QCC品管圈詳解ppt[沐風(fēng)書苑]

1、日本為何日本為何NO.1 參觀過日本工廠的人都會很驚訝地發(fā)現(xiàn)在工廠 里在辦公室里每一個角落均是干干淨(jìng)淨(jìng)整整齊 齊的工作環(huán)境相當(dāng)舒爽。在工廠的正面牆上經(jīng)常 可看到幾個大大 的字這就是近十年全世界許多企業(yè)競相學(xué)習(xí)的5S 全體員工自上至下推動5S帶來的就是要想把事情 做好就是要養(yǎng)成事事講究的習(xí)慣不放過任何 一個小細(xì)節(jié)。 ） 1參考幻燈 除了上面所提的除了上面所提的運(yùn)動帶給全世界的運(yùn)動帶給全世界的 企業(yè)界相當(dāng)?shù)挠绊懲馄髽I(yè)界相當(dāng)?shù)挠绊懲馄渌缙饭苋ζ渌缙饭苋μ岚父奶岚父?善善腦力激蕩腦力激蕩等都提供了來自最基層員工等都提供了來自最基層員工 的巨大貢獻(xiàn)的巨大貢獻(xiàn)尤其是品管圈影響更巨。尤其是品管圈影響更巨

2、。 50年代年代統(tǒng)計手法逐步在日本企業(yè)界受統(tǒng)計手法逐步在日本企業(yè)界受 到重視到重視并對基層員工進(jìn)行使用方法的教導(dǎo)。并對基層員工進(jìn)行使用方法的教導(dǎo)。 60年代開始問題改善技朮年代開始問題改善技朮目標(biāo)管理及激勵目標(biāo)管理及激勵 管理的一些做法管理的一些做法日本企業(yè)加以巧妙地予以日本企業(yè)加以巧妙地予以 結(jié)合成一種挑戰(zhàn)游戲結(jié)合成一種挑戰(zhàn)游戲也也 就因應(yīng)而生。就因應(yīng)而生。 2參考幻燈 在日本在日本品管圈的盛行品管圈的盛行已不光是在企業(yè)已不光是在企業(yè) 里里幾乎任何行業(yè)都有它的存在幾乎任何行業(yè)都有它的存在而且也產(chǎn)生而且也產(chǎn)生 了巨大的意義和效果。了巨大的意義和效果。 是一種自主改善小組活動是一種自主改善小組活

3、動每一每一 個成員要能積極主動個成員要能積極主動才能達(dá)到鼓舞士氣才能達(dá)到鼓舞士氣解解 決問題決問題挑戰(zhàn)目標(biāo)和目的挑戰(zhàn)目標(biāo)和目的。 3參考幻燈 一般人對QCC還不了解時總是有 種莫測高深的感覺經(jīng)常聽到別人提起 很有效果尤其對如何進(jìn)行問題之解 決QCC確實(shí)是一種既科學(xué)又實(shí)用的管 理工具。但是等到初步接觸后又感覺 很簡單并沒有什么高深學(xué)問以致小 看了它致使甚多的企業(yè)主管對QCC疏 于重視就是推動QCC活動也因?yàn)楦?階主管的不了解不支持而變成了形式 化這也是眾多推動QCC活動失敗最常 見的原因。 4參考幻燈 指的是由同一個工 作場所的人（6人左右）為了 要解決工作問題突破工作績效 自動自發(fā)的合成一個小

4、團(tuán)體 （圈圈）然后分工合作應(yīng)用 品管的簡易統(tǒng)計手法當(dāng)工具進(jìn) 行分析解決工作場所的障障礙 問題以達(dá)到業(yè)績改善之目標(biāo)。 5參考幻燈 通常的討論會大致一個月 聚會兩次一次約12小時可利用上班 時間或下班以后。一般說來每一個改善 主題從提出至問題解決達(dá)到初訂目 標(biāo)時間以不超過6個月為宜。達(dá)到的結(jié) 果及改善的過程均以品管手法里的圖 表來表示。成果卓越的品管圈經(jīng)遴選后 可在公司的品管圈發(fā)表會上參加競賽。 6參考幻燈 藉助藉助的活動的活動除了改善工作品質(zhì)除了改善工作品質(zhì) 解決部門存在的問題外解決部門存在的問題外更重要的藉更重要的藉 助品管圈的活動助品管圈的活動對員工進(jìn)行品管手法對員工進(jìn)行品管手法 的教導(dǎo)的教

5、導(dǎo)使改善工作變成一種工作游戲使改善工作變成一種工作游戲 在改善過程及成果顯現(xiàn)出來后在改善過程及成果顯現(xiàn)出來后讓其讓其 驚訝及享受此種成就驚訝及享受此種成就如此一來更可達(dá)如此一來更可達(dá) 到鼓舞士氣的目的到鼓舞士氣的目的 7參考幻燈 因之因之推行品管圈推行品管圈應(yīng)該可以得到下應(yīng)該可以得到下 面的效果面的效果 1. 鼓舞士氣造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛。 2. 通過品管手法的應(yīng)用及經(jīng)常性的研討可以激 發(fā)員工的潛能預(yù)防問題的發(fā)生及提高問題解決 之能力。 3. 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識提升目標(biāo)意識從而可以提高 團(tuán)隊(duì)之工作績效。 8參考幻燈 9參考幻燈 推動QCC事前相關(guān)人員應(yīng)先做好如下教育 訓(xùn)練 1. 統(tǒng)計品管的七

6、大手法。 2. 對QCC之認(rèn)識。 3. 推動活動的方法。 4. 參加人員注意事項(xiàng)。 5. 圈長應(yīng)具備可依下面步驟進(jìn)行 10參考幻燈 同一部門內(nèi)同一部門內(nèi)以以57人為最適合。人為最適合。 推選圈長推選圈長圈長是未來本圈的靈魂人物圈長是未來本圈的靈魂人物最好最好 是具有一定的領(lǐng)導(dǎo)力及專業(yè)能力是具有一定的領(lǐng)導(dǎo)力及專業(yè)能力所以說擔(dān)任所以說擔(dān)任 管理職最適當(dāng)。雖然管理職最適當(dāng)。雖然QCC是自主自愿參加是自主自愿參加圈圈 長在長在QCC運(yùn)行的過程中運(yùn)行的過程中應(yīng)對圈員有導(dǎo)引及必應(yīng)對圈員有導(dǎo)引及必 要的約束能力。要的約束能力。 11參考幻燈 一個公司在初次推行品管圈時一個公司在初次推行品管圈時最好先行最好先

7、行 將公司內(nèi)有可能或有條件成為將公司內(nèi)有可能或有條件成為QCC圈長的人員圈長的人員 進(jìn)行品管圈方法的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容如上述進(jìn)行品管圈方法的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容如上述5項(xiàng)。項(xiàng)。 等到將這些關(guān)鍵整個等到將這些關(guān)鍵整個QCC成敗的圈長養(yǎng)成熟練成敗的圈長養(yǎng)成熟練 后后公司再指定少數(shù)部門先成立公司再指定少數(shù)部門先成立QCC做示范做示范 在這些少數(shù)的帶頭圈運(yùn)行過程中在這些少數(shù)的帶頭圈運(yùn)行過程中公司應(yīng)予關(guān)公司應(yīng)予關(guān) 心心支援支援使其順利運(yùn)行使其順利運(yùn)行造成氣氛。再逐步造成氣氛。再逐步 以這幾個成功的示范圈當(dāng)種子以這幾個成功的示范圈當(dāng)種子有了經(jīng)驗(yàn)以后有了經(jīng)驗(yàn)以后 可以指導(dǎo)其他圈之成立。如此一來可以指導(dǎo)其他圈之成立。如

8、此一來在企業(yè)內(nèi)在企業(yè)內(nèi) 逐步逐步地就會遍地開花。切忌操之過急逐步逐步地就會遍地開花。切忌操之過急 準(zhǔn)備不周準(zhǔn)備不周到最后流于形式。到最后流于形式。 12參考幻燈 第一次圈會時第一次圈會時應(yīng)予命圈名。給予圈名應(yīng)予命圈名。給予圈名好像好像 給予一個人以名字給予一個人以名字或說給予一個企業(yè)以名字或說給予一個企業(yè)以名字 一樣一樣給它生命給它生命珍惜它。命圈名珍惜它。命圈名沒有一定沒有一定 的規(guī)定的規(guī)定可以嚴(yán)格的如戰(zhàn)圈可以嚴(yán)格的如戰(zhàn)圈也可以活潑的如也可以活潑的如 乖乖圈乖乖圈只要是圈員凝成一個共識。第一次圈只要是圈員凝成一個共識。第一次圈 會時會時圈員之間先要營造一個共識的氣氛圈員之間先要營造一個共識的

9、氣氛在在 善意的氣氛中善意的氣氛中可以使用腦力激蕩來選擇適合可以使用腦力激蕩來選擇適合 本圈個性的圈名本圈個性的圈名決定好圈名后決定好圈名后可向外宣布可向外宣布 并向公司登記。并向公司登記。 13參考幻燈 第二次圈會時第二次圈會時圈員應(yīng)各自把個人搜集的部門內(nèi)圈員應(yīng)各自把個人搜集的部門內(nèi) 的問題提出來討論的問題提出來討論一般說來一般說來工作現(xiàn)場的問題工作現(xiàn)場的問題 大致是大致是 1. 效率的問題效率的問題 4.成本問題成本問題 2. 品質(zhì)的問題品質(zhì)的問題 5.服務(wù)問題服務(wù)問題 3. 浪費(fèi)的問題浪費(fèi)的問題 討論問題時討論問題時圈長應(yīng)提醒圈員一定要就工作本質(zhì)圈長應(yīng)提醒圈員一定要就工作本質(zhì) 的目的來考

10、慮問題的目的來考慮問題避免討論議題誤入歧途。避免討論議題誤入歧途。 14參考幻燈 經(jīng)過步驟經(jīng)過步驟3圈員們應(yīng)定出解決問題的先后順圈員們應(yīng)定出解決問題的先后順 序序 達(dá)成共識達(dá)成共識并決定第一次挑戰(zhàn)的主并決定第一次挑戰(zhàn)的主題題。此時圈。此時圈 長應(yīng)提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提出長應(yīng)提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提出 的問題的問題有些有些QCC圈員們喜歡好高騖遠(yuǎn)圈員們喜歡好高騖遠(yuǎn)一開始一開始 就超過解決能力的主題下手就超過解決能力的主題下手最后遭到失敗與挫最后遭到失敗與挫 折折從此失掉信心與斗志。真是第一仗就打敗仗。從此失掉信心與斗志。真是第一仗就打敗仗。 因之主題的決定應(yīng)是很慎重。前

11、文提到推行因之主題的決定應(yīng)是很慎重。前文提到推行QCC 除了要藉助品管手法解決問題外除了要藉助品管手法解決問題外更重要的要更重要的要 有達(dá)到鼓舞士氣的效果。有達(dá)到鼓舞士氣的效果。 15參考幻燈 萬一失敗萬一失敗圈長也要負(fù)起維系軍心的責(zé)任。圈長也要負(fù)起維系軍心的責(zé)任。 管理上有句名言管理上有句名言 失敗不能光是后悔而已失敗不能光是后悔而已因?yàn)槟阋呀?jīng)交了學(xué)費(fèi)因?yàn)槟阋呀?jīng)交了學(xué)費(fèi) 更何況更何況經(jīng)驗(yàn)的取得來自于每一場硬仗經(jīng)驗(yàn)的取得來自于每一場硬仗 16參考幻燈 在大家同意進(jìn)行改善的主題后在大家同意進(jìn)行改善的主題后便要訂定改善便要訂定改善 目標(biāo)。訂定目標(biāo)前要先了解現(xiàn)狀是如何目標(biāo)。訂定目標(biāo)前要先了解現(xiàn)狀是如

12、何改善改善 的空間大致有多大。訂定的目標(biāo)應(yīng)是經(jīng)過大家的空間大致有多大。訂定的目標(biāo)應(yīng)是經(jīng)過大家 努力的話可以達(dá)到的努力的話可以達(dá)到的同時同時應(yīng)把應(yīng)把5W2H做法做法 帶進(jìn)來。帶進(jìn)來。 17參考幻燈 做什么做什么即主題項(xiàng)目及目標(biāo)值（數(shù)據(jù)）。即主題項(xiàng)目及目標(biāo)值（數(shù)據(jù)）。 誰來做誰來做即圈員應(yīng)分工即圈員應(yīng)分工各有所司。各有所司。 何處進(jìn)行何處進(jìn)行即進(jìn)行的場所及配合部門。即進(jìn)行的場所及配合部門。 何時何時即訂出階段做法及預(yù)定進(jìn)度。即訂出階段做法及預(yù)定進(jìn)度。 為何進(jìn)行為何進(jìn)行即進(jìn)行此項(xiàng)目的目的。即進(jìn)行此項(xiàng)目的目的。 如何做如何做即進(jìn)行方法加以規(guī)劃設(shè)計。即進(jìn)行方法加以規(guī)劃設(shè)計。 成本如何成本如何即大約需花費(fèi)

13、多少成本。即大約需花費(fèi)多少成本。 18參考幻燈 訂定目標(biāo)要掌握目標(biāo)管理的訂定目標(biāo)要掌握目標(biāo)管理的SMART原則。原則。 Specific:目標(biāo)要清晰明確就是主題要明確。 Measurable目標(biāo)要可衡量的就是要以數(shù)據(jù)作目標(biāo)。 Attainable目標(biāo)經(jīng)努力是可達(dá)成的就是不要訂做 不到的目標(biāo)。 Relevant訂定的目標(biāo)是團(tuán)體與人個均需要的。 Time Table目標(biāo)的達(dá)成衡量是有時程的。 訂定的目標(biāo)應(yīng)經(jīng)全體圈員的同意方成立。 19參考幻燈 訂定目標(biāo)后訂定目標(biāo)后全體圈員應(yīng)探討達(dá)成目全體圈員應(yīng)探討達(dá)成目 標(biāo)的具體做法標(biāo)的具體做法并將每一個做法由圈員分并將每一個做法由圈員分 工擔(dān)任。同時也應(yīng)對每一個

14、做法訂定時程。工擔(dān)任。同時也應(yīng)對每一個做法訂定時程。 各圈員應(yīng)對所分配的任務(wù)工作計劃。計各圈員應(yīng)對所分配的任務(wù)工作計劃。計 劃的進(jìn)行狀況劃的進(jìn)行狀況可使用查檢表定期查檢?？墒褂貌闄z表定期查檢。 20參考幻燈 步驟7掌握改善主題的重點(diǎn)。 對于改善主題使用層別法將需要的資 料加以集計并使用柏拉圖法將造成的 狀況和原因加以分析找出重要關(guān)鍵項(xiàng) 目。改善的工作應(yīng)從重要的項(xiàng)目下手。 21參考幻燈 步驟8探討原因。 某一項(xiàng)結(jié)果的形成必有其原因的存在 應(yīng)設(shè)法把原因找出來。如同醫(yī)生在開 藥方時一定得先找出確實(shí)病因之所在 因?yàn)閷ΠY下藥才會有好的效果。 此時可使用魚骨圖法全體圈員用腦力 激蕩朮在圈會時做動腦會議將可

15、能 之原因一一找出最后再決定幾個主要 原因。 22參考幻燈 為了不讓原因脫離改善太遠(yuǎn)對于一些 較具專業(yè)性的改善的主題不妨在圈會 時也邀請一位較具此方面專業(yè)技能的 人員參加提供支援可以對原因的掌 握及今后的對策措施提供較具可行性的 做法。 23參考幻燈 步驟9提出對策 前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的主要原因 找出來了接著便是將列為消除原因的項(xiàng)目提 出并研討出一份改善計劃表。內(nèi)容應(yīng)包括 1. 改善項(xiàng)目（原因） 2. 發(fā)生的原因。 3. 對策措施。 4. 對策措施責(zé)任者。 5. 預(yù)定完成時間。 不同的改善項(xiàng)目可視情況由圈員分?jǐn)倱?dān)任 也可以由二人一組共同進(jìn)行同一項(xiàng)目的對策工 作。 24參考幻燈 須注

16、意的是提出的對策措施盡量不要 花錢而且要有具體的做法。對于做法 應(yīng)慎重考慮好才不會在改善的過程中 隨意更動從而影響整個工作計劃。在工 廠內(nèi)對于對策的做法可以使用散布 圖查檢表或簡易實(shí)驗(yàn)法選進(jìn)行做法 與效果之調(diào)查理出一個輪廓后再提 出一個更具體的對策。 25參考幻燈 步驟10對策實(shí)施。 提出對策實(shí)施方案后應(yīng)擬具具體的實(shí) 施方法。實(shí)施前應(yīng)召集相關(guān)人員進(jìn)行說 明及教育訓(xùn)練。 取得相關(guān)人員之了解及正確教導(dǎo)的做法 是實(shí)施過程成敗相當(dāng)?shù)年P(guān)鍵。 實(shí)施過程中負(fù)責(zé)專項(xiàng)責(zé)任的圈員應(yīng) 負(fù)起教導(dǎo)的責(zé)任并控制過程中正確的 做法。 26參考幻燈 步驟11效果確認(rèn) 在實(shí)施過程中督導(dǎo)人員可使用“實(shí)施評鑒表” （表4-1-1）

17、進(jìn)行評核。 效果確認(rèn)可以使用管制圖直方圖或推移圖為 佳。尤以推移圖即實(shí)用又簡便。 從圖上（或表上）可以看出對策的結(jié)果如何 是達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)還是不理想。 如是不甚理想應(yīng)重探討也許是原因找錯 也許是對策措施不對此時應(yīng)該是否重新回到 步驟8的探討原因還是回到步驟9的提出對策 重新來一遍。如此的PDCA管理循環(huán)有耐 心地去做終究可以達(dá)到預(yù)期的效果。 27參考幻燈 步驟12效果維持 有些品管圈做工作改善當(dāng)實(shí)施的對策 奏效后沒有將做法作為新的標(biāo)準(zhǔn)修訂 以致過不了多久也許是人的更換 新的做法未能完整地持續(xù)下去而使原 先所得到的成果又付之東流實(shí)為可惜。 因之在改善對策取得成果后應(yīng)將作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)予以修訂或建立起作

18、業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書。 如此才能維持原先的效果此做法即維 持管理。 28參考幻燈 步驟13總結(jié)與發(fā)表 經(jīng)圈員所努力達(dá)成成果后應(yīng)將努力的 過程使用的手法及達(dá)成的結(jié)果使用 圖表示方法予以發(fā)表一方面得到部門 主管及公司的肯定另一方面圈員們可 以分享此一成果。 29參考幻燈 以下提供幾點(diǎn)品管圈發(fā)表的方法 1. 說明活動主題選定的理由。 2. 改善目標(biāo)及成果。圈活動的過程可以留到 后面介紹先談得到多少成果以及把實(shí)際成 果與預(yù)期成果作比較。 3. 將得到的成果或成果不理想的理由加以 說明。 4. 說明圈活動的經(jīng)過。說明時敘述主要步驟 不要太繁瑣。 5. 發(fā)表時要盡量使用視聽教材及道具以 強(qiáng)化注意力。 6. 發(fā)表時能帶些趣味性更好。 30參考幻燈 企業(yè)的主體在于人企業(yè)的主體在于人企業(yè)競爭的成敗亦取于人。企業(yè)競爭的成敗亦取于人。 日本漢學(xué)大師安岡正篤先生有一句名言日本漢學(xué)大師安岡正篤先生有一句名言 心變則態(tài)度亦變心變則態(tài)度亦變 態(tài)度變則習(xí)慣跟著變態(tài)度變則習(xí)慣跟著變 習(xí)慣變則人格隨之變習(xí)慣變則人格隨之變 人格一變則人生也就變。人格一變則人生也就變。 31參考幻燈 32參考幻燈 33參考幻燈 在日本在日本目標(biāo)管理巧妙地結(jié)合人性管理的目標(biāo)管理巧妙地結(jié)合人性管理的 激勵措施激勵措施并使用簡易的統(tǒng)計手法并使用簡易的統(tǒng)計