六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)換案例

1、.六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（一）專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格它的顯著特征是要求下屬立即服從。其行為特點是：不斷的下命令告訴下屬該做什么不該做什么，而不聽取或允許下屬發(fā)表意見，一旦下了命令，希望下屬立即服從，并嚴(yán)格執(zhí)行。當(dāng)下屬出現(xiàn)錯誤時，會嚴(yán)厲指責(zé)下屬，有時甚至采取使人難堪的方法迫使下屬服從。領(lǐng)導(dǎo)者在采用專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該三思而后行，只有在萬不得已的情況下才能考慮使用。一般來說，專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用與如下情況：危機情況，比如公司正處于扭虧為贏的當(dāng)口，或者面臨惡意收購的時候；任務(wù)簡單明確，下屬需要清晰指令，且上級知道的比下級要多。在這些情況下專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以快刀斬亂麻，激發(fā)人們采用新的工作方式。而在下列情況下不易采用這種領(lǐng)

2、導(dǎo)方式：當(dāng)任務(wù)比教復(fù)雜，專制可能會帶來反叛；對自我激勵，有能力自我指導(dǎo)，監(jiān)控自己的工作，希望自主或有個人專長的高素質(zhì)職工最不適用。此外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意：如果長期采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這種對員工士氣和情感的漠視，會使下屬得不到發(fā)展而趨于反抗，消極怠工或離職，并造成毀滅性的影響。（二）權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格它的顯著特點是為員工提供長遠目標(biāo)和愿景，號召員工為之奮斗。其行為特點是：能勾畫發(fā)展的長遠目標(biāo)和愿景；采用引導(dǎo)而不是強迫去讓員工了解愿景及達到愿景的最佳途徑；將長遠目標(biāo)和愿景的灌輸視為領(lǐng)導(dǎo)者工作的重要部分；基于組織和員工的個人的長期利益來解釋愿景；建立與愿景相關(guān)的績效管理體系；合理應(yīng)用積極和消極的反饋來強化激

3、勵手段。研究表明：在6種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有成效，對工作氛圍的每一方面都能起到積極作用。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因其積極作用幾乎適用于任何商業(yè)環(huán)境，尤其適用于目標(biāo)不明確的企業(yè)。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)可以描繪新的航向，給員工帶來新的愿景。不過，這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖說威力無窮，也不是在每一種情況下都適用的。例如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對的是一群比自己更有經(jīng)驗的專家或者同事時，人家就會認(rèn)為他自高自大或裝腔作勢；當(dāng)下屬不信任領(lǐng)導(dǎo)，采用這種領(lǐng)導(dǎo)也很難取得好的效果。另一個局限性是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)因為過于追求權(quán)威而變的傲慢專橫時，他就會破壞團隊精神。（三）關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格它的顯著風(fēng)格是在員工之間以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間建立情感紐帶，創(chuàng)造一種和諧的氣氛

4、。如果說專家型領(lǐng)導(dǎo)要求“照我說的做”，而權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵大家說“跟我來”，那么關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)則會說“員工優(yōu)先”。這一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以員工為中心，其倡導(dǎo)者們認(rèn)為個人和情感比任務(wù)和目標(biāo)更重要。關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)想方設(shè)法讓員工感到開心，并在他們中創(chuàng)造一種和諧的關(guān)系。他通過建立牢固的情感紐帶而進行管理，的到的是員工的耿耿忠心。關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇溢美之詞，對優(yōu)秀的工作表現(xiàn)總是給予及時的正面反饋認(rèn)可或是獎勵。這樣的獎勵有一種特殊的力量，因為除了年終考評大多數(shù)人在平常的工作中的不到領(lǐng)導(dǎo)的反饋，即使得到也往往是負(fù)面的反饋，這就使的關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)的表揚更具激勵作用。此外，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)也長于培養(yǎng)員工的歸屬感。例如，他們可能會邀請自己的直接

5、下屬出去吃飯，或者喝上一杯進行一對一的交流，了解其最近的員工情況。有時他們也會買一個蛋糕，共同慶祝團隊所取得的成績。關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式的總體影響是積極的，因而在在各種環(huán)境中均適合。在創(chuàng)造團隊和諧氣憤，提高員工士氣，加強交流與溝通，或者修復(fù)信任等情形中，這種類型尤其能發(fā)揮作用。盡管關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有諸多好處，但是不宜單獨使用，一味表揚可能是糟糕的表現(xiàn)的不到糾正，員工認(rèn)為平庸是可以接受的。當(dāng)處于危機或復(fù)雜情況是需要清晰的方向和控制時，當(dāng)員工是任務(wù)導(dǎo)向且對主管建立友誼不感興趣時，也不宜采用這種風(fēng)格。此外，由于關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)下屬如何改進，總是讓他們自己去琢磨，所以當(dāng)員工遇到復(fù)雜的問題需要明確的指導(dǎo)時就會

6、失去方向。事實上，如果一個組織過分依賴這一組織風(fēng)格就會遭遇失敗。正因為如此，一般需要將關(guān)系型和權(quán)威型緊密結(jié)合起來。他們描繪遠景目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)，讓員工明白團隊目標(biāo)的實現(xiàn)靠的是每一個人的努力；同時他們也關(guān)心員工的成長，注意人才的培養(yǎng)。事實證明，這種恩威并重的領(lǐng)導(dǎo)方式是非常有效的。（四）民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格它的顯著特征就是通過參與來達成共識。采用這一風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者確信員工有能力為自己和組織找到合適的發(fā)展方向；能讓員工參與其對工作有影響的決定；經(jīng)常召集會議聽取員工意見；對積極的績效進行獎勵，很少給予消極反饋或懲罰。采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者贏的他人的信任，尊重與支持。提高員工對工作目標(biāo)的認(rèn)可程度。然而，民主

7、型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有其不足之處，最讓人頭疼的是無休無止的會議，一遍又一遍的交換看法但是達成共識卻遙遙無期。唯一看得到的成果是更多會議的時間表。更有甚者，這些民主型領(lǐng)導(dǎo)會借口大家意見不統(tǒng)一而拖延決策。結(jié)果是，員工感到迷惑不解，像無頭的蒼蠅不知飛向那里。民型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格甚至?xí)觿∶芘c沖突。那么，在何種情況下民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有成效呢？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者自己也無法確定最佳方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最理想的。即使領(lǐng)導(dǎo)者擁有明確的遠景目標(biāo)，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還是能集思廣益，挖掘出一寫新點子幫助遠景目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)然，如果員工的能力較弱或者信息不靈無法提供建設(shè)型的意見，那么民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就沒有多少意義。而且在危機時

8、刻力求達成共識也是不現(xiàn)實的。五）領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格它的顯著特征是追求卓越，設(shè)定比較高的績效標(biāo)準(zhǔn)。采用這一領(lǐng)導(dǎo)者一般都會制定極高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而且總是身先士卒。他沉迷于精益求精，快馬加鞭，同時也要求下屬員工都有同樣優(yōu)秀的表現(xiàn)。對于那些表現(xiàn)差的員工，他會立即指出，并要求他們改進。如果仍然不合要求，他就讓能力較強的人取而帶之，或者親自出馬。大家可能會認(rèn)為這是一種比較理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其實不然。許多員工對這種領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)的過高要求感到望而生畏，士氣隨之低落下去。同時，員工也會感覺到領(lǐng)導(dǎo)對他們不信任，不放手讓他們按照自己的方式工作也不鼓勵他們主動做事。員工的奉獻精神和責(zé)任感回降低，干工作就是按部就班的完成任務(wù)。而

9、且一旦這樣的領(lǐng)導(dǎo)離開，員工就會失去方向感，因為他們已經(jīng)習(xí)慣由“專家”制度規(guī)則。當(dāng)然這并不是說領(lǐng)跑型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就一無是處。如果組織中的所有員工都充滿工作激情，能力很強，幾乎不需要任何知道或協(xié)調(diào)，那么，這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式大有用武之地的。比如，對于技能高超，擅長自我激勵的專業(yè)人士，像研究小組或營銷小組，它就會產(chǎn)生積極的效果，人們在這種領(lǐng)導(dǎo)的帶動下總是能按時甚至提前完成任務(wù)。（六）教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的顯著特點是為未來培養(yǎng)員工。教練型領(lǐng)導(dǎo)幫助員工認(rèn)識自己獨特的長處與短處，并將其與個人的抱負(fù)與職業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來。他們鼓勵員工樹立長期的個人發(fā)展目標(biāo)，幫助員工制定實現(xiàn)目標(biāo)的具體計劃，并就員工在實施計劃時

10、的角色和職責(zé)與員工取的一致意見，同時給予他們充分的指導(dǎo)與反饋。教練型領(lǐng)導(dǎo)十分擅長授權(quán)，他們將挑戰(zhàn)型的工作分配給員工，哪怕這些工作不能很快完成。換言之，這些領(lǐng)導(dǎo)可以容忍下屬的失敗，只要這個失敗對今后有警示作用和借鑒意義。教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格雖然適用于大部分的商業(yè)環(huán)境，但是只有在員工“心甘情愿“時才最有效。與此相反，當(dāng)員工處于種種原因拒絕學(xué)習(xí)或者拒絕改變自己時，采用教練型領(lǐng)導(dǎo)就好比是對牛彈琴了。并且，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能作到循循善誘，那么這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格同樣也發(fā)揮不了什么作用。 一個領(lǐng)導(dǎo)者掌握的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越多、駕馭越自如效果越好。掌握權(quán)威型、民主型、關(guān)系型、教練型四種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者，可以創(chuàng)造良好的工作氛圍和工作業(yè)

11、績。六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)換案例羅瓊臨危受命，擔(dān)任某全球食品飲料公司的一個分公司的經(jīng)理。當(dāng)時分公司正陷入一場嚴(yán)重的危機，連續(xù)六年完不成指標(biāo)，最近一年虧損嚴(yán)重。最高管理層士氣低落，彼此抱怨，毫無信任?？偣窘o羅瓊的指令是明確的：必須扭虧為盈。上任伊始，羅瓊意識到必須在短時間內(nèi)展示自己高效的領(lǐng)導(dǎo)能力，并且與管理團隊建立融洽與信任的關(guān)系。同時她也明白，當(dāng)務(wù)之急就是要有人告訴她問題出在哪里。因此她首要的任務(wù)就是聽取關(guān)鍵人員的意見和想法。在上任的第一周，她與管理團隊的每一位成員共進晚餐和午餐，目的是讓每一個人都理解公司目前的處境。當(dāng)時她的用意與其說是理解每個人如何診斷問題，不如說是理解他們本人。同時她還盡力幫助

12、團隊成員實現(xiàn)個人夢想。例如，有一位經(jīng)理總是得到負(fù)面反饋，他向羅瓊吐露了煩惱。大家對他的意見很大，抱怨他沒有團隊精神，但是他自己卻不這樣想。羅瓊看出他是一為很能干的管理人員，對公司來說很有價值，于是就與他達成了一項協(xié)議：一旦他的行為看起來有些違背團隊精神，羅瓊會悄悄地告訴他。在3天的外出會議期間，羅瓊繼續(xù)與員工們一對一地促膝談心。此時她的目的是建設(shè)團隊，號召大家為當(dāng)前出現(xiàn)的危機獻計獻策。她在這時扮演的是一種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，鼓勵大家暢所欲言，表達自己的困惑與不滿。次日，羅瓊要求團隊成員集中精力解決問題，每個人都必須拿出3個具體方案，闡明應(yīng)該采取的措施。當(dāng)羅瓊把大家的方案集中到一起，她驚奇地發(fā)現(xiàn)，大家對于公司當(dāng)務(wù)之急已經(jīng)形成了共識，比如都意識到了消減成本。遠景目標(biāo)清晰了，羅瓊開始采用一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式。她將任務(wù)落實到人，要求每個管理人員都對自己的任務(wù)負(fù)責(zé)。在隨后的幾個月里，羅瓊不停地闡述公司最新的遠景目標(biāo)，讓每位員工牢記自己與這一目標(biāo)緊密相連。特別是在計劃開始的幾個星期里，羅瓊認(rèn)為這是成敗的關(guān)口，