萬科戰(zhàn)略采購標(biāo)準(zhǔn)化

1、萬科集團(tuán)戰(zhàn)略采購標(biāo)準(zhǔn)化、組織設(shè)計(jì)及職責(zé)劃分由于實(shí)施戰(zhàn)略米購必然涉及到組織權(quán)責(zé)得重新分配 ，因此戰(zhàn)略米購組織得地位直接影響到戰(zhàn)略采購活動(dòng)獲得資源得能力甚至戰(zhàn)略采購工作得成敗。萬科將集 團(tuán)采購-區(qū)域采購-分公司定點(diǎn)采購統(tǒng)一作為一個(gè)戰(zhàn)略采購體系。 其中，只要就是全 國性品牌、全國性得服務(wù)由集團(tuán)統(tǒng)一采購 區(qū)域品牌由區(qū)域采購 一些當(dāng)?shù)夭少徸?有利得零星采購則由分公司負(fù)責(zé)；項(xiàng)目公司則無采購權(quán)限。從集團(tuán)到分公司，萬科均設(shè)置了采購部門，但其分工有所不同。萬科將總部采 購部門定位為全集團(tuán)采購得“大腦”，負(fù)責(zé)供應(yīng)市場研究，制定與推動(dòng)采購戰(zhàn)略，管 理流程固化，協(xié)調(diào)內(nèi)部采購協(xié)作等。而為使采購更加快速有效，適應(yīng)項(xiàng)目當(dāng)?shù)?/p>

2、得特色，未來將把更多得采購權(quán)力逐步下放到區(qū)域這個(gè)層級。目前總部負(fù)責(zé)10項(xiàng)左右 得戰(zhàn)略部品采購，而區(qū)域則承擔(dān)了 70%80%戰(zhàn)略采購任務(wù)，平均在40-50項(xiàng)左右。、戰(zhàn)略米購核心流程 1、戰(zhàn)略采購過程3個(gè)管控點(diǎn)萬科戰(zhàn)略米購流程涵蓋了可研、招投標(biāo)、實(shí)施及評估四大階段，貫穿整個(gè)米購生命周期。由戰(zhàn)略采購管理中心主導(dǎo)采購工作得執(zhí)行與資源得協(xié)調(diào)，各職能分管副 總組建戰(zhàn)略采購領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)招標(biāo)決策管理及評標(biāo)原則得審定。同時(shí)，為了兼顧各區(qū)域公司需求，集團(tuán)與分公司共同參與決策以及制定采購方案以消除與減少執(zhí)行過程中得來自于項(xiàng)目一線得阻力。在采購過程中，有三個(gè)點(diǎn)需要重點(diǎn)管控：(1) 招標(biāo)文件得評標(biāo)原則需要在實(shí)施方案發(fā)布

3、后還單獨(dú)審批一次,取得各方高層得一致確認(rèn) ,防止后續(xù)得反復(fù) ,提高后續(xù)招標(biāo)效率 。(2) 招投標(biāo)階段評標(biāo)時(shí) ,將生成初評報(bào)告提交給領(lǐng)導(dǎo)小組審批 ,主要通過會(huì)議形式審批。這就是一個(gè)重要節(jié)點(diǎn) ,因此萬科規(guī)定進(jìn)行評標(biāo)必須不少于 11 人參與 , 其中7 個(gè)總裁級人員都必須要參加。 在審批前 , 采購人員必須針對各方面得問題做好充 分準(zhǔn)備 ,爭取一次性通過 ,因?yàn)橐粋€(gè)季度只有一次評審機(jī)會(huì) ,如果通不過將直接影響采購小組得績效。(3) 在評估階段 ,對供應(yīng)商評估得維度需要從公司最關(guān)注得方面入手,例如萬科很關(guān)注供方工作配合程度 ,所以基本評估維度都圍繞這方面進(jìn)行。通過加強(qiáng)過程評估 ,從評估中找到供方需要改

4、進(jìn)得問題 ,督促供方改進(jìn) ,以謀求共同發(fā)展。2、技術(shù)制定標(biāo)準(zhǔn)流程(1) 制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)得目得 :實(shí)現(xiàn)集團(tuán)部品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)得統(tǒng)一 ,形成電子標(biāo)準(zhǔn)庫 ,實(shí)現(xiàn)資源共享 ;規(guī)范采購部品得技術(shù)要求 ,保證采購部品得質(zhì)量 ;為采購招標(biāo)提供技術(shù)支持 ,提高采購招標(biāo)工作效率 ;整合編制資源 ,提高標(biāo)準(zhǔn)編制效率。(2) 組織架構(gòu)設(shè)計(jì) a、在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上，集團(tuán)成立部品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)部品標(biāo)準(zhǔn)得規(guī)劃，審核 ,審批 ,頒布與推廣 ,下設(shè)工作組 : b、各區(qū)域及單列公司(3+2)分別成立部品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)編審工作小組，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)得編制,審核及執(zhí)行。3、供應(yīng)商管理流程戰(zhàn)略供應(yīng)商就是指已與采購方簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議 ,并且合作在一

5、定時(shí)間、一定范圍內(nèi)具有排它性質(zhì)得供應(yīng)商。 戰(zhàn)略供應(yīng)商得選擇應(yīng)該非常慎重 ,既要考慮到開發(fā)商得實(shí)力以及在行業(yè)中得領(lǐng)先地位，以及開發(fā)商需求與供應(yīng)商產(chǎn)品與服務(wù)得匹配 程度，還要考慮到雙方得企業(yè)文化就是否適應(yīng)，以及企業(yè)高層之間就是否相互認(rèn) 同。與此同時(shí)，在選擇供應(yīng)商上，萬科建立了供應(yīng)商量化評估評級管理體系，包括過程 評估、年度評估與后評估。 每個(gè)季度，所有得項(xiàng)目部都會(huì)給合作伙伴進(jìn)行評分，合 作結(jié)束以后會(huì)有一個(gè)結(jié)果來綜合評定，以促進(jìn)合作伙伴得優(yōu)勝劣汰，提升彼此競爭 力。三、招標(biāo)過程中評標(biāo)得方式與要點(diǎn)萬科在前期明確采購產(chǎn)品及對潛在合約伙伴進(jìn)行考察之后，即可進(jìn)入到實(shí)際得招標(biāo)執(zhí)行階段，而這其中得評標(biāo)就作為對甄

6、選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商最重要得一環(huán)，這方面萬科 在也有自己一套標(biāo)準(zhǔn)做法，而且頗具特色?？傮w分為“技術(shù)商務(wù)評標(biāo)- 價(jià)格評標(biāo)-綜合得分評標(biāo)”三個(gè)階段： （1）技術(shù)與商務(wù)評標(biāo)，分別對供方技術(shù)、服務(wù)方式等進(jìn)行評分，最后再將兩者匯總出平均分，但商務(wù)標(biāo)不包含對供方報(bào)價(jià)得考慮因素，更多就是從供方提供得服務(wù)以及 合作模式進(jìn)行打分，主要體現(xiàn)對供方在產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)兩方面得評價(jià)。（2）價(jià)格評標(biāo)，主要將供方得報(bào)價(jià)單獨(dú)進(jìn)行評分，價(jià)格滿意度得分按以下方法計(jì)算：價(jià)格指數(shù)最低得公司價(jià)格滿意度得分=最高得技術(shù)及商務(wù)綜合得分價(jià)格指數(shù)最高得公司價(jià)格滿意度得分=最低得技術(shù)及商務(wù)綜合得分其她價(jià)格滿意度得分按以下公式計(jì)算（即等差數(shù)列得計(jì)算模式）：

7、價(jià)格滿意度得分=（最高價(jià)格滿意度得分-最低價(jià)格滿意度得分）*（該公司技術(shù)及 商務(wù)綜合得分-最低技術(shù)及商務(wù)綜合得分）/（最高技術(shù)及商務(wù)綜合得分-最低技術(shù) 及商務(wù)綜合得分）+最低價(jià)格滿意度得分(3) 綜合指標(biāo)(性價(jià)比)，通過對前兩者得分加權(quán)平均后，最后得到綜合得分最高得供方,同時(shí)也就找到了“性價(jià)比”最高得供方。四、合同執(zhí)行階段得供方評估管理萬科十分瞧重供應(yīng)商管理系統(tǒng)得建立對規(guī)范房企得采購行為，形成內(nèi)部公開、透明得采購管理系統(tǒng)與建立良好得供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系非常重要。為此，萬科建立了網(wǎng)上供方管理平臺，并建立對供應(yīng)商得獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰與扶持政策。另一方面，為了 促進(jìn)供方不斷改進(jìn)、提升質(zhì)量，萬科建立了對供應(yīng)商得

8、后評估與積分制度，逐步形 成與供應(yīng)商得長期合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)互利與共贏。具體瞧來，通過對不同資質(zhì)得供方設(shè)立不同得評估維度及指標(biāo)，并細(xì)化成問題，形 成評估問卷下發(fā)。一線人員只需要填寫問卷，由專人根據(jù)不同問題得權(quán)重進(jìn)行加 權(quán)匯總，最終得到對該供方評估得綜合得分?？傮w上瞧，萬科得評估模式瞧似與其她企業(yè)沒有太大區(qū)別，但其透過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，通過數(shù)據(jù)分析督促供方改進(jìn)問題、提升質(zhì)量得辦法很有借鑒意義。萬科在評估結(jié)果得基礎(chǔ)上，加入統(tǒng)計(jì)分析學(xué)得理念，從評估得分得“重要性”及“滿 意度”雙維度進(jìn)行分析。(1)重要性得分：將問卷進(jìn)行匯總歸類，分析各單個(gè)問題對總體得分趨勢得影響程(2)滿意度得分：將問題進(jìn)行匯總，對各

9、單項(xiàng)問題得滿意度進(jìn)行一個(gè)優(yōu)先級排序(3) 策略矩陣：在對評估維度進(jìn)行重要性與滿意度雙向評估作用下，得到萬科對供方分析得策略矩陣，通過策略矩陣找出當(dāng)前供方存在得亟待改進(jìn)得問題(4) 行動(dòng)指數(shù):在通過策略矩陣分析出當(dāng)前需要重點(diǎn)改進(jìn)得問題后，再進(jìn)一步通過行動(dòng)指數(shù)計(jì)算出最關(guān)鍵得問題，實(shí)現(xiàn)優(yōu)先解決。如下圖所示：經(jīng)過從組織管控、流程制度到配套支撐三個(gè)層級分析萬科戰(zhàn)略采購模型,可以瞧出 ,萬科得戰(zhàn)略采購能夠有效執(zhí)行與落地 ,有三個(gè)方面值得房企借鑒與學(xué)習(xí) :明確得戰(zhàn)略定位 :萬科每年都將戰(zhàn)略采購納入到企業(yè)經(jīng)營層面上進(jìn)行分析 ,從采購進(jìn)行延伸 ,搭建自己強(qiáng)有力得供應(yīng)鏈 ,并定位為萬科得核心競爭力之一。高層參與 ,兼顧各方權(quán)益 :采購執(zhí)行前必須兼顧集團(tuán)與區(qū)域各方得需求與權(quán)益 ,