從廣義來(lái)看，公司治理不僅包括了監(jiān)督和控制公司及其所有者之間的關(guān)系，也包括了監(jiān)督和控制公司與其他廣泛的利益相關(guān)者的關(guān)系，這些利益相關(guān)者包括雇員，客戶，供應(yīng)商，債權(quán)人，甚至社會(huì)公眾。2.公司治理的特點(diǎn)。答：

54、是一種規(guī)范公司所有者，董事會(huì)和管理層的制度安排是一種對(duì)公司內(nèi)部和外部的制衡體系，以保證公司對(duì)其所有的利益相關(guān)者履行受托責(zé)任，并且以一種對(duì)社會(huì)責(zé)任的方式開(kāi)展各地區(qū)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。公司治理的目地是用來(lái)幫助所有的人員及其所執(zhí)行的所有程序和活動(dòng)確保公司資產(chǎn)得到恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)。3.公司治理的主要原則（10條）。答：建立完善的組織結(jié)構(gòu)明確董事會(huì)的角色和責(zé)任提倡正直及道德行為維護(hù)財(cái)務(wù)報(bào)告的誠(chéng)信及外部審計(jì)的獨(dú)立性及時(shí)披露信息和提高透明度鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門(mén)尊重股東的權(quán)利確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益鼓勵(lì)提升業(yè)績(jī)公平的薪酬和責(zé)任。4.獨(dú)立董事的角色。答：戰(zhàn)略角色監(jiān)督或績(jī)效角色風(fēng)險(xiǎn)角色人事管理角色（經(jīng)濟(jì)法的觀點(diǎn)）5.機(jī)構(gòu)投

55、資者的行動(dòng)主義的內(nèi)涵（影響公司決策的4大途徑）答：機(jī)構(gòu)投資者與所投資公司董事會(huì)舉行一對(duì)一的例會(huì)，即參與對(duì)話過(guò)程機(jī)構(gòu)投資者積極在股東大會(huì)中行使表決權(quán)機(jī)構(gòu)投資者積極關(guān)注所投資公司的董事會(huì)成員構(gòu)成機(jī)構(gòu)投資者聯(lián)合向公司管理層提出公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)建議。6.內(nèi)部審計(jì)師在公司治理中的主要職責(zé)。答：內(nèi)部審計(jì)師對(duì)一個(gè)公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)提供質(zhì)量控制，負(fù)責(zé)保證內(nèi)部控制存在且有效的運(yùn)行，他們?cè)诒O(jiān)控和管理公司經(jīng)營(yíng)、信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)告和與舞弊有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)方面起著重大作用。此外內(nèi)部審計(jì)部門(mén)可以證實(shí)治理結(jié)構(gòu)和過(guò)程在公司指南和外部法規(guī)之內(nèi)有效運(yùn)作。調(diào)查舞弊和其它違法行為是內(nèi)部審計(jì)師行使的另一項(xiàng)職能。為了提高內(nèi)部審計(jì)的客觀性和業(yè)績(jī)，內(nèi)部

56、審計(jì)部門(mén)應(yīng)該直接向董事會(huì)或者審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)。第七章 風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制 1.COSO委員會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的定義。答：公司的董事會(huì)、管理層及其他人士為實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)提供合理保證而實(shí)施的程序：運(yùn)營(yíng)的效益和效率，財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和遵守適用的法律法規(guī)。2.企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時(shí)應(yīng)符合的目標(biāo)：答：合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)資產(chǎn)安全財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整提高經(jīng)營(yíng)效率和效果出盡企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。3.COSO內(nèi)部控制框架關(guān)于控制環(huán)境要素的要求。答：控制環(huán)境決定了企業(yè)的基調(diào)，直接影響企業(yè)員工的控制意識(shí)?？刂骗h(huán)境提供了內(nèi)部控制的基本規(guī)則和構(gòu)架，是其它四要素的基礎(chǔ)，控制環(huán)境包括員工的誠(chéng)信度，職業(yè)道德和才能管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格權(quán)責(zé)分配方法，人事政策董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和目標(biāo)4.根據(jù)COSO內(nèi)部控制框架，控制環(huán)境要素應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的原則。答：企業(yè)對(duì)誠(chéng)信和道德價(jià)值觀做出承諾。董事會(huì)獨(dú)立于管理層，對(duì)內(nèi)部空盒子的制定及其績(jī)效實(shí)施監(jiān)控。管理層在董事會(huì)的監(jiān)控下，建立目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)，報(bào)告路徑以及適當(dāng)?shù)臋?quán)力和責(zé)任。企業(yè)致力于吸引、發(fā)展和留住優(yōu)秀人才，以配合企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。企業(yè)根據(jù)其目標(biāo)，使員工各自擔(dān)負(fù)起內(nèi)部控制的相關(guān)責(zé)任。5.根據(jù)COSO內(nèi)部控制框架，控制活動(dòng)要素應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以下原則。答：企業(yè)