溫州發(fā)電有限責任公司建立崗位績效薪酬體系的探索與研究碩士學位論文【最新】

1、引 言人力資源是第一資源，也是特殊資源。人力資源管理是企業(yè)所有管理活動的基礎，人力資源管理水平的高低決定了企業(yè)的成敗。經(jīng)營成功的企業(yè)往往是那些管理水平較高，特別是人力資源的開發(fā)管理水平較高的企業(yè)，而企業(yè)的失敗也都能從用人管人方面找出原因。因此，成功有效的人力資源管理是提高企業(yè)管理水平、提升企業(yè)核心競爭力的重要手段。人力資源管理的具體內容包括工作分析、崗位評估、招聘、培訓、薪酬體系的設計與完善、績效管理體系的設計與完善等。這幾項工作是相輔相成、缺一不可的，而薪酬管理是人力資源管理中最為敏感的組成部分，對滿足員工需求、吸引和留住人才，合理配置人力資源，激勵員工、提高工作效率等方面，起到非常重要的作

2、用。所以，一個合適的薪酬管理體系，對企業(yè)核心競爭力的培育和長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，具有非常重要的意義。溫州發(fā)電有限責任公司的前身為溫州發(fā)電廠，成立于1990年，當時我國仍處于計劃經(jīng)濟時代，而電力系統(tǒng)的一切工作更是在高度集中的計劃控制之下，薪酬管理也不例外。長期以來，人力資源管理水平始終處于較低層次，沒有建立起與市場經(jīng)濟相適應的薪酬管理、績效考評和規(guī)范的人力資源管理體系，特別是薪酬管理方面，存在諸多的不合理因素，平均主義大鍋飯現(xiàn)象嚴重，與勞動力市場價格脫節(jié)，勞動價值與價格背離，企業(yè)的人力成本不斷上升，但仍留不住關鍵崗位的人才，反而養(yǎng)了一批對企業(yè)的生存發(fā)展無關緊要的低素質人員。這幾年全國性的“電荒”使

3、發(fā)電企業(yè)呈現(xiàn)形勢一片大好的局面，掩蓋了發(fā)電企業(yè)許多深層次的管理問題。隨著新一輪“搶建電廠熱”的結束，用電緊張局面將隨之結束，并可能隨之出現(xiàn)電力供應過剩的狀況，發(fā)電企業(yè)將進入一個寡頭競爭的時代，高枕無憂的日子不會太長了。抓住機遇，解決包括薪酬體系在內的管理深層次的問題，已經(jīng)成為發(fā)電企業(yè)目前的重點工作之一。本文將通過溫州發(fā)電有限責任公司薪酬體系的分析和研究，建立一套切合該企業(yè)實際情況的有效的薪酬管理模式，并希望對其他的發(fā)電企業(yè)具有借鑒意義。畢業(yè)設計（論文）原創(chuàng)性聲明和使用授權說明原創(chuàng)性聲明本人鄭重承諾：所呈交的畢業(yè)設計（論文），是我個人在指導教師的指導下進行的研究工作及取得的成果。盡我所知，除文中

4、特別加以標注和致謝的地方外，不包含其他人或組織已經(jīng)發(fā)表或公布過的研究成果，也不包含我為獲得 及其它教育機構的學位或學歷而使用過的材料。對本研究提供過幫助和做出過貢獻的個人或集體，均已在文中作了明確的說明并表示了謝意。作 者 簽 名： 日 期： 指導教師簽名： 日期： 使用授權說明本人完全了解 大學關于收集、保存、使用畢業(yè)設計（論文）的規(guī)定，即：按照學校要求提交畢業(yè)設計（論文）的印刷本和電子版本；學校有權保存畢業(yè)設計（論文）的印刷本和電子版，并提供目錄檢索與閱覽服務；學?？梢圆捎糜坝　⒖s印、數(shù)字化或其它復制手段保存論文；在不以贏利為目的前提下，學校可以公布論文的部分或全部內容。作者簽名： 日 期

5、： 學位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在導師的指導下獨立進行研究所取得的研究成果。除了文中特別加以標注引用的內容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔。作者簽名： 日期： 年 月 日學位論文版權使用授權書本學位論文作者完全了解學校有關保留、使用學位論文的規(guī)定，同意學校保留并向國家有關部門或機構送交論文的復印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權 大學可以將本學位論文的全部或部分內容編入有關數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本

6、學位論文。涉密論文按學校規(guī)定處理。作者簽名：日期： 年 月 日導師簽名： 日期： 年 月 日指導教師評閱書指導教師評價：一、撰寫（設計）過程1、學生在論文（設計）過程中的治學態(tài)度、工作精神 優(yōu) 良 中 及格 不及格2、學生掌握專業(yè)知識、技能的扎實程度 優(yōu) 良 中 及格 不及格3、學生綜合運用所學知識和專業(yè)技能分析和解決問題的能力 優(yōu) 良 中 及格 不及格4、研究方法的科學性；技術線路的可行性；設計方案的合理性 優(yōu) 良 中 及格 不及格5、完成畢業(yè)論文（設計）期間的出勤情況 優(yōu) 良 中 及格 不及格二、論文（設計）質量1、論文（設計）的整體結構是否符合撰寫規(guī)范？ 優(yōu) 良 中 及格 不及格2、是否

7、完成指定的論文（設計）任務（包括裝訂及附件）？ 優(yōu) 良 中 及格 不及格三、論文（設計）水平1、論文（設計）的理論意義或對解決實際問題的指導意義 優(yōu) 良 中 及格 不及格2、論文的觀念是否有新意？設計是否有創(chuàng)意？ 優(yōu) 良 中 及格 不及格3、論文（設計說明書）所體現(xiàn)的整體水平 優(yōu) 良 中 及格 不及格建議成績： 優(yōu) 良 中 及格 不及格（在所選等級前的內畫“”）指導教師： （簽名） 單位： （蓋章）年 月 日評閱教師評閱書評閱教師評價：一、論文（設計）質量1、論文（設計）的整體結構是否符合撰寫規(guī)范？ 優(yōu) 良 中 及格 不及格2、是否完成指定的論文（設計）任務（包括裝訂及附件）？ 優(yōu) 良 中 及

8、格 不及格二、論文（設計）水平1、論文（設計）的理論意義或對解決實際問題的指導意義 優(yōu) 良 中 及格 不及格2、論文的觀念是否有新意？設計是否有創(chuàng)意？ 優(yōu) 良 中 及格 不及格3、論文（設計說明書）所體現(xiàn)的整體水平 優(yōu) 良 中 及格 不及格建議成績： 優(yōu) 良 中 及格 不及格（在所選等級前的內畫“”）評閱教師： （簽名） 單位： （蓋章）年 月 日教研室（或答辯小組）及教學系意見教研室（或答辯小組）評價：一、答辯過程1、畢業(yè)論文（設計）的基本要點和見解的敘述情況 優(yōu) 良 中 及格 不及格2、對答辯問題的反應、理解、表達情況 優(yōu) 良 中 及格 不及格3、學生答辯過程中的精神狀態(tài) 優(yōu) 良 中 及格

9、 不及格二、論文（設計）質量1、論文（設計）的整體結構是否符合撰寫規(guī)范？ 優(yōu) 良 中 及格 不及格2、是否完成指定的論文（設計）任務（包括裝訂及附件）？ 優(yōu) 良 中 及格 不及格三、論文（設計）水平1、論文（設計）的理論意義或對解決實際問題的指導意義 優(yōu) 良 中 及格 不及格2、論文的觀念是否有新意？設計是否有創(chuàng)意？ 優(yōu) 良 中 及格 不及格3、論文（設計說明書）所體現(xiàn)的整體水平 優(yōu) 良 中 及格 不及格評定成績： 優(yōu) 良 中 及格 不及格（在所選等級前的內畫“”）教研室主任（或答辯小組組長）： （簽名）年 月 日教學系意見：系主任： （簽名）年 月 日第一章 本文研究的背景、目的和意義第一節(jié)

10、 研究背景一 溫州發(fā)電有限責任公司企業(yè)介紹溫州發(fā)電有限責任公司（原名溫州發(fā)電廠）位于溫州市樂清磐石，成立于1990年5月，是華東電網(wǎng)南端的主力發(fā)電企業(yè)，也是華東電網(wǎng)電壓的重要支撐點和樞紐變電站。規(guī)劃總裝機容量145萬千瓦，分三期建設。一期工程2臺12.5萬千瓦機組分別于1990年12月和1991年8月投產(chǎn)發(fā)電。二期工程2臺30萬千瓦機組分別于2001年10月和2002年4月正式投產(chǎn)發(fā)電。三期工程2臺30萬千瓦機組目前正在建設中，預計將于2005年投產(chǎn)發(fā)電。 溫州發(fā)電有限責任公司2004年底在崗員工1239人，員工年均工資48000元，實行的工資制度是浙江省電力公司2002年制定的崗位等級工資（

11、崗薪工資）制度。一期工程2臺12.5萬千瓦機組年產(chǎn)值約 4.5億元，利潤5000萬元；二期工程2臺30萬千瓦機組年產(chǎn)值約10億元，利潤近1億元。企業(yè)效益和職工收入在溫州地區(qū)處于中游偏上水平。二 溫州發(fā)電有限責任公司現(xiàn)行薪酬制度及其存在的主要問題2002年，溫州發(fā)電有限責任公司根據(jù)浙江省電力公司的統(tǒng)一要求，歸并了原來的崗位工資、技能工資、崗位浮動獎勵，建立了以崗位工資為主要形式的崗位薪級工資制度，并沿用至今。職工收入的組成主要分為三大塊：崗位薪級工資（包括年功工資、午餐補貼），約占個人收入的26%；與崗級掛鉤的獎金，約占個人收入的55%；按人均發(fā)放的獎金、補貼、福利，約占個人收入的19%。在崗職

12、工的崗位薪級工資從5崗1薪的743元到21崗6薪的3244元，差距為4.37倍，獎金系數(shù)從5崗的1.0到21崗的4.2，差距為4.2倍（但不同的部門獎金基數(shù)不一樣）。 三項加權平均，溫州發(fā)電有限責任公司最高收入是最低收入的3.64倍。 實施崗位薪級工資制度的本意是“貫徹按勞分配和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，進一步破除電力系統(tǒng)收入高水平的大鍋飯狀況，體現(xiàn)崗位勞動差別，合理、適度拉開各類人員工資收入分配差距，將工資收入與企業(yè)效益和職工貢獻掛鉤，形成重實績、重貢獻的分配激勵機制。實行以崗定薪，崗變薪變，以有利于引進與穩(wěn)定電力企業(yè)關鍵崗位的骨干和人才，有利于逐步向勞動力市場接軌，充分調動各方面的積極性，

13、促進勞動效率和企業(yè)經(jīng)濟效益的提高”。但是，職工對現(xiàn)行薪酬制度存在諸多意見，現(xiàn)行薪酬制度沒有起到應有的激勵和約束作用。主要存在以下幾個問題：(一) 崗位評估不準，給分配不公埋下禍根。當初確定崗級時，沒有科學地進行崗位評估，崗級不能真正體現(xiàn)勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素，部分相同的崗位（如辦公室文員），在不同的部門拿的崗位工資不同。注1 ：浙江省電力公司浙電勞2002282號文關于浙江省電力公司實施崗薪工資制的意見(二) 收入向一線職工傾斜過大，“腦體”倒掛。以12崗為例，2003年運行班長的實際收入約8萬元，檢修班長的收入約7.5萬元，而普通管理（技術）人員的收入不足6萬元

14、，運行班長的收入甚至超過了部分中層干部。有道是“千兵易得，一將難求”，管理（技術）人員的技能要求、素質要求比一線工人要高，工作責任比一線工人要大，對企業(yè)的貢獻當然要比一線工人大，理應要比一線工人拿更多的報酬，但現(xiàn)在的情況恰恰相反，這顯然是不合理的。這種狀況影響了職工學技術、學管理、鉆業(yè)務的積極性，部分職工產(chǎn)生了在一線班組混日子，得過且過的不思進取的思想，這對企業(yè)建立健康向上的企業(yè)文化，對企業(yè)的生存與發(fā)展都是非常有害的。(三) 績效考核制度欠缺。溫州發(fā)電有限責任公司至今未建立起規(guī)范的績效考核制度，分配上的大鍋飯現(xiàn)象一直存在，缺乏激勵和約束機制，不能將員工的工作活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。其后

15、果是挫傷了優(yōu)秀員工的積極性，養(yǎng)活了一批混日子的懶漢。(四) 薪酬分配差距過小。前文已提到，溫州發(fā)電有限責任公司最高收入是最低收入的3.64倍，即總經(jīng)理的收入是職工宿舍管理員的3.64倍，可前者的勞動付出是后者的十幾倍甚至幾十倍。盡管根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，總經(jīng)理的勞動付出不應該完全以金錢來衡量，但是，這樣的差距體現(xiàn)不出按勞分配的原則，也背離了溫州當?shù)貏趧恿κ袌龅膬r格。第二節(jié) 研究目的通過對溫州發(fā)電有限責任公司薪酬體系的研究，建立一套切合溫州發(fā)電有限責任公司實際情況的、有效的薪酬管理模式，為浙江省乃至全國發(fā)電企業(yè)提供借鑒。第三節(jié) 本文研究意義薪酬體系設計是企業(yè)人力資源管理的核心內容。在現(xiàn)代企業(yè)

16、管理中，薪酬已不僅僅具有傳統(tǒng)的企業(yè)人力成本支出的功能，而已經(jīng)成為與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的管理要素。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，普遍出現(xiàn)了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端；傳統(tǒng)的薪酬設計理念將不足以滿足現(xiàn)代高素質員工對工作生活質量的追求。如何強化薪酬的激勵功能，如何處理好吸引人才和降低人力成本這兩者之間的矛盾，成為企業(yè)薪酬管理的重點和難點。因此，面對未來競爭激烈且快速變遷的經(jīng)營環(huán)境，必須對傳統(tǒng)的薪酬體系進行變革，建立起一個具有外部競爭力和內部公平性的合理的薪酬制度，這是企業(yè)吸引人才、激勵員工的重要手段，也是企業(yè)提高管理水平，

17、實現(xiàn)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，提高企業(yè)核心競爭力的有效工具。第二章 典型的薪酬體系和現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢 第一節(jié) 典型的薪酬體系一 職務工資制職務工資制是首先對職務本身的價值做出客觀的評估，然后根據(jù)這種評估的結果賦予擔任這一職務的從業(yè)人員與其職務價值相當?shù)墓べY的一種工資制度。這種工資體系建立在職務評價基礎上，職工所執(zhí)行職務的差別是決定基本工資差別的最主要因素。職務工資制的特點是：嚴格的職務分析，比較客觀公正；職務工資比重較大，職務津貼高，在整個工資中職務工資一般在60%以上，工資浮動比重小，比較穩(wěn)定；嚴格的職等職級，并對應嚴格的工資等級；容易形成管理獨木橋，職員晉升的機會比較小，成長的渠道比較窄，

18、影響了職員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。二 職能工資制職能工資制的基礎是員工能力，能力工資占整個工資比重的65%以上比例。這種工資制度受到許多知名的管理咨詢公司的推崇，國內也有不少企業(yè)在應用。設計職能工資制的難點在于不能科學有效地對員工的能力進行測試和評價。這里有一個著名的素質冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏的，平時沒有顯露出來，特別是員工的行為動機根本無法正確進行測試。因此評估員工能力就相當困難。另外，基于能力設計薪酬，那么哪些能力對應于固定工資，哪些能力與浮動工資有關？哪些能力對應于短期激勵和考核，哪些能力與長期激勵和考核有關？這些都應該弄清楚。與職務工資制度相比，職能工資制度有其科

19、學、合理的一面，因為它把員工的成長與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把員工當機器，僅僅執(zhí)行一定的職務和承擔一定的職責。職能工資制的重點在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質與能力評價體系的建立。三 結構工資制 結構工資制將職務工資制和職能工資制的優(yōu)點相綜合，同時從工作內容和工作能力兩個方面對工資等級進行劃分。結構工資制目前被許多企業(yè)所采用。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結構工資制中的工資項目和比例也不盡相同。大體上講，結構工資主要由基礎工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個工資項目組成。基礎工資是指用來維持員工基本生活的那部分工資。工齡工資也稱資歷工資、年功工資，它則根據(jù)員工在企業(yè)工作時間的長短來計量

20、，一般一年進行一次調整，它的目的是用來保持員工隊伍的穩(wěn)定性，促使員工長時間為企業(yè)服務。技能工資部分由員工的工作能力而確定。崗位工資則是根據(jù)員工的職務（工作內容）來確定的。四 績效工資制 績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將員工的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質量，還包括員工對企業(yè)的其他貢獻。企業(yè)支付給員工的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。根據(jù)美國199

21、1年財富雜志對500家公司的統(tǒng)計，35%的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度。績效工資制的特點，一是有利于員工工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和員工的凝聚力；四是績效工資占總體工資的比例在50%以上，浮動部分比較大。五 年薪制（一般針對中高層管理者）公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會領導下的經(jīng)理層負責企業(yè)經(jīng)營，這可以使投資者的資本與經(jīng)營者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實現(xiàn)高效運行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點：

22、它采取所有者與經(jīng)營者相分離的非所有權換位的產(chǎn)權重組。在企業(yè)運作模式中，所有者的目標是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者的目標是個人經(jīng)營才干的效用最大化，兩者的目標有差別。所有者承擔的風險是資本虧損，而經(jīng)營者承擔的風險只是職位喪失和收益減少，兩者的責任不對稱，同時所有者無法精確衡量經(jīng)營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營者的激勵機制和約束機制，其中一項重要方法，是通過改進針對經(jīng)營者的薪酬制度，使其有效地激勵和約束經(jīng)營者的行為。年薪制一般有以下五種模式：(一) 準公務員型模式 ：基薪津貼養(yǎng)老金；(二) 一攬子型模式 ：單一固定數(shù)量年薪；(三) 非持股多

23、元化型模式 ：基薪津貼風險收入（效益收入和獎金）養(yǎng)老金；(四) 持股多元化型模式 ：基薪津貼股權、股票期權等形式的風險收入養(yǎng)老金；(五) 分配權型模式 ：基薪津貼以分配權、分配權期權形式體現(xiàn)的風險收入養(yǎng)老金。第二節(jié) 薪酬管理發(fā)展的趨勢 一 全面薪酬制度所謂薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。與傳統(tǒng)的工資概念所不同的是，全面薪酬制度中所指的薪酬，既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪

24、酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。全面薪酬組成如圖21所示。總薪酬（外在）非經(jīng)濟性（內在）激勵性保健性發(fā) 展生 活股權、股金獎金工資 津貼福利保險發(fā)展機會培訓學習環(huán)境公司名譽俱樂部工作條件工作關系假期經(jīng)濟性圖21 全面薪酬組成形式二 薪酬與績效掛鉤單純的高薪并不能起到激勵作用，這是企業(yè)家和人力資源研究者的共識，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的僵化的薪酬制度已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。而目前我國國有企業(yè)薪酬制度最大

25、的弊端之一就是薪酬沒有同績效掛鉤。崗位績效工資制是在合理的崗位分類設置基礎上，參考崗位勞動評價結果，以崗位為主體、以企業(yè)經(jīng)濟效益為核心、以經(jīng)營目標責任制為基礎的一種薪酬制度，包括“以崗定薪、崗變薪變”的崗位基礎工資，突出年功因素的輔助工資，與企業(yè)經(jīng)濟效益緊密相連并隨之浮動的效益工資。它兼顧了個體崗位勞動差別和企業(yè)的整體經(jīng)濟效益，充分體現(xiàn)了“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，是現(xiàn)代企業(yè)中先進合理切實可行的薪酬分配制度。崗位績效工資制的優(yōu)點是：從制度上破除了技能工資的潛能性，直現(xiàn)科學地發(fā)揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能。崗位績效工資制雖不制定技術標準，但各崗位都有明確的任職條件、職責范圍、技術

26、要求和操作規(guī)程，職工只有通過考試（考核）達到崗位要求時，才能競爭上崗。它對崗不對人，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益和職工競爭上崗的崗位和崗位勞動成果支付工資，兼顧效益與公平的原則，突出了崗位勞動、技術要素和個人業(yè)績在工資分配中的地位。引入市場機制，調整了工資關系，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強化了市場機制的基礎調節(jié)作用。把職工工資與企業(yè)效益捆在一起，使職工和企業(yè)形成了利益共同體。崗位工資突出一個“變”字，由企業(yè)支付能力和市場勞動力價格兩個變量決定；在運行中，強調易崗易薪、崗變薪變?？冃ЧべY突出一個“掛”字，即企業(yè)效益與職工收入掛鉤。三 寬帶薪酬結構所謂寬帶薪酬就是在組織內用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代

27、替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至幾十個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大。一種典型的寬帶薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率可能達到200300，而在傳統(tǒng)薪酬結構中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有4050。 與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬制度具有以下優(yōu)點：1、支持一個扁平的組織結構：寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率和創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性

28、和有效適應外部環(huán)境的能力。2、引導員工重視個人技能的增長和能力的提高：在傳統(tǒng)等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，如果企業(yè)沒有出現(xiàn)職位空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬制度下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，員工不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位的晉升，只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的技術和能力就可以獲得相應的報酬。3、有利于職位輪換與培育組織的跨職能成長和開發(fā)：在傳統(tǒng)的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤。由于同一職

29、位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而使工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自身能力，以此來獲得更大的回報。4、能密切配合勞動力市場的變化：寬帶薪酬是以市場為導向的，一是使企業(yè)的人力成本效益更為有效，二是使員工在純粹注重內部公平轉向為更注重個人發(fā)展空間以及自身在市場的價值內外均衡等方面。寬帶薪酬的工資水平是以市場調查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確定的，因此，薪酬水平的定期核對與調整將會使企業(yè)更能把握其市場競爭力；同

30、時，也能相應地做好人力成本的控制工作。5、使部門經(jīng)理更多地參與員工的薪酬決策：在傳統(tǒng)的薪酬結構中，由于擁有的彈性很少，基本上是機械式的套級別工資，其他職能部門經(jīng)理基本上沒有參與薪酬決策的機會，參與的意義也不大。而在寬帶薪酬中，由于同一級別內薪酬跨度較大，如何界定工資，空間是很大的。在企業(yè)定薪的大原則下，讓部門經(jīng)理對下屬的薪酬界定給予更多的意見、建議或決定，使其能更充分地體現(xiàn)內部公平性，并讓部門經(jīng)理擁有更多的權力和責任，與人力資源部一起做好企業(yè)的薪酬管理。 6、有利于改善員工的工作表現(xiàn)：在寬帶型的薪酬結構中，上司對有穩(wěn)定突出表現(xiàn)的員工可以在報酬方面進行明顯的獎勵，而避免使用像傳統(tǒng)薪酬制度中的企業(yè)

31、只能通過職務提升這一獎勵辦法，將薪酬與員工的表現(xiàn)結合起來，而升職這種獎勵方法只在某些員工在工作素質、價值創(chuàng)造等方面有明顯的提升時才使用，這樣能夠減輕作為上司在組織協(xié)調等方面的壓力。但任何新事物都具有兩面性，寬帶薪酬制度有這么多優(yōu)點，自然也有其局限，主要表現(xiàn)在：1、 績效管理難度加大：由于寬帶薪酬的評估主要依據(jù)員工對公司的貢獻大小，績效管理就成為公司管理的重要方面，如果績效管理做不到位，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下采取寬帶薪酬，員工工資浮動大起大落，會給員工的心理造成極強的不穩(wěn)定感，從而對公司缺少歸屬感。同時，如果績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認為自己工作賣力，則會使他對管

32、理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成公司內部、上下級之間，同事之間人際關系的緊張，當然，這種緊張不是來自寬帶薪酬，而是績效管理的結果。2、 晉級困難會影響員工的情緒：寬帶薪酬設計的推廣，會使得晉升成為一個比較困難的事情。傳統(tǒng)薪酬制度中由于崗位職級多，所以員工要上一個職級就會比較容易，而在寬帶薪酬制度中，職級變得很少，員工一生可能就只在一個職級里面移動，而不會晉升到另外一個職級。因為職級上升對員工來說是一個非常強的激勵，但是采用寬帶薪酬以后，就會出現(xiàn)只有薪酬的變化而沒有晉升了，也許，這將是一件令很多員工感到沮喪的事情。3、 寬帶薪酬并不適用于所有的組織：寬帶薪酬在那種

33、新型的“無邊界”組織以及強調低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、跨技能工種的團隊型組織中非常有用。而我國許多企業(yè)在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎非常薄弱，在這種情況下，實行寬帶薪酬不可能取得預期效果。 四 股權激勵 股權激勵的目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩(wěn)定員工隊伍。其方式主要有：員工股票選擇計劃（esop）、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等。五 重視薪酬與團隊的關系以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少，強調協(xié)作的組織。六 薪酬制度透

34、明化關于薪酬的支付方式到底應該保密還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。從最近的資料來看，支持透明化的呼聲越來越高，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象，更糟的是，容易引起員工之間互相猜疑，不利于團隊的團結。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。七 有彈性、可選擇的福利制度公司在非貨幣形式的福利方面投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬

35、實在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異，非常個性化。解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合。八 薪酬信息日益得到重視企業(yè)的內外部環(huán)境每時每刻都在變化，一個好的薪酬制度應能夠適應這種變化。這就要求企業(yè)領導注重收集薪酬信息，并作為修正企業(yè)薪酬制度的依據(jù)。薪酬信息包括：外部信息：指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等。外部信息主要是通過薪酬調查獲得的。外部信息能夠使企業(yè)在制定和調整薪酬方案時，有可以參考的資料。內部信息：主要是指員工滿意度調查和員工合理化建議。滿意度調查的功能并不一

36、定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進而為改進薪酬制度打下基礎。 第三節(jié) 國外薪酬制度簡介 一 布朗德戰(zhàn)略導向的結構化薪酬設計體系整個薪酬體系由基本工資、績效工資、獎金、股權與股利分享、福利等五個部分組成。表中分別對決定它們的價值因素、薪酬的性質和激勵效果做了說明。其中基本工資價值評價因素是員工所在崗位的價值、職責和現(xiàn)在擁有的能力，其性質基本上比較固定，只不過每經(jīng)過一定周期（至少是一個季度，很多公司都是一年）進行調整，基本工資有短期激勵作用，也有長期激勵效果（穩(wěn)定）?？冃ЧべY的價值評價因素是員工績效的好壞和相對重要性程度，有時候它也是獎金的

37、一種形式?？冃ЧべY的表現(xiàn)形式主要是總體薪酬中浮動的部分，比如各種提成或績效獎金等。績效工資的性質是浮動的，浮動的比例可以根據(jù)經(jīng)營情況和員工的貢獻大小與成長階段進行調整。短期的績效工資（如月度提成）具有短期激勵效果，長期的績效工資（如年度績效分紅）可以起到長期的激勵效果。獎金主要是對做出突出貢獻的員工的一種經(jīng)濟上的獎勵（精神上的獎勵屬于內在薪酬），可以固定，也可以浮動。獎金的評價因素是績效和能力。短期的獎金形式具有短期激勵作用，長期的獎金形式具有長期的激勵作用。股權和股利分享屬于長期激勵的薪酬。而企業(yè)中福利屬于差異化最小的薪酬類型，它是對員工基本生存需求的部分滿足，福利的激勵效果主要是長期的，起

38、到長期穩(wěn)定和留人的作用。布朗德以戰(zhàn)略為導向結構化薪酬設計體系見表21。 表21 布朗德以戰(zhàn)略為導向結構化薪酬設計體系薪酬組成價值因素性質激勵效果基本工資崗位、能力固定與定期考核調整短期與長期績效工資績效浮動、比例考核調整短期與長期獎金績效與能力固定與浮動短期與長期股權與股金分享績效與能力浮動長期福利崗位、績效等固定與浮動長期二 德國大眾公司的動態(tài)薪酬體系 所謂動態(tài)薪酬體系，一是根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展情況，以及其他有關因素變動情況，對薪酬制度及時更新、調整和完善；二是根據(jù)調動各方面員工積極性的需要，如調動管理人員、科研開發(fā)人員和關鍵崗位員工積極性的需要，隨時調整各種報酬在報酬總額中的比重，適時調

39、整激勵對象和激勵重點，以增強激勵的針對性和效果。這其中包括基本報酬、參與性退休金、獎金、時間有價證券、員工持股計劃、企業(yè)補充養(yǎng)老保險等六項。 1.基本報酬：保持相對穩(wěn)定，體現(xiàn)勞動力的基本價值，保證員工家庭基本生活。 2.員工參與性退休金：員工自費繳納費用，相當于基本報酬的2%，滯后納稅，交由基金機構運作，確保增值。屬于員工自我補充保險。 3.獎金：一為平均獎金，每個員工都能得到，起保底獎勵作用；二是績效獎金，起進一步增強激勵力度作用。使員工能分享公司的新增效益和發(fā)展成果。 4.時間有價證券：將員工加班、休假時間或相應的現(xiàn)實應得報酬轉換成未來收入或提前退休資格。 5.員工持股計劃：體現(xiàn)員工的股東

40、價值。 6.企業(yè)補充養(yǎng)老保險：設立養(yǎng)老基金。企補充養(yǎng)老保險相當于基本報酬的5%。 （一）實行以崗位工資為主的工資制度 動態(tài)薪酬體系中的基本報酬部分，采取了崗位工資制度形式。實行崗位工資制度，首先要建立職位分析和崗位評價制度。其次，建立以職位分析和崗位評價制度為基礎的崗位（職位）職務等級工資制，共分22級，其中，藍領工人基本報酬是1至14級，白領是1至22級。 第三，根據(jù)員工業(yè)績和企業(yè)效益建立獎金制度。按照勞資協(xié)定，藍領工人績效獎金約占工資總額（基本報酬+獎金）的10%；白領約占30%40%；高級管理人員約占40%50%。 第四，提高工資水平，理順報酬關系。2000年大眾公司總部全體員工年工資平

41、均水平為4.72萬馬克，最高工資是最低工資的6.25倍。 （二）職位消費 大眾公司有一套嚴格的職位消費管理辦法，根據(jù)職位高低，管理層人員有金額不等的職位消費權力，既有激勵力度，又有約束力度。監(jiān)事會對董事會成員的職位消費作出決定；董事會對高級管理人員的職位消費作出決定。公司中央人事部對職位消費制定具體實施辦法。享有職位消費權力的人員包括高級管理人員120人，中層經(jīng)理1700人，基層經(jīng)理1180人。職位消費包括簽單權、車旅費報銷等。如國外子公司副總經(jīng)理擁有專機，基層科長有兩部車，高層管理人員的簽單權有分級標準。其中，二級經(jīng)理的簽單權為一年5萬馬克等等。第三章 溫州發(fā)電有限責任公司現(xiàn)行薪酬體系分析第

42、一節(jié) 溫州發(fā)電有限責任公司薪酬制度沿革溫州發(fā)電有限責任公司的薪酬制度大致可分為三個階段：第一階段（1990年1993年）。溫州發(fā)電有限責任公司成立于1990年，當時我國實行的還是計劃經(jīng)濟，薪酬制度也深深地打上了計劃經(jīng)濟的烙印。實行的工資制度是依照中發(fā)859號文制定的，采用以等級工資制度為主的分配形式。在理順工資標準的前提下，建立了企業(yè)內部正常的升級制度，依據(jù)企業(yè)與國家“工效掛鉤”完成程度和內部經(jīng)濟責任制考核體系，在按勞分配原則的指導下，兼顧國家、企業(yè)、個人三者利益。薪酬的組成是基本工資、各類津貼、獎金和福利。這一時期職工的收入水平與本地區(qū)的其他國營單位持平。第二階段（1994年2002年）。1

43、994年，電力系統(tǒng)根據(jù)國家1993年工資制度改革的精神，實行了以崗位技能工資制為主的基本分配制度。崗位工資按崗位勞動要素要求通過測評來確定（注意，這次的測評并不是真正的崗位評估）；技能工資由原來的基本工資平移來確定；年功工資按連續(xù)工齡分段標準來確定。崗、技、年工資作為基礎工資與效益工資、獎金、津貼、福利構成新的薪酬結構。技能工資單元繼續(xù)實施企業(yè)內部正常升級制度，崗位工資單元實行動態(tài)管理、易崗易薪。分配向生產(chǎn)一線、苦臟累險崗位傾斜。崗位工資名義上分21個等級，實際只有18個等級，待崗人員享受4崗，在崗職工從5崗（320元）到21崗（1000元），每一崗級差40元。獎金按系數(shù)分配，公司領導系數(shù)1.

44、6，中層干部系數(shù)1.5，班組長系數(shù)1.3，一般管理人員系數(shù)1.2，生產(chǎn)崗位工人系數(shù)1.01.1，后勤崗位工人系數(shù)0.81.0，收入差距雖然比以前有所拉大，但平均主義色彩仍很濃。這次薪酬制度改革后，職工的收入超過了社會平均水平。第三階段（2002年以后）。1994年至2002年，溫州發(fā)電有限責任公司的薪酬制度沒有發(fā)生大的變化，雖然在1997年實施了“一崗多薪”的崗位薪級工資制度，但仍然保留著“技能工資”。直到2002年下半年，才歸并了崗位工資、技能工資，建立了以崗位工資為主要形式的崗位薪級工資制度。第二節(jié) 現(xiàn)行薪酬體系要點溫州發(fā)電有限責任公司現(xiàn)行薪酬制度是根據(jù)原國家電力公司國電人資2001號文關

45、于調整工資結構與推進企業(yè)內部分配制度改革相結合、原浙江省電力公司浙電勞2002282號文關于浙江省電力公司實施崗薪工資制的意見的有關規(guī)定而制定的，從2002年10月起執(zhí)行，2003年初根據(jù)電力體制改革方案，實行廠網(wǎng)分開，溫州發(fā)電有限責任公司劃歸浙江省能源集團有限公司管理（浙江省能源集團有限公司是溫州發(fā)電有限責任公司的第一大股東），但薪酬制度沒有改變。2002年薪酬制度改革的重點是：將原來的技能工資、崗位工資、崗位浮動獎勵相加，對應進入崗薪工資標準相同崗級所在薪級的過渡標準，不在該過渡標準薪級上的，按照就近向上原則納入過渡標準，已超過本崗級最高薪級工資標準額的則滯留在該薪級，再套入01年標準，運行崗位（發(fā)電廠直接從事發(fā)電生產(chǎn)的崗位）上浮一個薪級。這次薪酬制度改革后，溫州發(fā)電有限責任公司員工收入由崗薪工資、年功工資、獎金、福利和補貼四個部分組成。（一） 崗薪工資： 崗薪工資標準名義上從1崗1薪到26崗5薪共52個薪級，實際實施時只選用了4崗1薪到21崗6薪38個薪級，待崗人員執(zhí)行