工程項目內部控制制度跨國公司IPO管理制度范本

1、匚程項目內部控制制度（跨國公司IPO管理制度范本）本制度根據企業(yè)內部控制基本規(guī)范及公司章程制定。適 用于公司本部及子/分公司。本制度所稱工程項目指公司自行或委托 其他單位進行房屋、建筑物及各種設施的建造、安裝、特種設備購置 以及對現有廠房、設施進行技術改造的活動。工程項目按性質分為重大工程項目和一般工程項目:重大工程項目指按照公司戰(zhàn)略發(fā)展目標由公司統(tǒng)一整合和配置資源，用以提升公司核心競爭能力為目的而實施的綜合性項目；或公 司董事會、經理辦公會認定為重大的工程項目。般工程項目指子/分公司為提升本單位產品質量、工藝水平或擴大生產能力、提高產品核心競爭力等為目標而實施的工程項目。1. 控制目標防范投

2、資風險 保證項目質量、進度和安全，控制項目成本，防范商 業(yè)賄賂。2. 關鍵控制點2.1重大項目控制點2.1.1職責分工與授權2.1.2工程項目管理2.1.3概預算控制2.1.4項目實施控制2.1.5 資金管理與價款支付控制2.1.6 竣工決算與驗收控制2.1.7 項目后評價2.2 一般項目控制點2.2.1 項目決策控制2.2.2 概預算控制2.2.3 項目實施控制2.2.4 資金管理與價款支付控制2.2.5 竣工決算與驗收控制2.2.6 項目后評價3. 控制流程及措施3.1 重大項目控制點3.1.1 職責分工與授權3.1.1.1 公司職責與授權A. 公司經理辦公會、董事會、股東大會負責按規(guī)定權

3、限實施工程項 目決策，承擔決策失誤責任； 公司領導負責組建重大工程項目項目管 理部、主持重大項目招標、工程項目竣工驗收。B. 公司規(guī)劃處負責提出重大工程項目項目建議，組織重大工程項目 招標、竣工驗收及資產轉固；組織項目建議書評審、可行性評估及項 目后評價；負責監(jiān)督工程項目實施情況。C. 公司項目管理部負責重大工程項目建設管理，對重大工程項目進 度、質量、造價、安全等負全責。D. 公司資產財務處負責審核公司年度投資計劃和年度投資預算，對 投資項目進行會計核算和財務管理。E. 公司審計處負責工程項目審計。F. 公司工藝設備處負責工程項目工藝技術方案審定及設備管理。G. 公司法律顧問負責控制工程項目

4、合同、協議的法律風險。3.1.1.2 子/分公司職責與授權A. 負責一般工程項目的提出、建設與管理，對一般工程項目進度、 質量、造價、安全等負全責；B. 負責向公司資產財務處辦理資產轉固手續(xù)；3.1.1.3 工程項目不相容應分離的崗位有：A. 項目建議、可行性研究與項目決策；B. 概預算編制與審核；C. 項目決策與項目實施；D. 項目實施與價款支付；E. 項目實施與項目驗收；F. 竣工決算與竣工決算審計。3.1.2 工程項目管理3.1.2.1 項目決策控制3.1.2.1.1 項目提出A. 公司規(guī)劃處根據公司中長期發(fā)展規(guī)劃以及市場調研情況提出重大 工程項目。B. 提出以項目建議書形式，其內容應包

5、括：項目概述、項目建設背景和必要性、項目建設地址和建設條件、項目建設內容及規(guī)模、項目 總投資及資金來源、效益分析等。3.1.2.1.2 項目建議書評審公司規(guī)劃處組織公司工藝設備處、 資產財務處、 法律顧問等相關 專業(yè)人員對項目建議書的完整性、客觀性進行技術經濟分析和評審， 出具評審意見。3.1.2.1.3 項目立項公司規(guī)劃處將項目建議書和評審意見報公司經理辦公會討論， 同 意后立項。3.1.2.1.4 可行性報告編制經公司經理辦公會批準立項的重大工程項目， 由公司規(guī)劃處按以 下原則組織編制可行性報告：A. 委托有資質的設計單位編制可行性研究報告，公司規(guī)劃處負責提 供基礎材料。B. 可行性報告的

6、編制要求、規(guī)范及內容必須符合國家可行性研究報 告要求。3.1.2.1.5 可行性評估A. 聘請專家或委托有資格的咨詢公司進行可行性研究評估。B. 應重點評估擬建項目是否符合企業(yè)戰(zhàn)略，技術與工程是否可行、 經濟效益是否良好， 財務分析數據與方法是否正確， 出具可行性評估 意見。3.1.2.1.6 項目審批A. 公司規(guī)劃處將可行性研究報告及評估意見報公司經理辦公會審 核；B. 公司經理辦公會審核通過后，報公司戰(zhàn)略委員會審核；C. 公司戰(zhàn)略委員會審核同意后按照規(guī)定的權限報公司決策層批準， 取得項目決策文件；D. 公司決策層批準的項目應納入公司年度經營計劃和財務預算管 理。E. 項目開工前政府審批文件

7、和相關證照辦理由公司規(guī)劃處負責。3.1.3 概預算控制3.1.3.1 重大工程項目的概預算由公司聘請有資質的專業(yè)機構進行。3.1.3.2 公司資產財務處負責組織工程、技術、財會等相關專業(yè)人員 對項目概預算依據、內容、參數、定額等進行審核，審核員出具書面 審核意見，并簽章確認。3.1.3.3 公司審計處負責按公司重大項目內部審計制度進行審計， 形成審計報告，必要時聘請專業(yè)審計機構審計。3.1.4 項目實施控制3.1.4.1 項目責任人確定項目立項后，公司經理辦公會指定項目總負責人、技術負責人、 財務負責人和現場管理負責人，成立項目管理部。3.1.4.2 項目招標重大工程項目招標由公司規(guī)劃處組織，

8、 公司領導或項目負責人主 持，項目管理部、工藝設備處、審計處參加，按照公司工程項目招標管理制度規(guī)定進行招標。3.1.4.3 合同簽定公司項目管理部根據招標結果 ,草擬合同、技術協議 ,經公司資產財務處、專業(yè)技術人員及公司法律顧問審查后， 由公司法人或授權人 簽定。3.1.4.4 項目建設管理A. 項目建設期，項目監(jiān)理負責監(jiān)管工程項目質量、造價、進度、安 全等。公司項目管理部應指派現場管理人員對工程項目實施二次監(jiān) 督，重點對隱蔽工程、關鍵部位和重要工序實施監(jiān)督，未經監(jiān)理工程 師簽字確認，不得進入下一道工序施工。B. 公司項目管理部應定期對項目實施情況進行匯總，并上報公司分 管副總及公司規(guī)劃處。C

9、. 公司規(guī)劃處應不定期檢查項目實施情況，并定期向公司分管副總 匯報。3.1.4.5 項目變更A. 當重大工程項目發(fā)生變更時 ,公司項目管理部應提交書面報告上報公司規(guī)劃處。B. 公司規(guī)劃處根據項目變更內容組織相關部門進行審核，必要時聘 請中介機構審核，再根據項目決策權限轉批。C. 工程變更批準后，應按變更后的實施方案進行項目建設。D. 因工程變更造成價款支付方式和金額發(fā)生變動的 , 公司項目管理 部應提供完整的書面文件和其他相關資料。經公司資產財務處審核， 公司董事會批準后實施。3.1.4.6 環(huán)境保護按照公司建設項目的環(huán)境管理內部控制制度規(guī)定執(zhí)行。3.1.5 資金管理與價款支付控制按照公司項目

10、資金管理內部控制制度規(guī)定執(zhí)行。3.1.6 竣工決算與竣工驗收控制3.1.6.1 竣工決算A. 重大工程項目竣工決算由公司聘請專業(yè)機構進行。B. 公司資產財務處負責審核，審核員出具書面審核意見，并簽章確 認。C. 公司審計處負責按重大項目內部審計制度進行審計，形成審 計報告， 必要時聘請審計機構進行審計。 未實施竣工決算審計的工程 項目,不得辦理竣工驗收手續(xù)。3.1.6.2 竣工驗收A. 重大工程項目竣工驗收由公司規(guī)劃處組織，公司領導主持，施工 單位、設計單位、監(jiān)理單位、項目管理部及公司其它相關部門參加， 按照批準的設計方案和相關規(guī)范進行檢驗和接收。 對于已通過驗收的 單項工程， 項目整體驗收時

11、可以不再進行驗收， 但應提交單項工程驗 收清單及證明材料。項目竣工驗收合格后，應出具竣工驗收報告。未 驗收合格的項目應及時進行整改，直到達到設計要求為止。B. 驗收合格的工程項目，公司規(guī)劃處應組織公司項目管理部及時清 理工程剩余物資，編制財產清單，辦理資產移交手續(xù)，同時將工程項 目全套資料移交公司檔案室統(tǒng)一管理。3.1.7 項目后評價項目運行后， 公司規(guī)劃處應組織公司資產財務處、 工藝設備處對 投入使用的重大工程項目進行技術、成本、效益分析。對項目實達指 標嚴重低于項目建議書和可行性研究報告中所提出的預期目標時， 進行分析總結，查明原因， 并追究相關人員的責任；對于超預期的項 目，公司將按照規(guī)

12、定對相關人員進行獎勵。3.2 一般項目控制點3.2.1 項目決策控制3.2.1.1 項目提出A. 子/分公司根據產品發(fā)展趨勢、市場容量并結合自身實際情況提出般工程項目。B. 項目提出以項目建議書形式提交公司規(guī)劃處，其內容應包括：項 目概述、項目建設的背景和必要性、項目建設地址和建設條件、項目 建設內容及規(guī)模、項目總投資及資金來源、效益分析、合作方式等。3.2.1.2 項目建議書評審公司規(guī)劃處組織公司工藝設備處、 資產財務處、 法律顧問等相關 專業(yè)人員對項目建議書的完整性、客觀性進行技術經濟分析和評審， 出具評審意見。3.2.1.3 項目立項公司規(guī)劃處將項目建議書和評審意見報公司經理辦公會討論，

13、 同 意后立項。3.2.1.4 可行性研究報告編制經批準立項的一般工程項目 ,由項目申報單位按以下原則組織編制項目可行性研究報告 :A. 單項金額 100 萬元以上以及涉及房屋 /建筑物建造的工程項目必須進行可行性研究論證并編制可行性研究報告。B. 對于簡單、時間緊迫的技改項目，在征得公司董事會、政府相關 部門（須報政府部門的項目）同意后，可用項目實施方案直接代替可 行性研究報告。C. 可行性報告的編制要求、規(guī)范及內容必須符合國家可行性研究報 告要求。3.2.1.5 可行性評估A. 公司規(guī)劃處應組織公司工藝設備處、資產財務處、市場部、法律 顧問、環(huán)保等專業(yè)人員進行可行性評估。必要時聘請專家參與

14、評估。B. 應重點評估擬建項目是否符合企業(yè)戰(zhàn)略，技術與工程是否可行、 經濟效益是否良好， 財務分析數據與方法是否正確， 出具可行性評估 意見。3.2.1.6 項目審批A. 公司規(guī)劃處將可行性研究報告及評估意見報公司經理辦公會審 核；B. 公司經理辦公會審核通過后 ,報公司戰(zhàn)略委員會審核；C. 公司戰(zhàn)略委員會審核同意后按照規(guī)定權限報公司決策層批準，取 得項目決策文件；D. 經公司決策層批準的項目應納入公司年度經營計劃和財務預算管 理。E. 需政府審批的項目由子 /分公司負責辦理審批文件。3.2.2 概預算控制3.2.2.1 一般工程項目的概預算由子 /分公司自行編制，必要時可聘請有資質的專業(yè)人員

15、或機構進行。3.2.2.2 公司資產財務處負責組織工程、技術、財會等相關專業(yè)人員 對項目概預算書依據、內容、參數、定額等進行審核，審核員出具書 面審核意見，并簽章確認。3.2.2.3 公司審計處負責按公司重大項目內部審計制度進行審計， 形成審計報告，必要時聘請專業(yè)審計機構進行審計。3.2.3 項目實施控制3.2.3.1 項目責任人確定項目立項后 ,子/分公司應成立項目組，明確項目總負責人、技術負責人、財務負責人和現場管理負責人。 項目負責人應保持相對穩(wěn)定， 在項目未驗收完成前，未經批準不得變更。3.2.3.2 項目招標子/分公司應按照公司工程項目招投標管理制度組織招標。3.2.3.3 合同簽定

16、子/分公司負責一般工程項目合同簽定。授權人在合同簽定前， 必須經本單位技術人員、 財務人員審核， 必要時可聘請公司法律顧問 審核。3.2.3.4 項目建設管理A. 項目建設期，無論是委建項目或是自建項目，子 /分公司必須指派現場管理人員負責施工現場的組織、管理、協調工作，監(jiān)督項目的施 工質量、進度、造價及安全，重點對隱蔽工程、關鍵部位和重要工序 實施監(jiān)督， 并定期對項目實施情況進行匯總， 上報公司分管副總及公 司規(guī)劃處。B. 公司規(guī)劃處應不定期的檢查各工程項目的實施情況，及時向公司 分管副總匯報。3.2.3.5 項目變更A. 當一般工程項目發(fā)生變更時，子 /分公司應提交書面報告上報公司規(guī)劃處。

17、B. 公司規(guī)劃處根據項目變更內容組織相關部門進行審核，再根據項 目決策權限轉批。C. 工程變更批準后，按變更后的實施方案進行項目建設。D. 因工程變更造成價款支付方式和金額發(fā)生變動的 , 子/分公司應提 供完整的書面文件和其他相關資料。 經公司資產財務處審核， 公司董 事會批準后實施。3.2.3.6 環(huán)境保護按照公司建設項目的環(huán)境管理內部控制制度執(zhí)行。3.2.4 資金管理及價款支付控制按照公司項目資金管理內部控制制度條款執(zhí)行。3.2.5 竣工決算與竣工驗收控制3.2.5.1 竣工決算A. 一般工程項目竣工決算由子 /分公司自行或聘請專業(yè)人員或專業(yè)機構進行。B. 公司資產財務處負責審核，審核員出

18、具書面審核意見，并簽字確 認。C. 公司審計處負責按重大項目內部審計制度進行審計，形成審 計報告， 必要時聘請審計機構進行審計。 未實施竣工決算審計的工程 項目，不得辦理竣工驗收手續(xù)。3.2.5.2 竣工驗收A. 一般工程項目竣工驗收由子 /分公司組織，公司領導或授權人主持，施工、設計、技術、設備、財務等相關人員參加，按照批準的設 計方案和相關規(guī)范進行檢驗和接收。 對于已通過驗收的單項工程， 項 目整體驗收時可以不再進行驗收， 但應提交單項工程驗收清單及證明 材料。項目竣工驗收合格后，應出具竣工驗收報告。未驗收合格的項 目應及時進行整改，直到達到設計要求為止。B. 驗收合格的工程項目，子 /分公司應及時清理工程剩余物資，編制財產清單，辦理資產移交手續(xù)，并加強對資產的管理。同時將工程項 目資料移交本單位檔案室管理。3.2.6 項目后評價項目運行后， 公司規(guī)劃處應組織公司資產財務處、 工藝設備處對 投入使用的一般工程項目進行技術、成本、效益分析。對項目實達指 標嚴重低于項目建議書和可行性研究報告中所提出的預期目標時，進行分析總結，查明原因， 并追究相關人員的