人力資源管理師二級復(fù)習(xí)資料(秘籍)

1、人力資源管理師（二級）復(fù)習(xí)人力資源規(guī)劃1、戰(zhàn)略管理過程三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價。2、人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展過程三個階段：人事管理、人力資源管理、人力資源戰(zhàn)略管理。3、人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系三個層面：組織行為、個人行為、技術(shù)支持。4、人力資源戰(zhàn)略管理體系的建立過程： 1）企業(yè)在確定未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)后，首先應(yīng)確立與之配套的組織結(jié)構(gòu)框架和運(yùn)作模式； 2）為達(dá)成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要制定與之相配套的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略； 3）企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實(shí)現(xiàn)需要要有暢通的業(yè)務(wù)流程作保證，各業(yè)務(wù)部門確定相應(yīng)的部門責(zé)任和具體部門組織結(jié)構(gòu)，最終分解成每個崗位的崗位職責(zé)； 4）根據(jù)人力資源戰(zhàn)略和崗位職責(zé)

2、制定各個崗位所需要的能力素質(zhì)要求； 5）根據(jù)崗位能力素質(zhì)要求配置人員，并制定員工發(fā)展和培訓(xùn)計劃； 6）根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)和能力素質(zhì)要求建立績效考評體系和薪酬激勵機(jī)制； 7）人力資源管理要素必須有信息技術(shù)作為運(yùn)作支持平臺，才能大大提高企業(yè)人力資源管理的運(yùn)作效率和質(zhì)量。5、組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。6、組織結(jié)構(gòu)的類型： 1）直線制（軍隊式結(jié)構(gòu)）：是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、指揮統(tǒng)一、責(zé)權(quán)明確、反應(yīng)靈敏、費(fèi)用低廉。 缺點(diǎn)：缺乏分工、權(quán)力

3、集中；適用：規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡單的企業(yè)。 2）直線職能制：以直線制為基礎(chǔ)，加上職能部門。特點(diǎn)：廠長對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)；職能部門只有建議權(quán)，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與業(yè)和部門是指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合； 適用：規(guī)模中等的企業(yè)。 3）事業(yè)部制（分權(quán)制結(jié)構(gòu)）：是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放；各事業(yè)部主管能自主處理日常工作；各事業(yè)部高度專業(yè)化；經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確。缺點(diǎn)：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。適用：經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大的企業(yè)。 4）矩陣制：由職能部門系列和為

4、完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道/重命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)各職能部門間的協(xié)作和配合；組建方便；較好的解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾；企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結(jié)合。缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜。 5）子公司和分公司7、企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型1簡單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品系列，面對一個獨(dú)立的小型市場。簡單結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)2在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)3在多樣化的市場上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣制結(jié)構(gòu)4在大型的多樣化市場進(jìn)行多種經(jīng)營，提供不相關(guān)的

5、產(chǎn)品與服務(wù)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)8、組織變革：是指隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)發(fā)展的部分進(jìn)行調(diào)整、變革乃至重新構(gòu)架。9、組織變革的原因：1）企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境變化；2）組織內(nèi)部的環(huán)境變化；3）企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略變化。10、組織變革的目標(biāo)：1）組織結(jié)構(gòu)的完善；2）組織功能的優(yōu)化；3）組織社會心理氣氛的和諧；4）組織效能的提高。11、組織變革的程序：1）診斷；2）計劃與執(zhí)行；3）評價。12、組織變革的內(nèi)容：1）技術(shù)變革；2）結(jié)構(gòu)變革；3）人事變革。13、組織變革的模式：1）三階段變革模式（解凍/改革/再凍結(jié)）；2）計劃性變革模式；3）分享式變革模式。14、組織變革的策略：1）變

6、革方針策略；2）變革方法策略；3）化解阻礙策略。15、人力資源管理模式變革的內(nèi)容：1）組織管理理念的更新；2）組織結(jié)構(gòu)的扁平化和直線部門人力資源管理共同責(zé)任的強(qiáng)化；3）組織目標(biāo)；4）組織領(lǐng)導(dǎo)者；5）人力資源部門職能。16、企業(yè)制度：是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織制度。17、人力資源規(guī)劃的影響因素：1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；2）企業(yè)管理狀況（生產(chǎn)規(guī)模/研究開發(fā)水平和管理水平/財務(wù)情況）。18、人力資源規(guī)劃的制定程序：1）提供人力資源信息；2）預(yù)測人力資源的全部需要；3）清查內(nèi)部人力資源情況；4）確定招聘需要（數(shù)量，崗位結(jié)構(gòu)）；5）與其他規(guī)劃協(xié)調(diào)；6）對人力資源規(guī)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評估。19、人力資源需

7、求預(yù)測方法：1）定性預(yù)測（競標(biāo)法/德爾菲法）；2）定量預(yù)測（時間序列分析法/移動平均法/指數(shù)平滑法）20、影響人力資源供給的因素：1）外部人力資源市場因素（社會生產(chǎn)規(guī)模的大小 / 國家的經(jīng)濟(jì)體制 / 經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)狀況 / 所有制結(jié)構(gòu)本質(zhì)上取決于生產(chǎn)的技術(shù)水平 / 科學(xué)技術(shù)進(jìn)步）；2）企業(yè)內(nèi)部人力資源市場。21、人力資源供給預(yù)測方法：1）企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測（A、馬爾可夫分析法：是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動趨勢的一種常用方法；B、管理人員接任計劃：是對管理人員供給預(yù)測最簡單有效的方法。）2）企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。22、影響人力資源供求平衡的因素（企業(yè)人力資源短缺）方面：1

8、）業(yè)務(wù)高速發(fā)展；2）人員流動；3）培訓(xùn)與開發(fā)；4）績效管理。23、人力資源供給綜合動態(tài)平衡的方法和措施：1）建立人員數(shù)據(jù)庫；2）進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源儲備；3）制定人員繼任計劃；4）制作關(guān)鍵人才晉升圖。24、人力資源供求平衡的解決方法：1）供求：A、解雇；B、暫時解雇；C、凍結(jié)雇傭；D、提前退休；E、強(qiáng)制休假F、縮短工作周；G、調(diào)換崗位。2）供求：A、招聘B、臨時雇傭；C、內(nèi)部調(diào)配；D、關(guān)鍵崗位人員接任。25、人力資源規(guī)劃評估標(biāo)準(zhǔn)：1）五要素模型（外部環(huán)境/人力資源特征/文化特征/發(fā)展戰(zhàn)略/工作的組織方式）；2）內(nèi)部一致性模型（原則：整合性/公平性/持續(xù)性）。26、工作分析：是收集與工作崗位有關(guān)的

9、信息，并以此來確定工作的任務(wù)和內(nèi)容，以及哪種人（從知識、能力、技能和其他特征的角度）可以勝任的過程。27、工作分析的內(nèi)容：任何復(fù)雜的工作系統(tǒng)都是從產(chǎn)出、投入、過程及其關(guān)聯(lián)因素四個層面來進(jìn)行分析的。28、工作分析的目的：在于撰寫工作描述和職務(wù)規(guī)范。29、崗位分析的內(nèi)容：1）崗位名稱分析：職務(wù)、工種、職稱2）崗位任務(wù)分析：任務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、形式、執(zhí)行任務(wù)的步驟和方法3）崗位職責(zé)分析：資金、設(shè)備、完成工作的質(zhì)量、數(shù)量，與他人協(xié)作、專業(yè)素養(yǎng)4）崗位關(guān)系分析5）崗位勞動強(qiáng)度和勞動環(huán)境分析6）崗位對勞動者智力水平、體力要求、專業(yè)技能、工作經(jīng)驗(yàn)要求分析30、崗位說明書的內(nèi)容：工作描述（工作職責(zé)、工作概要、工

10、作方式、任職資格、職務(wù)名稱）；職務(wù)規(guī)范（體力、智力、技能、經(jīng)驗(yàn)）31、工作分析的方法：1）觀察分析法；2）工作日志法；3）訪談法；4）問卷調(diào)查法；5）關(guān)鍵事件法。分析方法優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)觀察分析法優(yōu)點(diǎn)根據(jù)工作者自己稱述的內(nèi)容。再直接到現(xiàn)場深入了解狀況缺點(diǎn)干擾正常的工作行為或工作者心智活動；無法感受或觀察到特殊事故；如果工作本質(zhì)上偏重心理活動，則成效有限。工作日志法優(yōu)點(diǎn) 可充分了解工作，有助于主管對員工的面談；逐日或在工作活動后做記錄，可以避免遺漏；可以收集到最詳盡的數(shù)據(jù)。缺點(diǎn) 主要收集描述性資料，分析性較弱；需進(jìn)行較長時間的資料收集。訪談法優(yōu)點(diǎn) 可獲得完整的工作數(shù)據(jù)，免去員工填寫工作說明書的麻煩；可

11、進(jìn)一步使員工和管理者溝通觀念，以獲取諒解和信任；可不拘形式，問句內(nèi)容較有彈性，又可隨時補(bǔ)充和反問，是填表法不能辦到的；收集方式簡單。缺點(diǎn) 信息可能受到扭曲因訪談對象懷疑分析者的動機(jī)、無意誤解或分析者訪談技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；分析項目繁雜時，費(fèi)時又費(fèi)錢；占用員工工作時間，妨礙生產(chǎn)。問卷調(diào)查法優(yōu)點(diǎn) 最便宜，且迅速；容易進(jìn)行，且可同時分析大量員工；員工有參與感，有助于雙方的了解。缺點(diǎn) 很難設(shè)計出一個能夠收集完整數(shù)據(jù)的問卷；一般員工不愿意花時間填表，因而，很少正確地填寫問卷表。關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn) 針對員工工作中地行為，能夠深入了解工作的動態(tài)性；由于行為是可觀察、可衡量的，因而記錄的信息應(yīng)用性強(qiáng)。

12、缺點(diǎn) 須花大量時間收集、整合、分類資料；不適于描述日常工作。32、工作再設(shè)計：是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)。提高工作效率，對原有的工作內(nèi)容、工作流程、工作職責(zé)、工作關(guān)系、合作方式等進(jìn)行變革和再設(shè)計。33、工作再設(shè)計的方法：1）工作輪換；2）工作擴(kuò)大化；3）工作豐富華；4）工作專門化。34、工作再設(shè)計從職位層面上升到：1）組織層面（企業(yè)重組業(yè)務(wù)重組/財務(wù)重組/組織重組）；2）經(jīng)營單位層面（企業(yè)流程再造）；3）實(shí)施層面（緩解工作壓力）。35、人力資源會計：是將人的成本和價值作為組織的資源而進(jìn)行的計量和反映。36、人力資源原始成本：是指為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的代價，通常包括在人員的招聘、選擇

13、、錄用、安插以及在職培訓(xùn)等一系列過程中所需支付的一系列費(fèi)用。37、人力資源重置成本：是指更換目前正在使用的人員所付出的代價。38、人力資源直接成本：是指能夠并且適于直接計入人力資源成本的有關(guān)支出，如直接用貨幣支付的招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等。39、人力資源間接成本：是指不能直接計入人力資源成本的帳務(wù)賬目，而以時間、數(shù)量、質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本。40、人力資源實(shí)際成本：是指為了獲得或重置人力資源而發(fā)生的全部成本。41、人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本：是指人力資源管理過程中，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有各類人員的狀況，為獲得和開發(fā)所需人員而制定的最佳方案所發(fā)生的成本。42、人力資源機(jī)會成本：是指為了獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那

14、部分收入。43、人力資源估算成本：是人力資源機(jī)會成本的特種形態(tài)。44、人力資源成本核算程序：1）掌握現(xiàn)有人力資源的原始材料；2）對現(xiàn)有人力資源分類匯總；3）制定人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本；4）編制反映人力資源成本狀況的報表。招聘與配置1、崗位勝任力：是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。2、崗位勝任力分析與工作分析的區(qū)別：1）研究對象不同；2）分析的能力不同；3）表現(xiàn)的內(nèi)容不同；4）戰(zhàn)略意義不同。3、崗位勝任力模型的基本內(nèi)容：1）知識；2）技能；

15、3）社會角色；4）自我認(rèn)知；5）特質(zhì)。4、建立崗位勝任力模型的步驟：1）定義績效標(biāo)準(zhǔn)；2）選取分析績效標(biāo)準(zhǔn)樣本；3）獲取績效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料；4）建立崗位勝任力模型；5）驗(yàn)證崗位勝任力模型。5、崗位勝任力模型的作用：1）在工作分析中的作用；2）在人員選拔中作用；3）在績效考評中的作用；4）在員工培訓(xùn)中的作用；5）在員工激勵中的作用。6、招聘策略：1）招聘策略的規(guī)劃；2）招聘的人員策略；3）招聘的地點(diǎn)策略；4）招聘的時間策略。7、內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊：內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點(diǎn)對人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高，了解本組織，適用更快，鼓舞士氣，激勵性強(qiáng)，費(fèi)用較低。 來源廣，有利于招到高質(zhì)

16、量人員。帶來新思想、新方法，樹立組織形象。缺點(diǎn)來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖“?？赡軙虿僮鞑还仍斐蓛?nèi)部矛盾。篩選難度大，時間長，進(jìn)入角色慢，了解少，決策風(fēng)險大，招聘成本大，影響內(nèi)部員工積極性。8、內(nèi)部招聘的方法：1）晉升；2）職務(wù)調(diào)動；3）工作輪換。9、內(nèi)部招聘的渠道：1）職位公告和職位投標(biāo)；2）職位技術(shù)檔案；3）雇員推薦。10、外部招聘的渠道：1）人才交流中心；2）招聘洽談會；3）傳統(tǒng)媒體；4）校園招聘；5）網(wǎng)上招聘；6）員工推薦；7）人才獵取。11、不同招聘方法適用的招聘對象：招聘方法適用對象不太適用發(fā)布廣告中下級人員借助一般中介機(jī)構(gòu)中下級人員熱門、高級人員獵頭公司熱門、

17、尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員12、招聘的流程：1）確定招聘的崗位、人數(shù)、任職資格2）選定招聘的方法3）發(fā)布招聘信息4）篩選簡歷5）通知面試6）測試7）面試8）面試評估9）錄用決定10）體檢11）正式錄用（簽訂合同）12）招聘效果評估人力凈需求測評工作分析招聘計劃計劃審批發(fā)布招聘信息考試應(yīng)聘者申請初試與發(fā)布面試通知甄選試用體檢與資料核實(shí)正式錄用工作安排評估準(zhǔn)備階段評估階段招聘選拔錄用評估實(shí)施階段 招聘工作的基本程序與工作流程13、面試的步驟：1）面試前的準(zhǔn)備階段：確定面試的范圍，事項；詳細(xì)了解應(yīng)聘者的資料；2）面試開始階段；3）正式面試階段：按照“

18、STAR”原則，根據(jù)提綱和面試者填寫的資料由易到難逐一提問；察言觀色，觀察面試者的反應(yīng)與行為；采用靈活多樣的提問方式，交流信息，進(jìn)一步觀察面試者；4）結(jié)束面試階段：確定所有問題都已問完；給面試者提問和糾正錯誤的機(jī)會；如果面試官意見不一致，不急于下結(jié)論，安排“二面”；無論面試是否決定錄用，都在友好的環(huán)境和氛圍下結(jié)束面試；整理好面試評估記錄表；5）面試評價階段：根據(jù)面試評估表進(jìn)行評估。14、結(jié)構(gòu)化面試（結(jié)構(gòu)化面談或標(biāo)準(zhǔn)化面試）：是指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標(biāo)準(zhǔn)、評分方法、分?jǐn)?shù)使用等一系列問題進(jìn)行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計的面試方式。14、評價中心：是一種綜合性的人員測評方法。15、評價中心技術(shù)的特

19、點(diǎn)：1）模擬性；2）綜合性；3）動態(tài)性；4）預(yù)測性；5）真實(shí)性；6）行為性；7）標(biāo)準(zhǔn)性；8）整體互動性；9）全面性；10）公正性。16、常用的測評方法：1）心理測試；2）結(jié)構(gòu)化面試；3）評價中心技術(shù)。17、人事測評的程序：1）確定測評目的（根據(jù)職位任職要求確定測評內(nèi)容）2）確定測評方法（確定測評的基本形式和工具）3）實(shí)施測評（測評的實(shí)施和數(shù)據(jù)采集）跟蹤檢查并反饋4）分析測評結(jié)果（對采集數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析并做出報告）5）人事決策與建議（根據(jù)分析做出決策或決策提出建議）18、人員素質(zhì)要求與其相應(yīng)的最佳測試方法：1）經(jīng)營管理能力：情境模擬中的文件筐方法等；2）人際關(guān)系能力：情境模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等

20、；3）智力狀況：筆試方法等；4）工作動機(jī)：心理測試、情境模擬、面試等；5）心理素質(zhì)：心理測試中的投射測試等；6）工作經(jīng)驗(yàn)：資歷審查、面試中的行為描述法等； 7）身體素質(zhì)：體檢等。19、面試中常犯的錯誤：1）面試目的不明確；2）不清楚合格者應(yīng)具備的條件；3）面試缺少整體結(jié)構(gòu)；4）偏見影響面試（A、第一印象（首因效應(yīng)）：面試考官根據(jù)開始幾分鐘甚至是面試前從資料（如筆試、個人簡歷等）中得到的印象對應(yīng)聘者做出評價。B、對比效應(yīng)：面試考官相對于前一個接受面試的應(yīng)聘者來評價目前正在接受面試的應(yīng)聘者的傾向。C、暈輪效應(yīng)：就是“以點(diǎn)代面”從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評價應(yīng)聘者其他方面。D、錄用壓力：當(dāng)上級對招聘結(jié)果

21、有定額要求時，面試考官對應(yīng)聘者的評價就會偏高，或由于招聘時間緊迫，為完成招聘任務(wù)，不得不加快速度，急于求成。20、招聘風(fēng)險的類別：1）招聘成本的回報風(fēng)險；2）招聘渠道的選取風(fēng)險；3）人才判別的測評風(fēng)險；4）招聘回復(fù)的速度風(fēng)險。21、控制招聘風(fēng)險的方法：1）履歷分析；2）背景調(diào)查。22、員工調(diào)配：是指經(jīng)主管部門決定而改變員工的職位或職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動，包括在企業(yè)之間的變動和企業(yè)內(nèi)部的變動。23、員工調(diào)配的作用：1）是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證；2）是人盡其才的手段；3）是實(shí)施人力資源規(guī)劃的重要途徑；4）是激勵員工的有效手段；5）是改善組織氣氛的措施之一。24、員工調(diào)配的原則：1）因事設(shè)人

22、；2）用人所長，容人所短；3）協(xié)商一致；4）照顧差異（性別/年齡/氣質(zhì)/能力/興趣）。25、員工調(diào)配的類型：1）工作需要；2）調(diào)整優(yōu)化；3）照顧困難；4）落實(shí)政策。26、員工晉升：是指員工在職位上的垂直變動，是一種特殊的員工調(diào)配形式，對員工的個人發(fā)展與保持企業(yè)活力具有非常重要的意義。27、員工晉升的意義：1）經(jīng)常保持人事相宜；2）激勵員工進(jìn)??；3）使員工隊伍充滿活力。28、員工晉升的原則：1）德才兼?zhèn)洌?）機(jī)會均等；3）民主監(jiān)督；4）“階梯晉升”與“破格提拔”相結(jié)合；5）有計劃替補(bǔ)和晉升。29、員工晉升的方式：1）選任制；2）委任制；3）聘任制；4）考任制。30、員工離職原因：1）個人原因；2

23、）組織內(nèi)部原因；3）組織外部原因。31、員工提出辭職時需要注意的問題：1）快速做出反映；2）保密；3）為員工解決困難，把他們爭取回來；4）進(jìn)行離職面談32、常見的穩(wěn)定人才的物質(zhì)激勵措施：1）支付高工資；2）改善福利措施；3）增加休息日33、減少員工流失的精神激勵措施：1）滿足干事業(yè)的需要；2）強(qiáng)化情感投入；3）誠心誠意留員工。培訓(xùn)與開發(fā)1、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)趨勢：1）培訓(xùn)目的：更注重團(tuán)隊精神；2）培訓(xùn)組織：轉(zhuǎn)向虛擬化，更多采用新技術(shù)；網(wǎng)絡(luò)，委托專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)作培訓(xùn)3）培訓(xùn)效果：注重對培訓(xùn)效果的評估和對培訓(xùn)模式的再設(shè)計；4）培訓(xùn)模式：更傾向于聯(lián)合辦學(xué)。2、企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)活動：通常包括培訓(xùn)需求分析、

24、培訓(xùn)計劃制定、培訓(xùn)活動組織實(shí)施以及培訓(xùn)效果評估四個環(huán)節(jié)。3、培訓(xùn)與開發(fā)的模式：1）“學(xué)習(xí)性”組織的培訓(xùn)模式（基本原則：不斷自我超越 / 團(tuán)隊學(xué)習(xí) / 建立共同愿景 / 系統(tǒng)思考 / 改善心智）；2）高級主管培訓(xùn)模式；3）系統(tǒng)型培訓(xùn)模式；4）高級杠桿培訓(xùn)模式；5）過渡型培訓(xùn)模式；6）持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)模式。4、培訓(xùn)的基本方法：1）講授法；2）實(shí)踐法（工作指導(dǎo)法 / 工作輪換法 / 特別任務(wù)法 / 個別指導(dǎo)法）；3）自學(xué)法；4）模擬法；5）游戲法；6）拓展訓(xùn)練；7）網(wǎng)上培訓(xùn)。5、能力開發(fā)的方法：1）分析判斷能力的培訓(xùn)方法案例研究法A、案例分析類型：描述評價型；分析決策型。B、解決問題的過程：找問題列主

25、次析原因拿對策權(quán)衡決策實(shí)施2）管理能力的培訓(xùn)方法：A、監(jiān)督能力提高法（工作指導(dǎo)法 / 改進(jìn)工作法 / 人際關(guān)系法）；B、管理訓(xùn)練；C、管理競賽法。3）開發(fā)創(chuàng)造力的培訓(xùn)方法：A、頭腦風(fēng)暴法；B、川喜二郎創(chuàng)造力開發(fā)法；C、假想構(gòu)成法。4）人際溝通能力的培訓(xùn)方法：A、敏感性訓(xùn)練法；B、交往分析法；C、面談溝通訓(xùn)練。6、企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度包括：1）制定企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的依據(jù)；2）實(shí)施企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的目的；3）培訓(xùn)與開發(fā)制度的內(nèi)容；4）企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的實(shí)施辦法；5）企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的核準(zhǔn)與實(shí)施；6）企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的解釋與修訂。7、企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的制定：1）新員工入職培訓(xùn)制度；2）崗位培訓(xùn)

26、制度；3）培訓(xùn)考核評估制度；4）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理制度；5）培訓(xùn)獎懲制度。制度制度內(nèi)容注意事項新員工入職培訓(xùn)制度意義和目的/資格界定/主要責(zé)任劃分/基本要求/程序/方法/不能參加的處理充分考慮崗位特點(diǎn)/在程序和方法的制定上要切合實(shí)際/人力資源部要與具體部門協(xié)作崗位培訓(xùn)制度意義和目的/資格界定/主要責(zé)任劃分/體系/程序/方法/緊密結(jié)合職業(yè)，按需施教培訓(xùn)考核評估制度評估對象/執(zhí)行組織/評估方式/評分標(biāo)準(zhǔn)/評估流程/結(jié)果確認(rèn)/考核與申訴/結(jié)果備案/結(jié)果證明/考核結(jié)果的使用兼顧檢驗(yàn)培訓(xùn)的最終效果培訓(xùn)機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理制度目的/執(zhí)行組織/程序/內(nèi)部分工與權(quán)責(zé)/內(nèi)部管理的條款/批準(zhǔn)和執(zhí)行與其它制度配套培訓(xùn)服務(wù)規(guī)范

27、化培訓(xùn)獎懲制度目的/執(zhí)行組織/程序/獎懲對象說明/獎懲標(biāo)準(zhǔn)/執(zhí)行方式和方法符合企業(yè)文化加強(qiáng)執(zhí)行力度8、制定培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃的原則：1）資源保障；2）政策保證；3）系統(tǒng)完善；4）針對性強(qiáng)。9、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃的主要內(nèi)容：1）培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)與項目的確定；2）培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)；3）實(shí)施過程的設(shè)計；4）評估手段的選擇；5）培訓(xùn)師資的籌備；6）培訓(xùn)成本的預(yù)算。10、年度培訓(xùn)與開發(fā)計劃的主要內(nèi)容：1）目的；2）原則；3）培訓(xùn)需求；4）培訓(xùn)的目的或目標(biāo)；5）培訓(xùn)對象；6）培訓(xùn)內(nèi)容；7）培訓(xùn)時間；8）培訓(xùn)地點(diǎn)；9）培訓(xùn)形式和方式；10）培訓(xùn)教師；11）培訓(xùn)管理者；12）考評方式；13）計劃變更或調(diào)整的方式；14）

28、培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算；15）簽發(fā)人。11、根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求類型：1）重復(fù)性需求；2）短期性需求；3）長期性需求。12、培訓(xùn)需求分析方法：1）現(xiàn)場觀察員工工作；2）使用調(diào)查問卷；3）閱讀技術(shù)手冊及其他文獻(xiàn)；4）采訪專門項目專家等。13、影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素：1）培訓(xùn)項目設(shè)計的影響；2）受訓(xùn)者特點(diǎn)；3）工作環(huán)境。14、培訓(xùn)效果評估的層次與方法：層次評估內(nèi)容評估方法評估時間評估單位反應(yīng)評估衡量學(xué)員對具體培訓(xùn)課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度問卷調(diào)查、面談觀察、綜合座談?wù)n程結(jié)束時培訓(xùn)單位學(xué)習(xí)評估 衡量學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問法、筆試法、口試法、模擬練習(xí)與演示、角色扮演、講演、

29、心得報告與發(fā)表文章課程進(jìn)行時課程結(jié)束時培訓(xùn)單位行為評估 衡量學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力鑒定、任務(wù)項目法、360度評估三個月或半年以后學(xué)員的直接上級主管結(jié)果評估 衡量培訓(xùn)給公司業(yè)績帶來的影響 個人與組織績效指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調(diào)查、滿意度調(diào)查半年或一年以后學(xué)員的直接上級主管15、培訓(xùn)方法的適用性：1）與事實(shí)和概念的教育培訓(xùn)相適應(yīng)的方法：講義法 / 項目指導(dǎo)法 / 演示法 / 參觀等2）與解決問題能力的培訓(xùn)相適應(yīng)的方法：案例分析法 / 文件筐法 / 課題研究法 / 商務(wù)游戲法等3）與

30、創(chuàng)造性培訓(xùn)相培訓(xùn)適應(yīng)的方法：頭腦風(fēng)暴法 / 形象訓(xùn)練法 / 等價交換的思考法等4）與技能培訓(xùn)培訓(xùn)相適應(yīng)的方法：實(shí)習(xí)或練習(xí) / 工作傳授法 / 個人指導(dǎo)法 / 模擬訓(xùn)練法等5）與態(tài)度、價值觀以及陶冶人格情操教育培訓(xùn)相適應(yīng)的方法：面談法 / 集體討論法 / 集體決策法 / 職務(wù)角色扮演法 / 悟性訓(xùn)練 / 管理方格理論培訓(xùn)等6）基本能力的開發(fā)方法：自我開發(fā)的支持 / OJT / 將集中培訓(xùn)運(yùn)用在工作中的跟蹤培訓(xùn)等16、培訓(xùn)工作的流程:1)培訓(xùn)需求分析：明確組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、績效指標(biāo)明確崗位的任職資格了解員工能力現(xiàn)狀行成需求2)制定培訓(xùn)制度與計劃：新員工培訓(xùn)制度，崗位培訓(xùn)制度，培訓(xùn)評估制度，培訓(xùn)獎勵

31、制度，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理制度。3)實(shí)施培訓(xùn)計劃4)評估培訓(xùn)結(jié)果（4個層次）17、培訓(xùn)過程中要注意的問題：1）高層管理者重視2）與各部門長充分溝通，達(dá)成共識3）培訓(xùn)方法多樣化4）培訓(xùn)時間要靈活5）培訓(xùn)方式不能多于單一6）培訓(xùn)結(jié)果要有評估，跟蹤7）培訓(xùn)結(jié)果與績效激勵掛鉤8）設(shè)立專門的培訓(xùn)部門或培訓(xùn)專員18、職業(yè)生涯管理的重要性：1）職業(yè)生涯管理有利于促進(jìn)員工的成長和發(fā)展，增強(qiáng)他們的滿足感；2）職業(yè)生涯管理是現(xiàn)代企業(yè)組織有效適用人才的迫切需要；3）良好的職業(yè)生涯管理能夠促使組織現(xiàn)在和將來的人力資源得到及時的補(bǔ)充和滿足；4）職業(yè)生涯管理能夠使員工感到自己是企業(yè)整體計劃中的一部分，從而影響員工的工作態(tài)度，

32、鼓舞員工工作的士氣，提高員工的勞動生產(chǎn)率，使組織的運(yùn)作更加有效。19、職業(yè)生涯發(fā)展的階段：1）職業(yè)探索性階段（25歲以前）；2）立業(yè)與發(fā)展階段（25-44歲）；3）職業(yè)中期階段（45-55歲）；4）職業(yè)后期階段（55歲以后）。20、職業(yè)發(fā)展模式：1）縱向發(fā)展模式；2）橫向發(fā)展模式；3）螺旋發(fā)展模式?？冃Ч芾?、績效管理：是依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的績效協(xié)議來實(shí)施的一個雙向式互動的溝通過程。2、績效考評的結(jié)構(gòu)：評價考核業(yè)績考評（工作質(zhì)量和工作數(shù)量）職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考評（對工作的努力狀況）能力考評（具有多少工作能力）性格評定（職場中的行為特征）能力開發(fā)卡（具有多少潛在能力）適應(yīng)性卡（更適合的職

33、業(yè)領(lǐng)域）能力發(fā)揮度能力具備度能力潛質(zhì)度能力3、績效管理與績效考評的區(qū)別：1）人性觀不同；2）作用不同；3）所涵蓋的內(nèi)容不同；4）輸出結(jié)果使用的主要目的不同；5）側(cè)重點(diǎn)不同；6）參與方式不同；7）達(dá)到的效果不同。4、績效管理系統(tǒng)：1）績效計劃（是績效管理系統(tǒng)中的第一環(huán)節(jié)）；2）績效實(shí)施與管理；3）績效考評；4）績效反饋。 5、制定績效計劃的程序：1）準(zhǔn)備必要的信息；2）確定績效計劃溝通的方式；3）進(jìn)行績效溝通；4）確認(rèn)績效計劃。6、績效考評方法：1）比較法：A、直接排序法；B、間隔排序法；C、配對比較法；D、人物比較法；E、強(qiáng)制分配法。2）量表法：A、特征評核表；B、行為評核表【行為定向（錨定）

34、評核表 / 關(guān)鍵事件技術(shù)法】3）描述法：A、記錄法；B、敘述法；C、鑒定法4）KPI5）360度績效考評6）平衡計分卡（BSC）7、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）：是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。8、制定關(guān)鍵指標(biāo)的步驟：1）羅列指標(biāo)；2）篩選指標(biāo)；3）設(shè)置權(quán)重；4）修改確認(rèn)。9、確定關(guān)鍵指標(biāo)的原則：SMART原則（SSpecific具體性原則；MMeasurable可測量性原則；AAttainable可實(shí)現(xiàn)性原則；RRealistic現(xiàn)實(shí)性原則；TTime-b

35、ound時效性原則）。10、績效考評的效標(biāo)：1）特征性效標(biāo)；2）行為性效標(biāo)；3）結(jié)果性效標(biāo)。11、360度績效考評法的基本程序：1）上級考評；2）自我考評；3）下屬考評；4）同事考評；5）小組考評；6）客戶考評。12、平衡計分卡：是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項指標(biāo)的多元績效考評系統(tǒng)，主要由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)和成長四個相互聯(lián)系的方面組成。13、績效考評中的誤差：1）對比效應(yīng)誤差；2）首因效應(yīng)誤差；3）暈輪效應(yīng)誤差；4）與我相似誤差；5）中間趨向誤差；6）過分寬容誤差；7）過分苛刻誤差；8）歸因誤差；9）工作性質(zhì)影響誤差；10）企業(yè)

36、情況影響誤差；11）技術(shù)性困難。14、選擇恰當(dāng)?shù)目冃Э荚u方法的原則：1）適應(yīng)性原則；2）成本最優(yōu)原則；3）考評方法的高信度和高效度原則；4）易于操作原則和精度原則；5）制度保障原則。15、績效改進(jìn)的要點(diǎn)：1）意愿；2）知識與技術(shù)；3）氣氛；4）獎勵。16、制定績效改進(jìn)計劃的程序：1）員工與主管人員進(jìn)行績效考評溝通；2）員工和主管人員共同就員工績效方面存在的差距分析原因，找出員工在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進(jìn)的地方；3）員工與主管人員根據(jù)未來的工作目標(biāo)的要求，選取員工目前存在的在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進(jìn)的地方中最迫切需要提高的能力作為個人發(fā)展項目；4）雙方共同制定改進(jìn)這些工作

37、能力、方法和工作習(xí)慣的具體行動方案，確定個人發(fā)展項目的期望水平和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)期限以及改進(jìn)的方式，必要時，還要確定過程中的檢查和審核計劃，以便分步驟地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；5）列出個人發(fā)展所需地資源，并指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得。17、如何有效實(shí)施績效管理：1）績效目標(biāo)的設(shè)計要按照SMART原則2）績效考評系統(tǒng)建立要有科學(xué)性、系統(tǒng)性、合理性3）加強(qiáng)對考核者本身的培訓(xùn)，避免因主觀因素影響考評結(jié)果的效度和信度，盡量多增加客觀評價指標(biāo)4）要持續(xù)的溝通，不斷反饋，加強(qiáng)對考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理5）管理者重視，部門領(lǐng)導(dǎo)支持6）考評角度全方位7）考評結(jié)果有反饋，與薪酬掛鉤薪酬福利管理1、薪酬：分為內(nèi)在薪酬和外

38、在薪酬（直接薪酬、間接薪酬與福利、非財務(wù)性薪酬）兩大部分。2、津貼（附加薪酬或補(bǔ)助）：是指員工在艱苦或特殊條件下進(jìn)行工作，企業(yè)對員工額外地勞動量和額外地生活費(fèi)用付出進(jìn)行的補(bǔ)償。3、津貼分類：1）地域性津貼；2）生活性津貼；3）勞動性津貼。4、獎金：是對員工有效超額勞動的報酬。5、獎金的特點(diǎn)：1）靈活性；2）及時性；3）榮譽(yù)性。6、薪酬制度的類型：1）技術(shù)等級薪酬制；2）職務(wù)等級薪酬制；3）結(jié)構(gòu)薪酬制；4）崗位技能薪酬制；5）提成薪酬制；6）談判薪酬制。特征類型分配原則特點(diǎn)常見形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)績效工資根據(jù)員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計件工資制、銷售提成制激勵政策明顯易助長員工

39、短期行為，不利提高員工技能和素質(zhì)，不適合合作性強(qiáng)的復(fù)雜性工作技能工資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制鼓勵員工學(xué)習(xí)技術(shù)有利于人才隊伍建設(shè)工資與績效和責(zé)任關(guān)系，引致員工對工作的挑揀年功工資制根據(jù)年齡/工齡/學(xué)歷和經(jīng)歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調(diào)動積極性職務(wù)工資制根據(jù)與職務(wù)相關(guān)的有關(guān)因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵員工爭挑重?fù)?dān)，承擔(dān)責(zé)任激勵涉及面受職務(wù)多少限制結(jié)構(gòu)工資綜合考慮員工年資、能力、職務(wù)和績效確定工資有基本工資、年資工資、職務(wù)工資、績效工資及各種補(bǔ)貼、津貼構(gòu)成結(jié)構(gòu)工資崗位技能工資制綜合考慮員工對

40、企業(yè)所付出的勞動，易產(chǎn)生公平感和激勵作用設(shè)計和管理都比較麻煩7、薪酬的形式：1）計時薪酬；2）計件薪酬；3）作為補(bǔ)充形式的獎金和津貼。8、薪酬調(diào)整的類型：1）獎勵性調(diào)整；2）生活指數(shù)調(diào)整；3）效益調(diào)整；4）工齡調(diào)整。9、薪酬總額提報方式：1）自下而上法；2）自上而下法。10、薪酬費(fèi)用比薪酬費(fèi)用總額/銷售額 （薪酬費(fèi)用總額/員工人數(shù)）/（銷售總額/員工人數(shù)）11、薪酬的剛性預(yù)算：1）固定薪酬（基礎(chǔ)薪酬 / 職務(wù)薪酬 / 技能薪酬 / 年功薪酬 / 間接薪酬）；2）業(yè)績薪酬；3）其他項目。12、薪酬彈性預(yù)算需要特別重視的問題：1）目標(biāo)引導(dǎo)；2）責(zé)任劃分；3）分解落實(shí)。13、薪酬政策調(diào)節(jié)：1）薪酬關(guān)

41、系政策（競爭與協(xié)作 / 差異與趨同）；2）薪酬水平政策（領(lǐng)先政策 / 追隨政策 / 低靠政策）；薪酬激勵政策（固定薪酬與可變薪酬 / 長期回報與短期回報）。14、有效的薪酬管理原則：1）對外具有競爭力原則；2）對內(nèi)具有公正性原則；3）對員工具有激勵性原則。4）經(jīng)濟(jì)性5）合法性6）私密性7）可操作性（331原則）15、薪酬調(diào)查：是指通過各種正常的手段來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。16、薪酬調(diào)查的原則：1）要在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)；2）調(diào)查的資料要準(zhǔn)確；3）調(diào)查的資料要隨時更新。17、薪酬調(diào)查的程序：1）確定調(diào)查目的；2）確定調(diào)查范圍；3）選擇調(diào)查方式并開展調(diào)查；4）整理

42、和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。18、薪酬調(diào)查的方法：1）企業(yè)之間的相互調(diào)查；2）委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查；3）從公開的信息中了解。19、崗位評價：是崗位技能薪酬制的關(guān)鍵與核心內(nèi)容，它要求對企業(yè)所設(shè)崗位的工作難易程度、責(zé)任大小及相對價值的多少進(jìn)行評價。20、崗位評價的主要方法：1）排序法（定限排序法 / 成對排序法 / 委員會排序法）；2）分類法；要素比較法；4）要素計點(diǎn)法。21、薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計：1）繪制散布圖；2）薪酬的比較；3）建立薪酬等級；4）建立薪酬幅度；5）薪酬重疊。22、傳統(tǒng)的窄幅薪酬體系與改進(jìn)的寬幅薪酬體系的區(qū)別：傳統(tǒng)的窄幅薪酬體系的薪酬等級多，薪酬幅度短；改進(jìn)的寬幅薪酬體系的薪酬等級少，薪酬幅度長

43、。23、有效實(shí)施薪酬管理：1）薪酬制度、政策要透明化2）薪酬滿意度調(diào)查，了解員工的期望薪資3）進(jìn)行工作分析，崗位評價，綜合考慮工作質(zhì)量、工作數(shù)量，崗位職責(zé)，年功貢獻(xiàn)等因素決定薪酬水平與等級4）注重溝通，持續(xù)改進(jìn)薪酬體系，完善薪酬制度5）與績效考核掛鉤，建立具有激勵性的薪酬制度6）薪酬方案設(shè)計要有一定連續(xù)性，內(nèi)部級數(shù)不要過多，級差不要過大，考慮人力資本水平，成本不應(yīng)過大。24、針對不同員工的薪酬制度：1）技術(shù)人員：技能等級薪酬制，考慮技能水平、職稱2）一般管理人員：崗位結(jié)構(gòu)薪酬制，考慮崗位職責(zé)、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作經(jīng)驗(yàn)3）銷售人員：提成薪酬制（基本工資+提成）4）高層管理者：股票期權(quán)獎勵制度

44、（分紅）25、薪酬策略與企業(yè)成長階段的關(guān)系：企業(yè)成長階段薪酬策略薪酬組合經(jīng)營戰(zhàn)略迅速發(fā)展階段刺激創(chuàng)業(yè)高額基本薪資、中高等獎金與津貼、中等福利以投資促發(fā)展正常發(fā)展至成熟階段獎勵管理技巧平均的基本薪資、較高比例的獎金和津貼、中等福利保持利潤和保護(hù)市場無發(fā)展至衰退階段著重于成本控制較低的基本薪資與成本控制相結(jié)合的獎金、標(biāo)準(zhǔn)的福利水平收獲利潤并向別處投資26、薪酬管理的流程：1）制訂本企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與原則2）工作分析3）工作評價4）厘定薪酬結(jié)構(gòu)5）確定薪酬水平6）市場薪酬調(diào)查7）薪酬評估與控制27、薪酬設(shè)計的流程：1）工作分析2）工作評價3）市場薪酬水平調(diào)查4）職位結(jié)構(gòu)的排序、歸類、設(shè)定職位等級5）確定

45、薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬等級、范圍6）薪酬計劃執(zhí)行、控制、調(diào)整勞動關(guān)系管理1、勞動合同文本：1）法定條款：【A 、勞動合同期限；B、工作內(nèi)容；C、勞動保護(hù)和勞動條件；D 、勞動報酬；E、社會保險；F、勞動紀(jì)律；G 勞動合同終止的條件；H、違反勞動合同的責(zé)任?！?）約定條款：【A、試用期；B、 培訓(xùn)（雙方可約定培訓(xùn)的條件、培訓(xùn)期的工資待遇、培訓(xùn)費(fèi)用的支付方法、服務(wù)期限等）；C、保密事項；D、補(bǔ)充保險和福利待遇；E、當(dāng)事人協(xié)商約定的其他事項】2、用人單位隨時解除勞動合同，不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償責(zé)任的條件：1）勞動者在試用期間被證明不符合錄用條件的，此種情況在試用期滿后不再適用；2）勞動者嚴(yán)重違反勞動紀(jì)律或用人單位規(guī)

46、章制度的；3）勞動者嚴(yán)重失職、營私舞弊，對用人單位利益造成重大損失的4）勞動者被追究刑事責(zé)任的。3、用人單位提前30天書面形式通知解除勞動合同，承擔(dān)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償責(zé)任的條件：1）勞動者患病或者非因工負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作業(yè)不能從事由用人單位另行安排的工作的；2）勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位仍不能勝任工作的；3）勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經(jīng)當(dāng)事人協(xié)商不能就變更勞動合同達(dá)成協(xié)議的；4、勞動者隨時向用人單位提出解除勞動合同，不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償責(zé)任的條件：1）在試用期內(nèi)的；2）用人單位以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強(qiáng)迫勞動的；3）用人單位未按照勞動合同約定支付勞動報酬或者提供勞動條件的。5、用人單位不得解除勞動合同的條件：1）患職業(yè)病或者因工負(fù)傷并確認(rèn)喪失或者部分喪失勞動能力的；2）患病或者負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)的；3）女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的；4）法律、法規(guī)規(guī)定的其他情形。6、勞動爭議：我國勞動法及相關(guān)法規(guī)涉及的勞動爭議專指勞動關(guān)系當(dāng)事人或團(tuán)體間發(fā)生的關(guān)于勞動關(guān)系的權(quán)利義務(wù)的糾紛。7、解決勞動爭議的途徑：1）和解；2）調(diào)解；3）仲裁；4）訴訟等。8、勞動爭議的處理原則：1）調(diào)解原則；2）合法原則；3）公正原則；4）及時處理原則