豐田汽車公司成功原因探析

1、廣西科技大學(xué)鹿山學(xué)院 汽車文化大作業(yè) 豐田汽車公司成功原因探析系 別： 汽車工程系專業(yè)班級： 汽營151學(xué)生姓名： 張濤學(xué) 號： 指導(dǎo)教師： 崔庭瓊 完成時間： 2016.12.12目錄摘要31豐田公司現(xiàn)狀31.1 豐田汽車公司介紹31.2 豐田汽車公司在中國發(fā)展情況32豐田汽車公司發(fā)展歷程53 在矛盾中前進(jìn)的豐田53.1 極端的豐田63.2 擴(kuò)張力-改善套路63.3 整合力-指導(dǎo)套路73.4 豐田的資源基礎(chǔ)73.5 永遠(yuǎn)與危機(jī)為伴84 營銷之豐田，技術(shù)之本田84.1 高管的選擇84.2 對于汽車產(chǎn)業(yè)的熱誠和奉獻(xiàn)，95 豐田早期成功的原因95.1 豐田公司市場營銷策略的成功.95.2 豐田公司

2、面臨危機(jī)的化解106 豐田經(jīng)久不衰的原因106.1 創(chuàng)新的推進(jìn)106.2 品質(zhì)的提高116.3 人才的培養(yǎng)11結(jié)束語12參考文獻(xiàn)：12摘要豐田是目前全世界排名第一的汽車生產(chǎn)公司，2012年共售973萬輛車，2013年度預(yù)計生產(chǎn)1010萬輛汽車，是第一個達(dá)到年產(chǎn)量千萬臺以上的車廠。而豐田亦是雷克薩斯、斯巴魯品牌的母公司及富士重工的最大股東。豐田任命首位“女老大” 主管全球公關(guān)業(yè)務(wù)。2016年位居財富世界500強(qiáng)第8位。10月，豐田汽車公司排2016年全球100大最有價值品牌第5名。關(guān)鍵詞豐田；排名第一；年產(chǎn)量千萬；五百強(qiáng)第8；最有價值品牌第5名。1 豐田公司現(xiàn)狀1.1 豐田汽車公司介紹公司名稱：

3、 豐田汽車公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION）成立日期： 1937年8月28日員工人數(shù)： 68,240人（集團(tuán)員工總計338,875人）注冊資金： 3,970億日元（約為192億人民幣）經(jīng)營狀況（2013年4月-2014年3月） (母子公司聯(lián)合結(jié)算)l 營業(yè)收入25兆6,919億日元l 營業(yè)收益2兆2,921億日元l 純利潤1兆8,231億日元1.2 豐田汽車公司在中國發(fā)展情況在中國，豐田同樣基于“通過汽車，創(chuàng)造富裕社會”這一企業(yè)理念，在努力為顧客提供高質(zhì)量的汽車產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，廣泛開展各項社會貢獻(xiàn)活動，努力為中國社會的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。在事業(yè)發(fā)展方面，豐田積極參與在中國

4、的整車、發(fā)動機(jī)及汽車配套設(shè)施的相關(guān)事業(yè)。在國家政策的支持下，豐田分別與第一汽車集團(tuán)和廣州汽車集團(tuán)合作，截止目前，已在天津、廣州、成都、長春合資建立了6個整車工廠和4個發(fā)動機(jī)工廠，推出了包括混合動力車Prius普銳斯、 Camry HEV凱美瑞雙擎在內(nèi)的16款深受中國用戶喜愛的車型。此外，豐田在中國的進(jìn)口車事業(yè)也順利開展，截止到2014年11月，已經(jīng)引進(jìn)了7款豐田品牌進(jìn)口車車型和包括7款混合動力車型在內(nèi)的21款LEXUS雷克薩斯品牌車型。至此，豐田已在中國的8個省和直轄市設(shè)立了9家獨(dú)資公司、15家合資公司，有40,000余名中國員工在生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)等各相關(guān)領(lǐng)域為中國的汽車工業(yè)和汽車市場的發(fā)

5、展積極貢獻(xiàn)著力量。同時，豐田以“環(huán)境保護(hù)”、“交通安全”和“人才培養(yǎng)”為中心，積極開展扎根于中國的各項社會貢獻(xiàn)活動，努力融入中國社會，為中國經(jīng)濟(jì)和社會的和諧發(fā)展做出貢獻(xiàn)，力爭成為受中國社會認(rèn)可和信賴的優(yōu)秀企業(yè)公民。2 豐田汽車公司發(fā)展歷程3 在矛盾中前進(jìn)的豐田豐田吝嗇地使用各種資源，卻在對人和項目的投入中傾其所有。盡管豐田的成功符合傳統(tǒng)的衡量指標(biāo)，然而豐田卻缺少很多成功大型全球化公司的典型特征。在豐田，與矛盾共舞儼然已成為一種生活方式。豐田區(qū)別于其他公司的一個理念就是，工人不僅僅是流水線上的一個雙手，每個工人都是知識工人，通過直接經(jīng)驗在與彼此的互動中積累著新知識。豐田認(rèn)為，一個新的管理體系更有

6、賴于人以及組織的能動性。這3種作用力驅(qū)動著豐田走向極端。在這種不平衡的狀態(tài)下，激烈的對立并存，迫使豐田從安樂狀態(tài)抽身，創(chuàng)造出有益健康的緊張狀態(tài)，使組織內(nèi)部保持著不穩(wěn)定性，來尋找新的解決方法實現(xiàn)對矛盾的超越。這不是妥協(xié)不是求和，是更高水平的業(yè)績表現(xiàn)3.1 極端的豐田矛盾驅(qū)動下的組織結(jié)構(gòu)。豐田的硬實力，是其著名的秘密武器，輝煌的不同于傳統(tǒng)的制造系統(tǒng)。強(qiáng)大而神秘的軟實力，有關(guān)人力資源、經(jīng)銷商管理、企業(yè)文化的做法，這些實踐與TPS同樣重要，卻鮮為人知，；同樣重要的還有將員工、經(jīng)銷商和供應(yīng)商凝聚在一起的豐田管理哲學(xué)。增長率不僅有賴于運(yùn)營效率，也取決于人和組織機(jī)構(gòu)的能力。由矛盾、對立、悖論組成的管理協(xié)奏曲

7、：漸進(jìn)發(fā)展又飛躍前進(jìn)，鼓勵節(jié)儉又揮霍支出（豐田素以節(jié)儉聞名，卻在研發(fā)、生產(chǎn)設(shè)備、品牌價值、經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)、人力資源發(fā)展方面的投資從未畏縮過），運(yùn)營高效又大量過剩（豐田是汽車廠商中具備較高運(yùn)營效率的典范，而軟實力方面豐田看起來有點(diǎn)過剩），鼓勵穩(wěn)妥又主張妄想天開（“你必須要在生活中冒點(diǎn)風(fēng)險，好讓事情變好”，讓你的觸角保持敏銳），崇尚官僚等級又允許自由反對，溝通簡單又復(fù)雜（與人交流時一定要簡化自己的語言，以及A3簡化陳述報告，目標(biāo)境界是“所有人知曉所有事”）。矛盾、對立、悖論正是公司內(nèi)部的生活方式，豐田通過不懈地造就彼此對立的力量來實現(xiàn)不斷的創(chuàng)新和永不停歇的推陳出新。一貫保持極端，在這種失衡的狀態(tài)中，尖銳

8、的矛盾雙方并存，推動豐田走出舒適的安樂窩。3.2 擴(kuò)張力-改善套路3.2.1 不可能實現(xiàn)的目標(biāo)全球15（份額15%）實際上僅僅是夢想，主要用來鼓舞員工，而非對確切數(shù)字目標(biāo)的承諾。零庫存是個真北以指引運(yùn)營持續(xù)往這個目標(biāo)努力，并在這個努力的過程中不斷的發(fā)現(xiàn)問題改善問題，不斷將運(yùn)營提升到更優(yōu)，同時更提高了過程中成長起來的運(yùn)營能力和組織及人的軟實力。3.2.2 試驗法渴望不斷嘗試已經(jīng)成為一種驅(qū)動力，使豐田超越各種障礙實現(xiàn)其不可能實現(xiàn)的目標(biāo)，豐田的目標(biāo)是大膽超前的，但其進(jìn)行的實踐卻是實證的、適度的，這些新的創(chuàng)想成為探索和學(xué)習(xí)的契機(jī)。3.2.3 本地化定制不僅僅用于解決本地需求，將產(chǎn)品和運(yùn)營方式本地化，滿

9、足各個地區(qū)的消費(fèi)者不同層次的精細(xì)需求。這三種擴(kuò)張力共同作用，促進(jìn)豐田不斷發(fā)現(xiàn)新顧客，嘗試新流程，研發(fā)并運(yùn)用新技術(shù)。3.3 整合力-指導(dǎo)套路3.3.1 創(chuàng)始人哲學(xué)豐田從創(chuàng)始人哪里繼承了核心價值觀（明天要比今天好，人人都能成功，顧客第一、經(jīng)銷商第二、生產(chǎn)商最次，現(xiàn)地現(xiàn)物原則），更以獨(dú)特的方式傳播自己的經(jīng)營之道，在各種實踐中檢驗并強(qiáng)化這些哲學(xué)在日常經(jīng)營中的應(yīng)用。3.3.2 溝通網(wǎng)絡(luò)豐田的內(nèi)在結(jié)構(gòu)鼓勵了各種思想的自由交流，強(qiáng)調(diào)交換不同的想法能夠改善經(jīng)營、解決問題。3.3.3 逐級提升的人力資源管理體系豐田致力于發(fā)掘每位員工的潛能，授予本地員工高度責(zé)任在現(xiàn)場解決問題，尊重他人。這些作用力會強(qiáng)化現(xiàn)有的公司

10、文化，豐田的信息共享與開放式對話文化能夠?qū)崿F(xiàn)知識共享和協(xié)同決策，從而使錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實變得有據(jù)可依。這三種作用力使豐田在追求無止境的擴(kuò)張和變化中始終成為一個有機(jī)的整體。3.4 豐田的資源基礎(chǔ)3.4.1 運(yùn)作TPS 為改善效率投資以增長利潤，運(yùn)作一個高效盈利的生產(chǎn)系統(tǒng)，為提高制造能力和研發(fā)能力投資。3.4.2 培養(yǎng)人才 將利潤再投資以培養(yǎng)公司發(fā)展所需的企業(yè)和人才的能力，建設(shè)更好的經(jīng)銷店，建設(shè)品牌。3.4.3 與員工長期合作向人們允諾長期的合作關(guān)系，增強(qiáng)他們創(chuàng)造出效率收益的潛能，（全球及本地培訓(xùn)，豐田研究院，全球知識中心，全球生產(chǎn)中心，豐田學(xué)院）。在當(dāng)今由股東驅(qū)動的商業(yè)環(huán)境中，人們期望公司能夠?qū)①Y源

11、集中在生產(chǎn)活動中，去除或關(guān)停增值緩慢的冒險事業(yè)。在一個成熟的行業(yè)里，增速緩慢甚至停滯，依靠重新配置未充分利用的資金和人力資源進(jìn)入具有更高增長潛能的領(lǐng)域，公司才能發(fā)展。收益用于多樣化投資能保證未來的增長，并向股東支付分紅。在豐田，相反，豐田將絕大部分收益重新?lián)芙o現(xiàn)有的運(yùn)營。豐田的目標(biāo)是擴(kuò)大公司的軟實力，補(bǔ)充其已經(jīng)非常高效的硬實力，保持恰當(dāng)?shù)木?。收入?qū)動型的方式重視能夠帶來快速結(jié)果的短期舉措，在長遠(yuǎn)上看，在釋放過剩資源后，行業(yè)知識丟失了，能力也下降了。知識驅(qū)動型的方式是用長遠(yuǎn)眼光看待發(fā)展，豐田已經(jīng)成為利用知識驅(qū)動型方式實現(xiàn)增長的典范。3.5 永遠(yuǎn)與危機(jī)為伴 豐田特有的問題：成長的煩惱，員工的自滿

12、情緒，企業(yè)文化教條刻板，員工多元化，資本市場里的孤島政策，新競爭對手的崛起。這些風(fēng)險構(gòu)成了重重危機(jī)，也就是成為了新的挑戰(zhàn)，帶來新的矛盾和悖論，如若欣然接納，便成為促發(fā)進(jìn)一步變革和發(fā)展的催化劑。4 營銷之豐田，技術(shù)之本田4.1 高管的選擇4.1.1 以技術(shù)見長的本田從豐田和本田公司是如何選擇高層管理人員這一點(diǎn)也可以一窺其區(qū)別。盡管沒有明確地寫入公司章程，但是本田通常習(xí)慣于選擇那些具有技術(shù)專才的人進(jìn)入高級管理人員行列。 “本田是一個生產(chǎn)型企業(yè)，因此它未來的社長必須具有很強(qiáng)的工程背景并且曾經(jīng)當(dāng)過本田研發(fā)部門的負(fù)責(zé)人。而那些來自于生產(chǎn)第一線的人才則能夠給工程師出身的社長提供特別的支持和幫助?！?.1.

13、2 以精益取勝的豐田豐田在選擇其領(lǐng)導(dǎo)人時的方式就體現(xiàn)了公司能夠與時俱進(jìn)的能力。在所有十任社長中，只有三位是來自于豐田家族，他們是喜一郎、英二和章一郎，而且也只有他們?nèi)齻€是具有工程師背景的。他們?nèi)硕伎梢苑Q得上是極為優(yōu)秀的工程師，但是他們同時也完全擔(dān)得起杰出商業(yè)領(lǐng)袖的榮譽(yù)。4.2 對于汽車產(chǎn)業(yè)的熱誠和奉獻(xiàn)，豐田和本田可以說是不相上下，但是它們的管理風(fēng)格確實大相徑庭。從成立伊始，豐田就一直高舉著豐田家族的旗幟，而本田對其創(chuàng)始人家族的名字則做法不同，這一點(diǎn)可以從本田的創(chuàng)始人宗一郎和藤澤的孩子們沒有一個進(jìn)入本田公司得知。本田家族和本田公司之間的關(guān)系隨著歲月的流逝逐漸消散，到現(xiàn)在基本上已經(jīng)毫無蹤跡。宗一

14、郎在1991年離開人世，目前他仍然可以稱得上是本田的一個傳奇人物，至于藤澤，人們似乎已經(jīng)將他完全遺忘了。從這一點(diǎn)看，豐田則在演變過程中逐漸形成了這樣的一種狀態(tài)，即豐田公司與豐田家族唇齒相依，不可分離。奧田碩曾經(jīng)這么描述過豐田創(chuàng)始家族在公司發(fā)展歷史上擔(dān)任的角色：“所有的國家和組織都需要一個統(tǒng)一的象征符號。就像天皇是日本的象征符號那樣，豐田家族就是豐田公司的象征符號，對此我們將矢志不移地堅持下去?！睋Q句話說，豐田家族就等同于豐田訓(xùn)誡。只要豐田的管理不偏離豐田訓(xùn)誡，那么公司的運(yùn)營就不會偏離其應(yīng)該聚焦的核心。推動豐田公司成為世界領(lǐng)先汽車制造商的一個重要原因在于，豐田總是能夠找到最合適的、能力最強(qiáng)的人來

15、成為領(lǐng)軍人物。5 豐田早期成功的原因5.1 豐田公司市場營銷策略的成功.5.1.1 市場開拓戰(zhàn)略.汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性、便利 性；符合大眾利益要求，較低的購置費(fèi)用、耗油少、耐用和維修方便；隨著交通擁擠日 趨惡化，要求提供?？糠奖?，轉(zhuǎn)彎靈活的小車型。美國一些大公司卻無視這些信號，繼 續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車，完全被忽視的顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機(jī)。5.1.2 找對手的缺點(diǎn)豐田定位于美國小型車市場，但該市場也并非沒有對手的賽場，德 國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國的調(diào)查公司對大眾汽車的用戶進(jìn)行了詳盡 的調(diào)查，充分掌握了對手的優(yōu)劣，除了車型滿足消費(fèi)者需

16、求之外，其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 網(wǎng)打消了美國人對外國車維修困難的疑慮.三, 市場對抗戰(zhàn)略. 豐田汽車進(jìn)入美國市場 后受到了多方挑戰(zhàn)：德國大眾與豐田同屬小型車，售后服務(wù)也不比豐田差；實力雄厚的 通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發(fā)；兩國間的貿(mào)易摩擦，或多或少使美 國公眾的自尊心受到挫傷。在這種情況下，豐田為鞏固市場，采取了“人優(yōu)我新”的戰(zhàn) 略，以新技術(shù)戰(zhàn)勝對手。5.2 豐田公司面臨危機(jī)的化解5.2.1 國小，汽車訂單少 由于日本國內(nèi)市場小,老百姓買不起汽車,于是公司將卡車作為當(dāng)時的主打產(chǎn)品. 通過卡車的訂單,豐田公司走過了創(chuàng)業(yè)的艱難時期,在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟。5.2.2 以身作則當(dāng)時豐田 公司

17、制造的卡車故障率頻發(fā),被屢屢退貨.銀行終止貸款,工資發(fā)不出去,于是 5000 工人 集體罷工.為了不讓企業(yè)倒閉,必須大幅度裁員,豐田喜一郎首先和員工溝通,可光動員 別人不行,1950 年,喜一郎宣布我自己先辭去公司職務(wù),以身作則.為員工做了很好的榜 樣。5.2.3 召回行動 以顧客的需求和利益為主,完善和升級自己品牌.。5.2.4 進(jìn)入中國 以自己精益管理 技術(shù)打進(jìn)中國市場。6 豐田經(jīng)久不衰的原因6.1 創(chuàng)新的推進(jìn)豐田汽車會用長期發(fā)展的眼光對新鮮事物進(jìn)行展望，通過廣泛的技術(shù)積累，在技術(shù)上尋求突破。例如，在環(huán)境領(lǐng)域方面，通過對活塞發(fā)動機(jī)的改良，使用以天然氣以及電氣為動力源，研發(fā)出了燃?xì)鈾C(jī)和蓄電池

18、并用的混合動力方式。通過技術(shù)的不斷積累和發(fā)展，豐田制造出了混合動力車型、插電式混動車型以及燃料電池車MIRAI等新能源汽車。在安全領(lǐng)域方面，通過搭載相機(jī)和雷達(dá)等裝備，提高了車輛識別能力以及情報通信技術(shù)等安全駕駛支援方面的優(yōu)化。目前，豐田正在著手研究高精度駕駛支援系統(tǒng)和自動駕駛技術(shù)的實用化。豐田也將交通事故死亡人數(shù)為零作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。豐田始終致力于汽車和道路，以及汽車和行人間的信息交互技術(shù)的研發(fā)。也在研究應(yīng)該如何建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施，如何構(gòu)建一個人與汽車都能安全且高效共存的城市。如今，IT和ICT促使汽車發(fā)生了很大的變化。所以及時改變技術(shù)者們以往的想法和機(jī)械性思維是非常重要的事。社會在變化，潮流在變化，要抓住技術(shù)的革新，要不斷研究和探索駕駛者最想要的汽車和交通系統(tǒng)是怎樣的，要大膽描繪出20年后30年后的汽車社會，以實現(xiàn)愿景為目標(biāo)，憑借大膽的思路和行動去迎接新的挑戰(zhàn)。6.2 品質(zhì)的提高關(guān)于提高品質(zhì)方面，豐田強(qiáng)調(diào)了將品質(zhì)融入到制造工序中的重要性。品質(zhì)和成本能夠同時兼顧，是制造業(yè)的永久課題。為了能夠兼顧品質(zhì)和成本，豐田汽車的TQC（統(tǒng)一的品質(zhì)控制）TQM（綜合的品質(zhì)管理），與豐田生產(chǎn)方式（TPS）相輔相成。其中的關(guān)鍵點(diǎn)就是品質(zhì)產(chǎn)生于制造工序中。豐田把它叫做自工序完結(jié)，目前其已經(jīng)在豐田汽車集團(tuán)中推廣展開。6.3 人才的培養(yǎng)要想制造商品，首先要創(chuàng)造人才。豐