人力資源診斷優(yōu)選

1、人力資源診斷 第一章 管理診斷前的準(zhǔn)備一、人力資源管理診斷的意義人是生產(chǎn)諸要素中最重要的因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源，因而 企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體員工，員工素質(zhì)的高低決定了企業(yè)的盛衰。企業(yè) 人力資源管理診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的 實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評估，分析人力資源管理工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的 問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到 “人”與“事”的動 態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動。可見，人力資源管理診斷過程應(yīng)視為幫助企業(yè) 人力資源管理人員作出改進(jìn)工作、 提高管理效率、 開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。 因此，人力資源管

2、理診斷的作用一方面體現(xiàn)在診斷人員能憑自己豐富的管理知識優(yōu) 勢，較為迅速地幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；另 一方面，通過人力資源管理診斷活動，可以使企業(yè)管理者與診斷人員雙方的實(shí)踐經(jīng) 驗(yàn)和知識技能得以交流，有利于提高企業(yè)管理者的經(jīng)營能力。二、診斷準(zhǔn)備預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大，預(yù)備診斷越應(yīng)該 細(xì)致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷也不應(yīng)耗時耗 力過多，以免喧賓奪主。接受診斷企業(yè)要提供以下 18 項(xiàng)資料：(1) 企業(yè)從業(yè)人員數(shù)及構(gòu)成情況；(2) 組織機(jī)構(gòu)及職權(quán)范圍；(4) 過去一年的生產(chǎn)情況；(5) 各類人員的變動情況；(6)

3、 工資和獎金的情況；(7) 離職、退休制度及其執(zhí)行情況；(8) 作業(yè)規(guī)則的實(shí)施情況；(9) 人事考核和能力評價的方法；(10) 現(xiàn)場整頓和安全衛(wèi)生狀況；(11) 教育訓(xùn)練情況及其效果；人力資源診斷(12) 提薪、晉級手續(xù)及執(zhí)行狀況；(13) 部門之間、人員之間的情報交流情況；(14) 福利保健設(shè)施及利用狀況；(15) 領(lǐng)導(dǎo)及從業(yè)人員的素質(zhì)狀況；(16) 人際關(guān)系狀況；(17) 從業(yè)人員的工作熱情；(18) 近三年的勞動生產(chǎn)率變化情況。搜集和整理現(xiàn)行的人事政策和人事管理程序，包括受診企業(yè)的上級行政部門在 人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。了解受診企業(yè)勞動環(huán)境的特殊性。準(zhǔn)備診斷計劃和調(diào)查問卷。調(diào)

4、查問卷要根據(jù)專題進(jìn)行設(shè)計，切忌勉強(qiáng)套用 了解和掌握同行業(yè)的勞動生產(chǎn)率水平、人員結(jié)構(gòu)狀況、行業(yè)內(nèi)享有較高知名度 的人物及其成長過程。了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略，以及圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略而擬定的產(chǎn)品發(fā)展 計劃、技術(shù)進(jìn)步計劃和投資計劃，還包括與人力資源開發(fā)有關(guān)的其他資料或初步設(shè)此外要確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能 力以及人力資源管理部門的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管 和企業(yè)經(jīng)理共同組成。還需要收集內(nèi)外資料，包括企業(yè)所屬行業(yè)的特點(diǎn)，面臨的市 場競爭和勞動力市場狀況等有關(guān)信息。人力資源管理部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組 織機(jī)構(gòu)人事制度及運(yùn)作全套規(guī)程等原始資

5、料。力資源診斷第二章 人力資源管理診斷的基本內(nèi)容 人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞 動力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發(fā)和教育培訓(xùn)診斷；保護(hù)勞動力診斷；工 資管理診斷和人際關(guān)系診斷等。其診斷要點(diǎn)如下： 一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。因此，重視人的作用，加強(qiáng)人 事管理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。人力資源方 針和人力資源管理組織診斷的要點(diǎn)是：（ 1）對問題的認(rèn)識是否敏感、正確、靈活 ?必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力和 了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事

6、情的能力 是指經(jīng)營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙 塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等實(shí)際條件給職員帶來的影響。所謂了解企業(yè)外 部發(fā)生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等 這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術(shù)動向這些間接 的環(huán)境變化是否敏感。2）對哪些方面的信息關(guān)心 ?其范圍有多大 ?必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企 業(yè)將來要關(guān)心的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長期關(guān) 心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩類。（ 3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀實(shí)際情況之間有無差異?如有差異，應(yīng)予指出（ 4）是否謀求加快事務(wù)處

7、理的速度 ?（ 5）是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作?（ 6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報表種類是否齊全 ?（ 7）文件整理工作是否順利 ?（ 8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù) ?（ 9）更正錯誤工作情況是否多 ?（ 10）是否作了適當(dāng)?shù)臋z查 ?（ 11）有無消除違法行為的安排 ?（ 12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化?（ 13）是否對工作的繁簡作了調(diào)整 ?（ 14）必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全 ?（ 15）環(huán)境是否良好 ?（ 16）有無提案制度 ?如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是 針對企業(yè)提出的問題提建議。（ 17）對于采納的建議是否發(fā)給獎金 ?如有，應(yīng)調(diào)查獎金數(shù)目是

8、否有助于促進(jìn)其積 極性。（ 18）一年提出多少項(xiàng)建議 ?被采納多少項(xiàng) ?此外，還應(yīng)計算出采用的建議所占的比 例。（19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。20）有無職員入股制度 ?如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比（21）對職員取得股份是否有限制。 二、人力資源考核診斷人力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段， 是進(jìn)行人員安排、 晉升、 獎懲、能力開發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)?？己说哪康?，主要是為了教育和培訓(xùn)，促進(jìn)從業(yè) 人員素質(zhì)的提高。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動管理診斷的主要內(nèi)容之 一。其診斷要點(diǎn)是：（1）人力資源記錄是否完整；（2）是否有成文的人力資源考核規(guī)程；（3）人

9、力資源考核的方法是否適當(dāng)；（4）對評定人員是否進(jìn)行了教育；（5）人力資源考核的間隔時間是否適當(dāng)。三、能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)人員能力不足是我國中 小企業(yè)普遍存在的問題。為了不斷提高企業(yè)的素質(zhì)和增強(qiáng)競爭能力，企業(yè)經(jīng)營者越 來越重視對企業(yè)人員的能力開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企 業(yè)人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點(diǎn)是：（1）能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；（2）有無教育訓(xùn)練計劃，實(shí)施情況如何；（3）教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動有機(jī)結(jié)合；（4）教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合；（5）教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時期是否合適

10、；（6）培育部屬態(tài)度診斷說明。說明如下： 應(yīng)本著堅定的態(tài)度培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對培育 方面的重要觀念要有明確的認(rèn)識。態(tài)度若含糊，或有上司指示才行動的態(tài)度，只會 使培育虛有其表、空洞化。 本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時 除了要表明態(tài)度外，即使遇到障礙也不會影響決心，而應(yīng)自我鞭策。此外，應(yīng)讓部 屬了解管理者熱心而且認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。 有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂 的教導(dǎo)內(nèi)容，或?qū)W不會、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關(guān)意愿 的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必

11、要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過 程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。 認(rèn)真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。之所以會導(dǎo)致空洞化，是因?yàn)閼B(tài)度不 夠積極。不可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象 產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。培育訓(xùn)練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是 得不到什么成果的。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的 決心。 培育部屬也可使管理者成長。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自 然也就無法教育部屬了。四、工資診斷工資診斷包括工資總額診斷、 工資體系診斷、 基本工資診斷和獎金診斷等。 其 診斷要點(diǎn)分析如下 :（一

12、）工資總額診斷 它是指對工資、津貼、資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動力的使用支付的全部費(fèi)用的管 理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總 額診斷， 就是根據(jù)企業(yè)財務(wù)報表， 對工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷， 其診斷要點(diǎn)是：1）工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的 ?（ 2）決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見?（ 3）是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力 ?（二）工資體系診斷 工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項(xiàng)目的總括。其診斷要點(diǎn)是：（1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、 管理水

13、平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有 利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性；（2）企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認(rèn)識如何，有無改善工資管理的愿望；（3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。（三）基本工資診斷進(jìn)行基本工資診斷的要點(diǎn)是：（1）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何；（2）工作業(yè)績在基本工資中是如何體現(xiàn)的；（3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何；（4）基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合；（5）晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確；（6）各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。（四）獎金診斷發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。發(fā)放獎金的目的

14、是多種多樣 的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補(bǔ)助、有的是利潤分配，有的是對 全年工資總額的調(diào)節(jié)。與發(fā)放獎金的目的相對應(yīng)，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查 獎金診斷的要點(diǎn)是：（1）受診企業(yè)的獎金與企業(yè)經(jīng)營方針、人事方針的關(guān)系如何；（2）發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符；（3）獎金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)；（4）獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當(dāng)。企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。素質(zhì)的因素 中，天生的很少。說“某某天生”就是經(jīng)商的料實(shí)在是一種誤

15、解。也許某某人性格 中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個積累和學(xué)習(xí)的過程， 而這個過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì) 和領(lǐng)悟力。企業(yè)人力診斷過程，是一個“痛苦的重生”過程，要求企業(yè)客觀地評價，心平 氣和地自我接受，嚴(yán)格要求自己，敢作敢為?？梢钥隙ǖ卣f，付之實(shí)施自我診斷， 其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢 精神。企業(yè)人力診斷方案的重點(diǎn)是自我評估，約定評估項(xiàng)目，認(rèn)真評定。不要害怕承 認(rèn)自己在某些能力上的弱點(diǎn)，你的弱點(diǎn)正是需要改善的地方。五、人際關(guān)系診斷人際關(guān)系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資

16、源咨詢制度 以及小組參與制度的診斷。其診斷要點(diǎn)是：（一）是否有明確的工作目標(biāo)（1）企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)；3）從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何；（4）從業(yè)人員在制定目標(biāo)時是否充分發(fā)表了自己的意見；（5）工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的變化及時進(jìn)行調(diào)整；（6）對完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評價。（二）情報交流的狀況如何 （1）受診企業(yè)采用何種手段進(jìn)行情報交流，其效果是否明顯；（2）妨礙情報交流的原因有哪些；（3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象；（4）上下級之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況；（5）現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否適應(yīng)情報交流的要求。（三）人力資源咨詢制度

17、的執(zhí)行情況如何 （1）人事咨詢由誰擔(dān)當(dāng)，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門； （2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；（3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。六、計劃功能診斷 一個公司除了要編制長遠(yuǎn)計劃，還要經(jīng)常不斷地對計劃功能用診斷，使之能成功地 適應(yīng)變化情況，因此計劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下：（ 1）一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營”，又同時能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。（2）在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。 但一般人認(rèn)為，計劃工作是經(jīng)營主管人員的任務(wù)，他們每個人都必須對他們的計劃

18、及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請問這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來 ?3）良好的計劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計劃工作中有許 多易變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題 （4）請問你如何運(yùn)用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法 案例一：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷的目的是鞏固發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，如下表所示： 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷表序號項(xiàng)目是尚可否 審查欄 （ 在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O”） 轉(zhuǎn)達(dá)部門的現(xiàn)狀、今后的方向及方針、并共同 討論使它共有化能受到上司的信賴，而且提案或意見也能被采 納，同時也能得到必要的援助、消耗品等的節(jié) 約和成本的降低掌握部門的實(shí)態(tài) 平時會掌握部門的情緒，鼓動部屬主動地思

19、考、行動，并給予必要的指導(dǎo) 設(shè)法掌握部屬的能力、行動、業(yè)績、合作等，并加以肯定 了解自己，并努力使自己受到部屬稱贊你是一 位好的管理者，或某方面被認(rèn)為很杰出 指導(dǎo)部屬建立彼此信賴的關(guān)系，并提高合作的意愿 研究并建立一個容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛 必要時必須積極努力取得相關(guān)部門的管理者與相關(guān)人員的合作、協(xié)助 借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信賴關(guān)系的行動與方法 研究并建立一個容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表 審查欄 （ 在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O”）序號項(xiàng)目是尚可否1 研究如何才能受到部屬的信賴 , 并采取行動管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也 都很公平對

20、于部屬的要求或意見不會以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬 理解不會讓部屬不知所措，能有信心做好適時適當(dāng)?shù)闹甘净蚴桥袛?掌握部門的工作，確實(shí)地回答部屬的問題 發(fā)生問題時，不會將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問題積極地解決 案例二：領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷診斷的目的包括如下兩條（如下表） ： 公平地對待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。 有信心指示部屬，并以部屬能夠理解的方式回答部屬。領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表序號項(xiàng)目1 研究如何才能受到部屬的信賴 , 并采取行動 管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待 遇也都很公平對于部屬的要求或意見不會以曖昧或回避的方式回答，而會明確

21、地回答以便讓 部屬理解4 掌握部門的工作，確實(shí)地回答部屬的問題 發(fā)生問題時，不會將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問題積極地 解決。案例三：職責(zé)合作診斷 診斷的目的就是要達(dá)到如下兩點(diǎn)： 與相關(guān)職責(zé)的合作，如果只限于“相互合作”的話，那是永遠(yuǎn)也無法實(shí)現(xiàn)的。 除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應(yīng)考慮互相合作時需要什么，并 徹底執(zhí)行。診斷內(nèi)容如下表所示：職責(zé)合作診斷表序號 項(xiàng) 目制造機(jī)會坦率地與相關(guān)單位的監(jiān)督交談 , 促進(jìn)意見溝通2 與相關(guān)單位的管理者相互交談情報、交換資料 確認(rèn)與相關(guān)單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事項(xiàng)，并決定好方法后實(shí)行4 與相關(guān)單位的管理者相互討教研究 與相關(guān)

22、單位的管理者制定共同目標(biāo)，并共同解 決相關(guān)聯(lián)的問題6 有一套讓相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法7 為加深相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法不會造成相關(guān)單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情況 相關(guān)單位發(fā)生事故或麻煩時，能積極地給予援助 是 尚可 否 審查欄 （ 在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O” ） 提供其他單位支援人員時，會慎選有助于支持單位的人選 工作計劃診斷表審查欄 （ 在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O”）序號 項(xiàng) 目是 尚可 否在理解上司的方針、 掌握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后， 還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計劃徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上 司的方針、通知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)等，以便讓部

23、屬明白收集整理情報與資料， 并加以運(yùn)用，而且告知上司、部屬個別所需的信息、資料 不斷地完善職責(zé)，并制 定和完成計劃工作場所是問題叢生的地方，對于發(fā)生的問題都積極思考努力解決在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時間的流失、嚴(yán)守交貨期、確保安全等方面 下功夫，并嚴(yán)格執(zhí)行確認(rèn)相關(guān)職責(zé)的協(xié)作關(guān)系，并決定協(xié)助的方法：工作要明確化， 不應(yīng)讓它固定化， 并注意部屬與工作的適合， 以及工作的安排、 增加、充實(shí)與改善等就上司所指示的業(yè)務(wù)計劃（生產(chǎn)計劃、銷售計劃等） 制定正確的工作（作業(yè)）計劃，并依照計劃執(zhí)行 為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會恰當(dāng)?shù)亟o予輔助 案例四：工作計劃診斷草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體計劃，列舉監(jiān)督

24、業(yè)務(wù)，并思考其內(nèi)容變化的應(yīng)對方 法，如下表所示 :在理解上司的方針、 掌握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后， 還會聽取公司或上司的方針、 部屬的意見，并且制定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計劃徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)等，以 便讓部屬明白4 不斷地完善職責(zé)，并制定和完成計劃 為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會恰當(dāng)?shù)亟o予輔助 就上司所指示的業(yè)務(wù)計劃（生產(chǎn)計劃、銷售計劃等） 制定正確的工作（作業(yè)）計劃，并依照計劃執(zhí)行 工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增 加、充實(shí)與改善等工作態(tài)度診斷表審查欄 （ 在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O”） 心中有一位期待中的管理或可

25、作為目標(biāo)的管理者 , 并努力和他們一樣 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容 , 并加以明確化 , 而且對該內(nèi)容加以說明 重新認(rèn)識公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 與公司、部屬、相關(guān)部門的管理者、相關(guān)人員等溝通，了解他們的期盼 不逃避充滿難題或負(fù)擔(dān)的工作，反而樂于接受并且努力解決 執(zhí)行任務(wù)時，即使發(fā)生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底 不會把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務(wù)的理由，而會想出解決的方法 建立任務(wù)執(zhí)行的確切目標(biāo)，并且有計劃與持續(xù)地執(zhí)行 掌握部門的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 案例五：工作態(tài)度診斷 診斷的目的包括如下兩點(diǎn)（如下表） ： 自己積極地尋求任務(wù)使之明確化，并

26、確實(shí)本著積極執(zhí)行的態(tài)度。 任務(wù)執(zhí)行即使沒有指示其方法，也應(yīng)該主動地、計劃性地持續(xù)完成。積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容 , 并加以明確化 , 而且對該內(nèi)容加以說明 重新認(rèn)識公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 執(zhí)行任務(wù)時，即使上司沒有指標(biāo)，自己也能主動地 思考與行動執(zhí)行任務(wù)時，即使發(fā)生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底 掌握部門的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 職責(zé)履行診斷表 審查欄 （ 在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O”）未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理， 時間的流失多等不當(dāng)?shù)那樾?，凡事都照計劃順利地進(jìn)展部屬都了解承擔(dān)工作的目 的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致

27、力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和 成本的降低部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件 的整理部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底 執(zhí)行部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會主動擬寫目標(biāo)，并 積極努力地去實(shí)踐部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵, 不會偷工減料或省略，能確實(shí)地去做部屬能掌握工作的整個進(jìn)度，會嚴(yán)守進(jìn)度而不致造成下一位管理者的困擾部 屬對工作或計劃的執(zhí)行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息等部屬能自 我評估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：職責(zé)履行診斷 診斷的目的是診斷管理者職責(zé)履行業(yè)

28、績，如下表所示： 職責(zé)履行診斷表 未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時間 的流失多等不當(dāng)?shù)那樾?，凡事都照計劃順利地進(jìn)展部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用 材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低 部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理 部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底執(zhí)行 部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 部屬會主動擬寫目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵 , 不會偷工減料或省略，能確實(shí)地去做 部屬對工作或計劃的執(zhí)行方法，都會積極地表述意

29、見、希望、問題、信息等 部屬能自我評估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 溝通方法診斷表,會,你審查欄 （ 在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O”） 為了理解并讓對方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會考慮對象與對方的立場，并改變內(nèi) 容、說話順序、說法、表現(xiàn) 為了不使接受者混淆，會把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已 通知事項(xiàng)與相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時應(yīng)避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出 意見 不僅考慮自己的立場，也會考慮對方的立場 根據(jù)對方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時，會設(shè)法改變說法交談時 特別留意要對方 （仔細(xì)聆聽 ） 的事項(xiàng)對方即使提供令人厭煩或沒趣的信息或意見 也不會擺出不高

30、興的表情，而會直爽地聆聽即使發(fā)生不愉快的事，也不會表現(xiàn)在臉 上若上司要你轉(zhuǎn)達(dá)某個信息給他人知道時，不會像鸚鵡一樣傳話，而是自己會先去 理解，再讓對方也明白，且能造成影響 案例七：溝通方法診斷診斷的主要目的是：管理者身為信息的收發(fā)者，應(yīng)該研究必須注意哪些事項(xiàng)， 并做好意見溝通的工作，如下表所示：溝通方法診斷表為了理解并讓對方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會考慮對象與對方的立場，并改變內(nèi)容、說話順序、說法、表現(xiàn)為了不使接受者混淆，會把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知 道已通知事項(xiàng)與相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時應(yīng)避免單向溝通，會反問對方，或讓對方 提出意見 根據(jù)對方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時

31、，會設(shè)法改變說法交談時 ,會特別留意要對方 （仔細(xì)聆聽 ） 的事項(xiàng)別人所說的內(nèi)容，你能知道該留意的地方，以求做到“仔細(xì)聆聽”的地步即使發(fā)生不愉快的事，也不會表現(xiàn)在臉上宣傳激勵診斷表審查欄 （ 在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O”）部屬有過失或失敗，或工作無法按照預(yù)定計劃完成時，不是一味地責(zé)備，還要他們 分析原因，并研究該如何做好較好要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困 難時，給予鼓勵以及必要的援助 為了使小集團(tuán)活動等的小組活動活潑化，在問題解決方面應(yīng)給予適當(dāng)?shù)脑?要使部屬解決問題時有滿足感與自信，適時給予評價與獎勵 在問題解決的方式、技術(shù)以及其他重要事項(xiàng)方面給予部屬任何指

32、導(dǎo)9 利用工作座談會、會議，共同討論職責(zé)中的問題10 鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對任 務(wù)或行為做自我評估的工作案例八：宣傳激勵診斷診斷的目的包括：讓部屬具備問題意識，成為解決問題的主角。指導(dǎo)與援助，并讓部屬積極地解決問題。診斷內(nèi)容如下表所示：宣傳激勵診斷表讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對任 務(wù)或行為做自我評估的工作2 探討、思考職責(zé)中的問題，并加以解決要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇

33、到 困難時，給予鼓勵以及必要的援助 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決9 利用工作座談會、會議，共同討論職責(zé)中的問題10 鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 活性環(huán)境診斷表審查欄 （ 在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O”） 與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報，以找到適合中老年齡者的工作 在采納中老年齡者時，會明確地制定出指導(dǎo)項(xiàng)目內(nèi)容，并花時間充分地指導(dǎo) 從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給 予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) 改變現(xiàn)狀時，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時，應(yīng)設(shè)法消除 運(yùn)用中老年齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù)為

34、促進(jìn)中老年齡者與 年輕人的意見溝通，會提供共同的話題以供大家討論自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn) 調(diào)至其他部門時，會與接納部門的管理者商討必要的指導(dǎo)以及憂慮的事項(xiàng)為維持中老年齡者的健康與體力，會與相關(guān)人員合 力尋找對策讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會，對未來的問題或生活設(shè)計進(jìn)行會談考慮中老年齡者運(yùn)動神經(jīng)方面的低落，會指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備， 建筑物（門窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚赴咐牛鹤晕一钚约钤\斷診斷的目的為：管理者應(yīng)自我勉勵，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。 診斷的內(nèi)容如下表所示。活性環(huán)境診斷表運(yùn)用中老年齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù)與其他管理者保持聯(lián)系，或

35、向相關(guān)者收集情報，以找到適合中老年齡者的工作 從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給 予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)改變現(xiàn)狀時，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時，應(yīng)設(shè)法消除 自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時，會與接納部門的管理者商討必要的 指導(dǎo)以及憂慮的事項(xiàng)讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會，對未來的問 題或生活設(shè)計進(jìn)行會談為維持中老年齡者的健康與體力，會與相關(guān)人員合力尋找對策 考慮中老年齡者運(yùn)動神經(jīng)方面的低落，會指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備， 建筑物（門窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚赴咐耗芰υu價診斷 診斷的目的：只用學(xué)習(xí)方法并不能期望有高素質(zhì)的解

36、決。管理者應(yīng)考慮解決問題需 要什么，并努力滿足它的需要。診斷內(nèi)容如下表所示：能力評價診斷表 對于職轄內(nèi)的現(xiàn)狀、 情報、 資料、 事物等不應(yīng)若無其事地置之不理， 或當(dāng)作耳邊風(fēng)， 而應(yīng)留意或抱著懷疑的態(tài)度 審查欄 （ 在對應(yīng)欄內(nèi)填“ O”） 即使面對困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 積極地參與問題解決，仔細(xì)聽取參與者的意見，并積極地提出意見學(xué)習(xí)解決問題的 手法，并加以使用 詢問別人解決問題的經(jīng)驗(yàn)，并閱讀相關(guān)書籍 積極地參與問題解決，仔細(xì)聽取參與者的意見，并積極地提出意見 即使面對困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 解決問題時，應(yīng)想一想從中學(xué)習(xí)到了些什么，得到了哪些教訓(xùn) 與同為管理者的人士解決

37、問題時，能相互發(fā)表意見，共同協(xié)商，并舉辦研討會 憑借問題解決可以重新評估哪些能力的不足，并且努力加強(qiáng) 平日應(yīng)記下所留意到的事、有疑問的事以及所關(guān)心的事，并研究該如何做比較妥當(dāng) 關(guān)于問題的解決，需請上司給予評價，或適當(dāng)?shù)慕ⅰ⒅笇?dǎo)與協(xié)助 。 人力資源診斷 第三章 人力資源診斷方法由于人力資源管理診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方 法與一般經(jīng)營診斷的側(cè)重點(diǎn)略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：一、調(diào)查問卷法調(diào)查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設(shè)計問卷來了解 企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源管理診斷目的，可以設(shè)計出調(diào)查對象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。

38、對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行加工、分析、核對后所提出的相 應(yīng)的改革措施，員工也易于接受。經(jīng)驗(yàn)表明，人們對他們能影響的決定是支持的。調(diào)查問卷法可以用來診斷企業(yè)運(yùn)營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部 門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。問卷調(diào)查法，調(diào)查面較大，屬抽樣調(diào)查方法。問卷調(diào)查的進(jìn)行一般先作問卷設(shè) 計，根據(jù)調(diào)查目的編制一套結(jié)構(gòu)性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨(dú)立填 寫，在規(guī)定時間內(nèi)收回， 最后由調(diào)查人員匯總整理。 問卷調(diào)查中必須注意如下(1) 問句貼切，用詞正確，所問之處與調(diào)查目的相一致。(2) 一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。(3) 不用威脅性的語句。(4) 問句排列要合

39、乎邏輯，便于回答者思考。(5) 問卷回收率必須達(dá)到一定比例。(6) 要作問卷信度分析。二、量表調(diào)查法量表調(diào)查法是一種標(biāo)準(zhǔn)化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等 多種途徑，對人員管理狀況進(jìn)行全面調(diào)查的方法。 量表調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)是調(diào)查項(xiàng)目設(shè)計嚴(yán)格，調(diào)查的問題明確，被調(diào)查對象的意向選擇 比較規(guī)范，計量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結(jié)果便于計量，便于比較分析，如表 所示。人力資源診斷表 3-1 (此處圖略) 經(jīng)理廠長基本素質(zhì)調(diào)查表基本素質(zhì)打分權(quán)重6 點(diǎn)：3-11 事業(yè)心2 紀(jì)律性3 原則性4 求實(shí)精神5 競爭6 廉潔7 民主作風(fēng)8 服務(wù)態(tài)度9 自知10 堅韌性11 馬列知識12 管理知識13 知識面1

40、4 自學(xué)能力15 專業(yè)水平16 綜合能力17 書面表達(dá)能力18 口頭表達(dá)能力19 謀略20 決斷21 指揮22 應(yīng)變23 創(chuàng)新24 任賢25 交往26 勸說27 協(xié)調(diào)28 工作效率29 工作實(shí)績30 群眾威信三、面談?wù){(diào)查法面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù) 人進(jìn)行面談，便可以對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念，并對 組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資 料的一個有效的方法。四、統(tǒng)計分析法統(tǒng)計分析法即對人力資源管理部門提供的有關(guān)報表用數(shù)理統(tǒng)計方法分析綜合， 揭示某方面的變動趨勢。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數(shù)

41、據(jù)也較有說服力。五、個案分析法尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進(jìn)行人員組織、結(jié)構(gòu)、功能、發(fā)展 規(guī)劃和人力開發(fā)方面的研究，力求分析方法的科學(xué)性和應(yīng)用上的可操作性人員功能測評是人員業(yè)績考核的工具，一般要求采用“多層測評法” ，即評定 時，既要求有足夠的評定人數(shù)，又要求評定人分層取樣，保持一個合理結(jié)構(gòu)， 人力資源診斷還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨(dú)立自主地進(jìn)行評定，以保證充分 發(fā)揚(yáng)民主，從多種角度攝取信息，防止評價的片面性。六、圖像描繪法人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、 企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，診斷人員將分析結(jié)果加以量化

42、成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種 方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相 反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。七、德爾斐催化法這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù) 據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣， 然后分析這些數(shù)據(jù)， 并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告， 再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟 得到最大限度回答時，即可最后定稿。經(jīng)典制度人力資源診斷要點(diǎn)企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、 實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評估、分

43、析人力資源工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在 的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到“人” 與“事”的 動態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動。是幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進(jìn)工 作、提高管理效率、開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。人力資源診斷的內(nèi)容主要包 括如下幾方面：一、人力資源政策和人力資源組織診斷。其診斷要點(diǎn)為：1. 企業(yè)有無明確的人力資源方針、政策；2. 人力資源管理組織是否適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)和規(guī)模；3. 企業(yè)員工是否了解企業(yè)人力資源方針、政策；4. 人力資源管理制度是否健全；5. 人力資源部門與其他部門上下左右關(guān)系是否協(xié)調(diào)、融洽，溝通是否有效。二、人力資源考核診斷。 人力資源考核是晉升、 獎

44、懲、 培訓(xùn)等人力資源工作的依據(jù)， 其診斷要點(diǎn)為：1、有無完整的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程；2. 人力資源記錄是否完整、實(shí)事求是；3. 人力資源考核方法、程序是否適應(yīng)不同考核目的和不同考核對象；4. 人力資源考核結(jié)果是否具有權(quán)威性、是否被有效運(yùn)用。人力資源診斷三、人才教育培訓(xùn)診斷。其診斷要點(diǎn)為：1. 人才培訓(xùn)是否在職務(wù)分析基礎(chǔ)上進(jìn)行；2. 人才培訓(xùn)是否與能力開發(fā)有機(jī)結(jié)合；3. 人才培訓(xùn)的重要作用是否被重視；4. 人才培訓(xùn)的方式、方法、內(nèi)容、設(shè)施及實(shí)施時間是否有效。四、工資診斷。工資作為企業(yè)人力資源管理中最敏感領(lǐng)域之一，其診斷要點(diǎn)為：1. 工資總額診斷，包括工資總額如何確定；工資總額是否反映員工意愿

45、；是 否考慮了人工費(fèi)用的支付能力限度。2. 工資體系診斷：包括工資制度是否與企業(yè)經(jīng)營方針、生產(chǎn)性質(zhì)相一致；是否能吸引人才、調(diào)動員工積極性；存在的問題。3. 工資、 獎金激勵結(jié)果診斷， 包括工資獎金結(jié)構(gòu)； 工資獎金能否體現(xiàn)職務(wù)差別；提薪、晉升的方法是否適合且制度化。五、人員調(diào)配、任用診斷。其診斷要點(diǎn)為：2. 對新進(jìn)員工如何管理、評價；3. 能否做到因事?lián)袢?，人適其職；4. 對能力不適者如何處置；5. 是否實(shí)行能力晉升制度。六、人際關(guān)系診斷。其診斷要點(diǎn)為：1. 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是否得到員工支持；2. 是否經(jīng)常進(jìn)行員工意見調(diào)查；3. 各部門、各職務(wù)之間權(quán)責(zé)分割是否明確、協(xié)調(diào)；4. 員工參與管理狀況如何。

46、人力資源診斷的實(shí)施要點(diǎn)一、預(yù)備診斷的實(shí)施要點(diǎn)預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì) 致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷亦不宜耗時耗力 過多，以免喧賓奪主。預(yù)備診斷包括如下操作：1. 預(yù)備診斷表的編制：預(yù)備診斷表是為了初步收集企業(yè)人力資源工作資料而準(zhǔn)備 的，因而最好能設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)格式，以使企業(yè)人力資源部門有關(guān)工作人員正確填寫。2. 診斷小組的組成：即確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診 斷人員的能力以及人力資源部門的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部 門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。3. 收集內(nèi)外資料。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點(diǎn)，面臨

47、的市場競爭和勞務(wù)市場狀況等有關(guān) 信息。人力資源部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)、人力資源制度及運(yùn)作全套規(guī) 程等原始資料。、正式診斷的實(shí)施要領(lǐng)正式診斷是整個人力資源診斷活動的主體， 通常持續(xù)較長時間， 在這一階段中， 診斷人員將進(jìn)行分散調(diào)查和集中協(xié)調(diào)，一般經(jīng)過如下順序：1. 綜合調(diào)查。其目的在于通過調(diào)查企業(yè)經(jīng)營概況和人力資源部門運(yùn)營狀況，了解面 臨問題，制定詳細(xì)調(diào)查方向。診斷人員可以通過與人力資源部門主管，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 和其他有關(guān)人員面談獲取信息。人力資源診斷2. 詳細(xì)調(diào)查。根據(jù)人力資源工作的主要職責(zé)分類別、有重點(diǎn)地調(diào)查分析，此時可采 用人力資源工作運(yùn)作分析，事務(wù)、程序分析或依據(jù)有關(guān)報表進(jìn)行統(tǒng)計分

48、析等方法。3. 總結(jié)階段。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細(xì)調(diào)查結(jié)果制定綜合改進(jìn)方案，以向企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源主管進(jìn)行說明，交換意見，因此需經(jīng)過如下幾步：（1）診斷人員協(xié)商，對各人調(diào)查分析結(jié)果進(jìn)行匯總、討論、綜合，然后就全面改 革方案的歸納、總結(jié)作協(xié)商。（2）與企業(yè)管理者面談，主要討論改革方案的內(nèi)容及構(gòu)想，雙方相互交換意見、 反復(fù)討論研究，其目的是即使企業(yè)方面理解人力資源工作中的主要癥結(jié)和變革方 案，也同時補(bǔ)充、修改方案的不完整部分。（3）匯總診斷結(jié)果、編寫診斷報告書，同時舉行診斷報告會，讓企業(yè)管理人員， 全體員工和診斷人員共同參加，加深全體人員對變革方案的理解，以促進(jìn)人力資源 改革的順利實(shí)施。人力

49、資源診斷實(shí)施方法 由于人力資源診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般 經(jīng)營診斷側(cè)重點(diǎn)略有不同。人力資源診斷多采取如下方法：一、實(shí)地觀察： 診斷人員在診斷過程中常到企業(yè)內(nèi)走動， 進(jìn)行現(xiàn)場觀察， 仔細(xì)調(diào)查、 詢問和了解企業(yè)的工作氣氛。一個富有經(jīng)驗(yàn)的診斷人員以此往往可以較準(zhǔn)確地獲得 有關(guān)人力資源工作狀況的感性認(rèn)識。這種方法直觀，但對大規(guī)模企業(yè)來說，則需投 入較多人力。二、面談：面談是人力資源診斷一個有效方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人 進(jìn)行面談即可對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念并對組織運(yùn) 轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識。因此，面談是人力資源診斷人員獲取第一手資料的一

50、個很 有效的方法。三、調(diào)查問卷法：調(diào)查問卷法也是人力資源診斷最常方法之一，即通過設(shè)計問卷了 解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源診斷目的，可以設(shè)計出調(diào)查對象不同、結(jié) 構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對調(diào)查結(jié)果加工、分析、核對后所提出的相應(yīng)的改革措施員工也易于接受。 經(jīng)驗(yàn)表明，人們對他們能影響的決定會支持， 反之則不然。調(diào)查問卷法可用來診斷企業(yè)運(yùn)營狀況，也可用來分析人力資源部門的管理效果，是人力資源診斷中最有效方法之一0四、統(tǒng)計分析法：即對人力資源部門提供的有關(guān)報表用數(shù)理統(tǒng)計方法分析綜合，揭 示某方面的變動趨勢。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。五、圖像描繪法：人力資源診斷的目的在于

51、改善人力資源管理狀況，最終需通過診 斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，因此，診斷人員將 分析結(jié)構(gòu)加以量化成圖像，讓全體員工參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然， 用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較易獲得他們的支 持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。六、德爾斐催化法：這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè) 有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣、然后分析這些數(shù)據(jù)并作出帶有幾個探索主要方面問 題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意 見，當(dāng)那些步驟得最大限度回答時即可最后定稿。以上提供的幾種人

52、力資源診斷方法各有其特點(diǎn)，診斷人員可在實(shí)際工作中謹(jǐn)慎選擇，方能取得滿意的效果。人力資源診斷工作準(zhǔn)則一、要明確。人力資源診斷的根本目的在于充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造力和 潛能，以及改善人力資源管理效果，提高企業(yè)組織效率，因而人力資源診斷不是為 了把員工管“死”，也不會損害員工的根本利益，企業(yè)管理人員和全體員工必須理 解認(rèn)識到這一點(diǎn)，人力資源診斷工作才能順利、有效進(jìn)行、所提供的改革方案才能 有廣泛的群眾基礎(chǔ)。二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。人力資源管理涉及到的績 效、士氣、價值取向、行為方式均體現(xiàn)在企業(yè)員工投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的各項(xiàng)基礎(chǔ)活 動中，與財務(wù)管理、物資管理、信息管理的功

53、效關(guān)系十分密切，因此進(jìn)行人力資源 診斷不可把目光僅局限于人力資源部門內(nèi)部工作，要樹立全面、全過程的系統(tǒng)人力 資源管理思想，這樣才能正確認(rèn)識企業(yè)人力資源工作中存在的實(shí)質(zhì)問題，在制定改 善方案時，才能與企業(yè)各職能部門的業(yè)務(wù)管理工作和整個企業(yè)的經(jīng)營管理有機(jī)銜 接，不至于“只見樹木，不見森林”而導(dǎo)致人力資源管理工作與其他部門的工作割 裂幵來。三、人力資源診斷應(yīng)與培訓(xùn)工作結(jié)合起來，以提高企業(yè)人力資源部門工作人員的素 質(zhì)。診斷是短期的，管理卻是長期的，只有通過診斷活動普及有關(guān)現(xiàn)代化管理的理 論和實(shí)踐知識，使人力資源管理者掌握科學(xué)的人力資源管理方法，才能保證企業(yè)人 力資源工作長久高效運(yùn)作。四、人力資源診斷必

54、須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。一個企業(yè)得 以生存發(fā)展，必有其存在的依據(jù)，其原有的人力資源管理制度、體系和規(guī)程與企業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營的性質(zhì)和管理風(fēng)格有密切聯(lián)系，片面否定企業(yè)原有做法只會造成管理上的 混亂。因此，人力資源診斷報告書的提出應(yīng)把握住“分寸” ，既要克服阻力，大膽 改革，又要循序漸進(jìn)，與其他改革配套進(jìn)行，人力資源診斷才會取得滿意的效果。 人力資源診斷觀察一覽表1. 組織結(jié)構(gòu)1- 1-1 是否以機(jī)構(gòu)劃分職能1- 1-2 各部門主管與下屬比例是否適當(dāng)1- 1-3 有無流動性1- 1-4 為執(zhí)行職務(wù)其人數(shù)與工作是否相當(dāng) 參考資料：組織圖、職務(wù)說明書1- 2 命令系統(tǒng)1- 2-1 是否有

55、明確規(guī)定1- 2-2 系統(tǒng)是否以職能為中心1- 2-3 上下橫縱關(guān)系是否明確1- 2-4 有無雙重指令系統(tǒng)1- 3 責(zé)任權(quán)限1- 3-1 有無有名無實(shí)的規(guī)定1- 3-2 規(guī)定的內(nèi)容是否正確1-3-3 是否適當(dāng)授權(quán)給部屬1-3-4 有無相互矛盾的職能參考資料：責(zé)任權(quán)限表、決策權(quán)限規(guī)定1-4 委員會1-4-1 委員會的數(shù)目是否能與經(jīng)營規(guī)模相稱 人力資源診斷1-4-2 有無活動1-4-3 效率是否在提高 參考資料：委員會有關(guān)規(guī)定2. 人力資源政策2- 1 合理的政策2- 1-1 經(jīng)營者是否有現(xiàn)代人力資源管理意識2- 1-2 是否實(shí)施有效政策2- 1-3 處理問題時是否有違度和人情味 參考資料：人力資

56、源管理各種計劃書和記錄2- 2 人力資源管理組織2- 2-1 組織的性質(zhì)與人力特征是否適宜2- 2-2 現(xiàn)場的人力資源管理組織是否適宜2- 2-3 組織的事務(wù)手續(xù)是否適宜 參考資料：人力資源管理規(guī)章、事務(wù)處理流程2- 3 人力資源研究2- 3-1 是否在研究有關(guān)職務(wù)與組織問題2- 3-2 是否在研究有關(guān)人力資源管理的慣例2- 3-3 有無利用報紙雜志等刊物進(jìn)行研究參考資料：各種機(jī)構(gòu)發(fā)布的統(tǒng)計報告文件的運(yùn)用狀況3. 招募員工3- 1 錄用計劃3- 1-1 是否依生產(chǎn)、銷售、預(yù)算等計劃錄用人員3- 1-3 對勞動供給來源的選擇、開發(fā)、維持如何3- 1-4 是否參考社會勞動力市場狀況作計劃 參考資料：有關(guān)錄用的各種文件3- 2 錄用方法3- 2-1 錄用的手續(xù)和組織是否適宜3- 2-2 測驗(yàn)種類、內(nèi)容、方法是否適宜3- 2-3 有無優(yōu)先雇用親友情形3- 2-4 是否有雇用那些易拉幫結(jié)派者3- 2-5 是否對家庭交友等背景進(jìn)行調(diào)查3- 2-6 中途錄用方法是否適宜3- 2-7 對中途錄用者經(jīng)歷、背景調(diào)查是否適宜參考資料：有關(guān)錄用規(guī)則、程序、內(nèi)容、工具、記錄3-3 接納方法3-3-1 試用期間與處理是否適宜3-3-2 是否使錄用者充分了解人力資源管理規(guī)定3-3-3 對年