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文檔簡(jiǎn)介
1、成本管理培訓(xùn)講義 (大綱)第一部份:成本管理的概念1、成本是什么?成本管理是什么?2、成本、利潤、價(jià)格的關(guān)系.第二部份:成本管理的價(jià)值和意義1、降低產(chǎn)品生產(chǎn)價(jià)值,提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力;2、提高產(chǎn)品利潤值,贏取高利潤值獲得企業(yè)生產(chǎn)最大利潤化目標(biāo);3、提供績(jī)效考核評(píng)估依據(jù),促進(jìn)生產(chǎn)管理水平提高。第三部份:如何進(jìn)行有效的成本管理1、建立有效生產(chǎn)成本管理流程圖及簡(jiǎn)明;2、生產(chǎn)成本管理范圍和比重的確定;3、生產(chǎn)成本控制計(jì)劃總表的制定方法說明及范本;4、單項(xiàng)成本控制流程。第四部份:成本管理中應(yīng)注意的問題1、培養(yǎng)全體員工的成工本意識(shí);2、成本管理中的幾種手法。 “餓著肚子吃東西最香” 。 注意返修品和廢品上的空缺
2、口。 推廣使用 IE 工業(yè)技術(shù)工程和工作研究方法。 “先大后小,有獎(jiǎng)有罰”的管理原則。成本管理與控制(第一版)簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)管理學(xué)專題培訓(xùn)講義一、成本管理的概念:1、成本是什么?成本管理是什么?成本利潤a、采購增值(生產(chǎn)、服務(wù)過程)生值(產(chǎn)生新價(jià)值/ 銷售過程)研發(fā)、設(shè)計(jì)a、 錢物錢(增值)從圖 a 中我們可以看出簡(jiǎn)化后的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)只是剩下兩部份:成本的投入和利潤的獲得。轉(zhuǎn)化為圖b 則是一句通俗的話“成本=我用了多少錢” ,“利潤 =我賺了多少錢” 。我們由此而可以給成本和做個(gè)定義:成本:就是在生產(chǎn)某物(產(chǎn)品)或提供某些服務(wù)時(shí)所需投入的經(jīng)濟(jì)單位或經(jīng)濟(jì)值的總和(俗稱本錢)。利潤:是物(產(chǎn)品)或服務(wù)所用的
3、經(jīng)濟(jì)值的總和與產(chǎn)品或服務(wù)被售出的價(jià)格之間所形成的正差額。(副差額是虧損,俗稱賠了本錢。)成本管理:就是對(duì)成本的投入過程進(jìn)行控制,以期達(dá)到成本投入的最合理優(yōu)化,從而達(dá)到提高利潤率的目的。(多賺錢 - 低成本,高回報(bào)。 )2、成本、利潤、價(jià)格的關(guān)系:為了更清楚了解成本管理的重要性,必須首先理解成本與利潤和價(jià)格三者間的關(guān)系。 假設(shè):某一產(chǎn)品價(jià)格已確定為100 元,兩家同時(shí)生產(chǎn)的廠家各自的生產(chǎn)成本分別為:A=80 元, B=60 元,則其利潤值率分別等于:廠家成本價(jià)格利潤值利潤率A80 元100 元20 元20%B60 元100 元40 元40%由此得出: 在價(jià)格一定的條件下,利潤與成本成反比,即成本
4、越低則利潤越高。 假如成本不變,而價(jià)格變化了,價(jià)格對(duì)利潤率的影響則如下發(fā)生變化:廠家成本價(jià)格利潤值A(chǔ)80 元200 元120 元B60 元100 元40 元由此得出: 在成本不變的情況下,價(jià)格與利潤成正比:高價(jià)格產(chǎn)生高利潤。假設(shè)利潤率預(yù)定為40%,那么,相同成本價(jià)格下,價(jià)格變化如下:廠家成本利潤率價(jià)格利潤值A(chǔ)80 元40%113 元33B60 元40%84 元24由此得出: 在利潤率相同的條件下。成本越高,則價(jià)格越高,成本與價(jià)格成正比,從以上三個(gè)簡(jiǎn)單的分析我們看到:利潤值是同時(shí)受成本和價(jià)格兩個(gè)因素的影響。價(jià)格受市場(chǎng)供求關(guān)系影響較大,在市場(chǎng)竟?fàn)幍恼{(diào)節(jié)下,依賴高價(jià)格來獲取高利潤已經(jīng)越來越困難,特別
5、是在中國加入WTO 和經(jīng)濟(jì)一體化的推動(dòng)下。企業(yè)要生存就必然要注重企業(yè)管理水平特別是成本管理。在成本管理的環(huán)節(jié)里,我們主要講述如何通過成本管理和控制來提高利潤值的問題。二、成本管理的價(jià)值和意義:根據(jù)我們上面列出了這種關(guān)系式,我們可以列舉出成本管理與控制的必要性表現(xiàn)在:1、降低產(chǎn)品生產(chǎn)值,提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。由于有了良好的生產(chǎn)成本管理水平,產(chǎn)品能在低價(jià)位上的價(jià)格仍保持相同的利潤值。從而可以促進(jìn)自己的產(chǎn)品或服務(wù)以優(yōu)質(zhì)低價(jià)與同類產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。擴(kuò)展市場(chǎng)份額,擴(kuò)大知名度,提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。低成本低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力提高激發(fā)購買力市場(chǎng)份額知名度擴(kuò)展良好利潤回報(bào)2、提高產(chǎn)品利潤值,贏取高利潤值獲得企業(yè)生產(chǎn)最大利潤化目標(biāo)?!?/p>
6、省下來的就是賺的”。在產(chǎn)品價(jià)格同等條件,成本值的降低則意味著產(chǎn)品利潤值的增加,從而獲得最大利潤的回報(bào),加快企業(yè)生產(chǎn)積累,提高投入資本的回收速度。3、提供績(jī)效考核評(píng)估依據(jù),促進(jìn)生產(chǎn)管理水平提高。缺少績(jī)效考核評(píng)估依據(jù),就無法對(duì)組織或個(gè)人的工作能力管理水平進(jìn)行有效科學(xué)的評(píng)定;缺少了評(píng)定就難以對(duì)管理進(jìn)行有效的監(jiān)督;缺少了必要的監(jiān)督就不能保證工作質(zhì)量和管理水平的受控提高。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的根本目的是為了實(shí)現(xiàn)獲利,并力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)利潤的最大值化的目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中行為成敗成否的評(píng)估, 也應(yīng)是依據(jù) 能否獲利 以及 是否獲取了最大利潤化做為最終的評(píng)定目標(biāo)的。通過對(duì)成本的有效管理,能夠?qū)?jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行者的管理活動(dòng)和水平進(jìn)行切實(shí)有
7、效考核的績(jī)效評(píng)估,從而為管理者和行為者的水平和能力做公平客觀評(píng)定提供的依據(jù),以此推動(dòng)生產(chǎn)管理能力提高。三、如何進(jìn)和有效的成本管理。1、建立有效生產(chǎn)成本管理的流程圖及簡(jiǎn)明: 制定生產(chǎn)資料一覽表, 組織架構(gòu)圖,根據(jù)實(shí)際需要制定生產(chǎn)成本確定生產(chǎn)成本范圍及比重控制計(jì)劃(設(shè)備資源人力資源等項(xiàng)目?jī)?nèi)容) ; 確定固定項(xiàng)目和流動(dòng)(可變動(dòng))項(xiàng)目,明確需要控制的范圍方法。制定生產(chǎn)成本控制計(jì)劃總表總體范圍項(xiàng)目的范圍比重和控制要求, 做為指導(dǎo)性文件, 以指引各具體單項(xiàng)成本項(xiàng)目的分類及管理原則方法的確定等內(nèi)容為主。各單項(xiàng)成本項(xiàng)目的控制計(jì)劃包括單項(xiàng)成本項(xiàng)目的分類,運(yùn)作流程相關(guān)的控制要求(范圍確定)必要的記錄責(zé)任人等。執(zhí)行
8、過程對(duì)已確認(rèn)的合理性計(jì)劃書,要在執(zhí)行過程中進(jìn)行驗(yàn)證和監(jiān)督。 包括單項(xiàng)、周次、月度、季度和年度的結(jié)果與計(jì)劃的評(píng)估確計(jì)劃書執(zhí)行結(jié)果評(píng)定認(rèn),以期發(fā)現(xiàn)計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)的差異度并及時(shí)補(bǔ)充、修改、防患于未然;這種周期的長短和分類 , 應(yīng)針對(duì)不同性質(zhì)的長 、中、短 期的分別評(píng)估,出發(fā)點(diǎn)以有助于預(yù)防為主,真正實(shí)現(xiàn)控制目的,而非停留在補(bǔ)救措施上。調(diào)整與修改 通過計(jì)劃與結(jié)果對(duì)比,得出結(jié)論,針對(duì)不合理或不符合的項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)調(diào)整監(jiān)管; 追求合理的成本控制,而不是片面強(qiáng)調(diào)最少的。2、 生產(chǎn)成本管理范圍和比重的確定.首先要進(jìn)行確定成本管理范圍:不同的企業(yè)組織類型其生產(chǎn)成本的范圍和比重是有相同和不同的,這種區(qū)別表現(xiàn)在內(nèi)容、大小或
9、比例兩個(gè)方面。因此,在確定成本管理的范圍時(shí),要考慮兩個(gè)問題: 成本管理的內(nèi)容(項(xiàng)目)有哪些? 這些項(xiàng)目在成本管理中所占的比重是如何劃分定位的?成本管理的內(nèi)容是指企業(yè)生產(chǎn)成本的項(xiàng)目有哪幾個(gè)部份組成。成本管理內(nèi)容項(xiàng)目的比例(大?。┦侵高@幾項(xiàng)目在成本管理中所占的比重或主次區(qū)別.3、生產(chǎn)成本控制計(jì)劃總表的制定方法說明及范本。一、說明 :1、通過生產(chǎn)資料總覽來了解組織(企業(yè))的生產(chǎn)資料狀況。以清楚掌握生產(chǎn)支出項(xiàng)目、范圍、內(nèi)容所占比重。生產(chǎn)成本總額,固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn);直接成本、間接成本等有關(guān)內(nèi)容。從而便于規(guī)劃生產(chǎn)成本管理控制表,再依次細(xì)劃為月、季度、年度控制目標(biāo)和方法。2、明確組織的資源和計(jì)劃性需求 (
10、包括物料資源和人力資源) 。從而根據(jù)生產(chǎn)資料生產(chǎn)資料資源來進(jìn)行生產(chǎn)能力成本的支出分析評(píng)估。其中值得重點(diǎn)注意的是對(duì)人力資源規(guī)劃和控制,現(xiàn)時(shí)組織特別是國內(nèi)民私營企業(yè)對(duì)物的資源成本管理控制已很重視并有成形方案,但卻易忽略了人力資源的科學(xué)規(guī)劃和管理。3、只有確定了成本的構(gòu)成,才能找出下列幾項(xiàng)成本管理控制中的大項(xiàng)目: 根據(jù)構(gòu)成,明確成本管理中的各區(qū)域部份所需構(gòu)成,及在總成本中所占的重要性; 由此了解成本控制管理的重點(diǎn)項(xiàng)目,確定對(duì)重點(diǎn)塊項(xiàng)的成本管理的控制方法措施和評(píng)估分析管理方法; 在確定構(gòu)成的同時(shí),根據(jù)組織實(shí)際情況來制定各項(xiàng)生產(chǎn)成本控制的原則方法,制定管理目標(biāo),從而為管理制度的設(shè)定和評(píng)審建立基礎(chǔ)。在這個(gè)
11、環(huán)節(jié)中,應(yīng)首先明確會(huì)計(jì)制度的合法化和明析。4、 相關(guān)使用表格的功能說明:生產(chǎn)資料總覽表組織架構(gòu)圖和人力資源成本管理規(guī)劃書生產(chǎn)成本控制計(jì)劃書生產(chǎn)成本控制計(jì)劃評(píng)估表產(chǎn)品成本計(jì)算一覽表1、組織的全部生產(chǎn)資料的總覽,明析固定資產(chǎn)與流動(dòng)資主的分類,所占生產(chǎn)成本的比重(實(shí)際比重和預(yù)期比重) ;2、此表分類由于各行業(yè)及具體單位會(huì)有區(qū)別,但要有基本行業(yè)的通行分類和行業(yè)的利潤期望值;3、此表主要用來做為公司上層進(jìn)行生產(chǎn)成本管理控制使用。1、主要的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置, 人數(shù)配置數(shù)量, 比例及所占資料份額等內(nèi)容。是人力生產(chǎn)成本的管理控制主要依據(jù);2、可以增加相關(guān)部門功能說明;3、由于目前國內(nèi)特殊環(huán)境下,許多組織忽略或不足
12、夠重視該項(xiàng)。而人力資源的成本控制是相當(dāng)關(guān)鍵的,在生產(chǎn)成本控制的管理雖一個(gè)主塊項(xiàng)。1、根據(jù)資產(chǎn)表劃分出生產(chǎn)成本控制的項(xiàng)目、 內(nèi)容,確定控制計(jì)劃目標(biāo),并做管理評(píng)估的依據(jù);2、可制定年度、季度、月度,以主便實(shí)用為原則。1、有計(jì)劃則應(yīng)有評(píng)估,以分析控制項(xiàng)目的計(jì)劃執(zhí)行效果和好壞成因,確保及時(shí)發(fā)現(xiàn)影響成本控制的問題及因素,而能有明確的方向進(jìn)行改善或調(diào)整;2、評(píng)估目的在于成本的支出輸入都有一個(gè)明確的說明和了解。 “親兄弟明算賬”可采用塊狀分類,計(jì)大劃小,分?jǐn)偙壤仍瓌t來制定。但一定要有分析評(píng)估,否則,就無從監(jiān)督。主要是針對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的成本評(píng)估,從某種意義上來說只能是屬于局部成本的控制范圍。5、考慮到有關(guān)財(cái)務(wù)及
13、商業(yè)秘密的問題,上述表格可在限定范圍內(nèi)流通,但組織應(yīng)有這項(xiàng)基礎(chǔ)的總的生產(chǎn)成本管理控制方法。特別是評(píng)估,往往是組織忽略的6、具體項(xiàng)目摘錄國營企業(yè)成本管理?xiàng)l例的分類供使用選擇參考;1)生產(chǎn)經(jīng)營過程中實(shí)際消耗的各種材料、輔助材料、備品配件、外購半成品、燃料、動(dòng)力、包裝物、低值易耗品的原價(jià)和運(yùn)輸、裝卸、整理等費(fèi)用;2) 固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、按產(chǎn)量提取的更新改造資金、租憑費(fèi)和修理費(fèi);3) 進(jìn)行科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品試制所發(fā)生的不構(gòu)成固定資產(chǎn)的費(fèi)用,購置樣品樣機(jī)和一般測(cè)試儀器的費(fèi)用;4) 按國家規(guī)定列入成本的職工工資、福利費(fèi)、噸煤獎(jiǎng)、特定原材料節(jié)約獎(jiǎng)、技術(shù)改進(jìn)和合理化建議獎(jiǎng);5) 按規(guī)定比例計(jì)算提取的工
14、會(huì)經(jīng)費(fèi)和按規(guī)定列入成本的職工教育經(jīng)費(fèi);6) 產(chǎn)品包修、包換、包退的費(fèi)用,廢品的修復(fù)用和報(bào)廢損失,停工期間支付的工資、職工福利費(fèi)、設(shè)備維護(hù)費(fèi)和管理費(fèi),削價(jià)損失的經(jīng)同級(jí)財(cái)政機(jī)關(guān)批準(zhǔn)核銷的壞賬損失;7) 財(cái)產(chǎn)和運(yùn)輸保險(xiǎn)費(fèi),契約、合同公證費(fèi)和鑒證費(fèi),咨詢費(fèi),專有技術(shù)使用費(fèi)以及應(yīng)列入成本的排污費(fèi);8) 流動(dòng)資金貨款利息;9) 銷售商品發(fā)生的運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、廣告費(fèi)和銷售機(jī)構(gòu)的管理費(fèi);(編者按:此項(xiàng)內(nèi)容計(jì)入“銷售成本” ,不計(jì)入“工廠成本” )10)辦公費(fèi)、旅差費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)用品費(fèi)、冬季取暖費(fèi)、消防費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)、倉庫經(jīng)費(fèi)、商標(biāo)注冊(cè)費(fèi)、展覽費(fèi)等管理費(fèi);11)經(jīng)財(cái)政部審查批準(zhǔn)列入成本的其他費(fèi)用。7、 生產(chǎn)成
15、本核算管理劃分時(shí)應(yīng)變注意劃清的各種界限:1) 劃清生產(chǎn)費(fèi)與基本建設(shè)支出/專項(xiàng)工程支出/專用基金支出的界限;2) 劃清生產(chǎn)費(fèi)用與生活福利事業(yè)支出的界限。該兩項(xiàng)費(fèi)用支出應(yīng)專項(xiàng)處理,屬于生產(chǎn)成本,但應(yīng)與生產(chǎn)費(fèi)用分別來計(jì)算。二、相關(guān)表格參考范本:1、生產(chǎn)資料一覽表類別項(xiàng)目設(shè)備名稱使用年限使用部門數(shù)量?jī)r(jià)值固定資產(chǎn)比總資產(chǎn)比備注主要生產(chǎn)設(shè)固備共計(jì)定資輔產(chǎn)助生產(chǎn)設(shè)備共計(jì)流動(dòng)資產(chǎn)2、組織架構(gòu)圖(總體與部門)和人力資源成本管理計(jì)劃總經(jīng)理廠長職稱工模部生產(chǎn)部生產(chǎn)工程產(chǎn)品質(zhì)部行政部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部裝配部注塑部加工部維修部QA部QC部IQC部人事部后勤部采購部PMC部DE部生產(chǎn)部人力資源成本計(jì)劃明細(xì)表(某塑膠廠)單位:
16、RMB/元部門 職務(wù)/ 級(jí)別人數(shù)比例基本/ 月含加班共計(jì)部門比備注說明(100小時(shí))例主管21% 4000(5000)8000(10000)5%/(6%)注領(lǐng)班42%2500100007%機(jī)修104塑組長208%10002000013%部啤工20085%50010000065%部門合計(jì)2369500(10500)153000(155000)經(jīng)理12%6000600014%主管24%4000800018%品組長510%80040009%質(zhì)QC1021%600600014%部QA1021%600600014%IQC2042%7001400032%部門合計(jì)481270044
17、000業(yè)主管125%5000500063%務(wù)業(yè)務(wù)員375%1000300038%部部門合計(jì)460008000全廠合計(jì)28828200(28700)205000(207000)注:部門工資比=共計(jì)項(xiàng) / 部門工資總額,全廠工資比=部門工資總額 / 全廠工資額; 基本工資可含加班費(fèi)共計(jì)。3、生產(chǎn)費(fèi)用控制計(jì)劃書:類別成本項(xiàng)目日均月均年度總比值備注利息固機(jī)器設(shè)備折舊定費(fèi)廠房折舊用動(dòng)力燃料生包裝費(fèi)產(chǎn)輔助材料成本厚材料工人工資差旅費(fèi)管理人員工資可企租賃辦分樓變業(yè)費(fèi)費(fèi)臨時(shí)倉租管用理培訓(xùn)費(fèi)費(fèi)辦事費(fèi)財(cái)產(chǎn)稅金保險(xiǎn)費(fèi)一公用設(shè)施費(fèi)般費(fèi)合用設(shè)施費(fèi)用科研基金4生產(chǎn)成本控制計(jì)劃評(píng)估總表: (月 /年/度預(yù)算評(píng)估表)單位:
18、RMB/元生產(chǎn)設(shè)備人力資源辦公設(shè)備其它部門共計(jì)部門備注計(jì)劃實(shí)際差額計(jì)劃實(shí)際差額計(jì)劃實(shí)際差額計(jì)劃實(shí)際差額計(jì)劃實(shí)際差額共計(jì)5、產(chǎn)品成本計(jì)算一覽表: (需要有其它相關(guān)資料支持)產(chǎn)品名稱輔助材料燃料動(dòng)力工資提取的職工廢品損失 車間經(jīng)費(fèi)企業(yè)管理費(fèi)共計(jì)福利基金5-1: X 車間經(jīng)費(fèi)統(tǒng)計(jì)明細(xì)表:經(jīng)費(fèi)職工福勞動(dòng)工資修理費(fèi)辦公費(fèi)水電費(fèi)取暖費(fèi)租憑費(fèi)保險(xiǎn)費(fèi)其 -他部門利基金保護(hù)費(fèi)5-2: X 企業(yè)管理費(fèi)明細(xì)表:項(xiàng)目日周月共計(jì)項(xiàng)目日周月共計(jì)工資出國人員經(jīng)費(fèi)職工福利基金保險(xiǎn)費(fèi)工會(huì)經(jīng)費(fèi)低值易耗品攤銷折舊費(fèi)運(yùn)輸費(fèi)修理費(fèi)倉庫費(fèi)辦公費(fèi)倉庫經(jīng)費(fèi)水電費(fèi)產(chǎn)品“大包”損失取暖費(fèi)材料產(chǎn)品盤虧和毀損試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)警衛(wèi)消防費(fèi)設(shè)計(jì)制圖費(fèi)利息支出租
19、貨費(fèi)新產(chǎn)品試制費(fèi)差旅費(fèi)技術(shù)研究費(fèi)外賓招待費(fèi)壞帳損失會(huì)議費(fèi)其他4、單項(xiàng)成本控制流程: (注塑部為例)1、生產(chǎn)流程示圖:PMC 部下達(dá)生產(chǎn)工作單試模通知單IJPMC 注塑部生產(chǎn)工作單執(zhí)行總覽表IJ 生產(chǎn)編排不 OK填寫生產(chǎn)通知上交審核:生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)通知記錄、提貨單、機(jī)位生產(chǎn)記錄卡部門主管審核發(fā)放生產(chǎn)車間3 小時(shí)OK 與否結(jié)果回復(fù)安排生產(chǎn)(工具/上模 /調(diào)校 / 人員)生產(chǎn)過程記數(shù)每日生產(chǎn)實(shí)數(shù)表當(dāng)日生產(chǎn)狀況統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)記錄完成QC 驗(yàn)檢PASS 送 QA 檢驗(yàn)不 OK加工或出貨QA 驗(yàn)貨 PASS(QA 退 QC 處理)OK出入倉 /記數(shù)以下為品質(zhì)負(fù)責(zé)表格數(shù)據(jù):1、QC/QA 每日驗(yàn)貨統(tǒng)計(jì)表;2、QC/
20、QA 不良貨品通知書;3、每日(周)壞貨不良品統(tǒng)計(jì)分析圖表; 4、每周品質(zhì)抽檢表。PMC/QC/QA/IJ當(dāng)日記錄制表發(fā)放PMC/QC/QA/IJ2、 相關(guān)表格說明:(限于注塑生產(chǎn)部份,不包括絲印、噴油、電鍍等后加工部份。)表格名稱簡(jiǎn)明1、該表為所有生產(chǎn)資料的總和此表要每日更新,包括輸入和輸出;表 1:注塑部生產(chǎn)工作單執(zhí)行狀況總覽2、是其它表格的母表;表(正、副本)3、該表目的在于對(duì)生產(chǎn)狀況從計(jì)劃性上入手,利用電子(電腦)技術(shù)來提高生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)控制水平。1、注塑部向PMC 部提供前上工作日的工作狀況,PMC部表2:注塑部每日機(jī)位生產(chǎn)狀況日?qǐng)?bào)表表3:透明貨及白色貨每日啤貨情況報(bào)表表4:每日生產(chǎn)表表5
21、:每日用料損耗記錄表6:用料合計(jì)表7:每日入倉數(shù)表8:注塑部每日機(jī)位生產(chǎn)狀況一覽表依此表跟進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行狀況;2、注塑部 PMC 依此表資料排序。此表用來機(jī)房主管提供透明壞貨率或其它特殊產(chǎn)品的重點(diǎn)跟進(jìn)資料。1、用來向 PMC部提供生產(chǎn)用料狀況, PMC根據(jù)此兩份表通過用料的損耗狀況來及時(shí)跟進(jìn)物料控制和生產(chǎn)情況2、此份表其中用料損耗同時(shí)直接提供給生產(chǎn)成本管理負(fù)責(zé)人員(經(jīng)理或廠長),通過遙料損耗來了解,控制跟進(jìn)成本管理。用來向 PMC部提供用料生產(chǎn)狀況使機(jī)房了解每日生產(chǎn)情況,以及通過入倉數(shù)來和注塑部統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)數(shù)相比較,以期驗(yàn)證監(jiān)督,及時(shí)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不符性的和生產(chǎn)問題原因使機(jī)房管理人員了解每日生產(chǎn)情況1、
22、使機(jī)房統(tǒng)計(jì)人員了解每日生產(chǎn)進(jìn)度情況;表9:注塑部生產(chǎn)工作單執(zhí)行狀況總覽表2、如統(tǒng)計(jì)人員能使用電腦的話,此表只在電腦內(nèi)保存使用因表7作用相同相似,必要時(shí)可取消或簡(jiǎn)化表 10:機(jī)房每日生產(chǎn)實(shí)數(shù)表1、了解當(dāng)周生產(chǎn)壞貨較多的貨品資料;2、應(yīng)該有一個(gè)時(shí)及表以加強(qiáng)控制力度,便于技術(shù)管理部表11:注塑部生產(chǎn)工作單壞貨率超過10%報(bào)門及時(shí)處理生產(chǎn)問題;表3、設(shè)定明確的壞貨控制目標(biāo),是給生產(chǎn)成本控制設(shè)定一個(gè)基本的底線,以便于有效跟進(jìn),并給員工一個(gè)良好的明析的目標(biāo)來跟進(jìn)。表 12: QC/QA 每日驗(yàn)貨統(tǒng)計(jì)表品質(zhì)管理的四份表作用如下:1、表 12反映每日 QC/QA 抽檢貨品質(zhì)量狀況,及時(shí)反映壞料表 13: QC
23、/QA 不良貨品通知書狀況(數(shù)量 /貨品);2、表 13退貨依據(jù);3、表 14每周每日不良品的成因分析(成因/數(shù)量),以便于及時(shí)針對(duì)高壞料率貨品進(jìn)行技術(shù)改良。表14:每日(周)不良品成因分析表3、附表參考:(表一)注塑部生產(chǎn)工作單執(zhí)行狀況總覽表編號(hào) :IJ-QIAS-001編號(hào) :IJ-ISI-IS8生產(chǎn)工作單資料(計(jì) 劃 )工作單執(zhí)行結(jié)果機(jī)機(jī)收工作預(yù)產(chǎn)底數(shù)每天實(shí)產(chǎn)數(shù)備注說明實(shí)點(diǎn)數(shù)每天壞貨數(shù)待加工每天實(shí)產(chǎn)前班入倉前班實(shí)點(diǎn)位型客型號(hào)/產(chǎn)品顏內(nèi)周期模膠色粉毛凈預(yù)生用料加工前班實(shí)欠產(chǎn)欠實(shí)欠入文單編入倉數(shù)總?cè)雮}數(shù)總實(shí)點(diǎn)數(shù)總戶名稱編號(hào)色模S號(hào)料編號(hào)重重產(chǎn)數(shù)( 包)日夜加工結(jié)果產(chǎn)數(shù)( 啤數(shù))點(diǎn)數(shù)倉數(shù)期號(hào)數(shù)
24、數(shù)數(shù)數(shù)數(shù)數(shù)(12.5)(11.5)日夜合計(jì)日夜日夜合計(jì)日夜合計(jì)日夜原因(表二)注塑部每日機(jī)位生產(chǎn)狀況日?qǐng)?bào)表日期:IJ-ISP-IS1機(jī)位客戶產(chǎn)品編顏色模 內(nèi)周期預(yù)產(chǎn)數(shù)實(shí)產(chǎn)數(shù)合計(jì)備注說明實(shí)點(diǎn)數(shù)待加工加工加工名稱號(hào)S日夜日夜日夜日夜合計(jì)日夜原因結(jié)果(表三)透明貨及白色貨每日啤貨情況報(bào)表日期:編號(hào) :IJ-ISP-IS2機(jī)號(hào)客戶貨名編號(hào)膠料顏色生產(chǎn)數(shù)實(shí)產(chǎn)數(shù)壞貨壞貨率壞機(jī)( 壞貨) 說明日班夜班日班夜班日班夜班日班夜班日班夜班加尚欠工備料累注計(jì) (包)(表四)每日生產(chǎn)表編號(hào): IJ-ISP-IS3貨品編號(hào)生產(chǎn)數(shù)單價(jià)金額膠料色粉凈重壞貨數(shù)單價(jià)損耗(表五)每日用料損耗記錄日期:編號(hào): IJ-ISP-IS4
25、機(jī)號(hào)客戶貨名膠料色粉件重實(shí)產(chǎn)數(shù)壞貨數(shù)壞貨百分用料重備注率量(表六)用料合計(jì)編號(hào): IJ-ISP-IS5日期:膠料色粉名稱數(shù)量 (包)單價(jià)金額備注日期:(表七)每日入倉數(shù)編號(hào): IJ-ISI-IS6機(jī)位客戶產(chǎn)品名稱編 號(hào)顏色內(nèi)模周期 S入倉數(shù)備 注(表八)注塑部每日機(jī)位生產(chǎn)狀況一覽表日期:編號(hào): IJ-ISI-IS7機(jī) 客產(chǎn)品編顏內(nèi)日班夜班合計(jì)位 戶名稱號(hào)色模預(yù)產(chǎn)實(shí)產(chǎn)加壞壞貨 備注預(yù)產(chǎn)實(shí)產(chǎn) 實(shí)點(diǎn)壞壞貨 備注預(yù)產(chǎn)實(shí)產(chǎn) 實(shí)點(diǎn)加 壞壞貨數(shù)數(shù)實(shí)點(diǎn)數(shù)率 說明數(shù)數(shù)數(shù)加工率 說明數(shù)數(shù)數(shù)工 貨率工 貨貨(表九)注塑部生產(chǎn)工作單執(zhí)行狀況總覽表生產(chǎn)工作單資料( 計(jì)劃)執(zhí)行結(jié)果機(jī)機(jī)型號(hào)/名欠產(chǎn) (啤加工尚欠料備位型收
26、文工作單編產(chǎn)品顏內(nèi)周期模膠色粉編凈預(yù)生用料前班入入倉數(shù)前班實(shí)實(shí)點(diǎn)數(shù)總欠實(shí)點(diǎn)欠入倉累計(jì)(包 )注期號(hào)客戶編號(hào)色模S號(hào)料號(hào)重產(chǎn)數(shù)(包)倉數(shù)總數(shù)點(diǎn)數(shù)數(shù)數(shù))數(shù)數(shù)稱(表十)機(jī)房每日生產(chǎn)實(shí)數(shù)表日期:編號(hào): IJ-ISI-IS9機(jī)號(hào)客戶貨品名稱貨品編號(hào)顏色內(nèi)模實(shí)點(diǎn)數(shù)待加工備注日夜日夜(表十一)注塑部生產(chǎn)工作單執(zhí)行狀況已完成總覽表(壞貨超過10%)編號(hào) :IJ-QIAS-001機(jī)收文期工作單型號(hào)/產(chǎn)品顏內(nèi)預(yù)生實(shí)產(chǎn)數(shù)入倉數(shù)實(shí)點(diǎn)數(shù)壞貨壞貨備注位編號(hào)名稱編號(hào)色模產(chǎn)數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù)數(shù)率(表十二)QC/QA每日驗(yàn)貨情況明細(xì)表:Day1234567Inspection Lots38211422123531Passed Lo
27、ts25191018103025Rejected Lots13244256Rejected Rate34%10%29%18%17% 14% 19%壞貨比例圖40%20%系列10%1234567(表十四)每日不良產(chǎn)品成因分析表成因分析壞貨成因比例圖產(chǎn)品名稱 生產(chǎn)數(shù)量 壞貨縮水 料花燒焦走不齊 其它60面殼50050515642040系列120底殼600701030127110縮水料花燒焦走不齊其它合計(jì)110012015451811311四、成本管理中應(yīng)注意的問題:1 、培養(yǎng)全體員工的成工本意識(shí)。成本意識(shí)是指員工對(duì)于做任何一件事,都會(huì)去衡量,做這件事要付出多少代價(jià)(金錢)來完成,是不是有更節(jié)省的方
28、法。促成員工成本意識(shí)的形成,需要管理者有目的培育和引導(dǎo)。比如說:規(guī)定休息時(shí)間要把燈關(guān)掉,在一定時(shí)間來可完成的工作,盡量按時(shí)完成而不能拖延時(shí)間,建立加班申請(qǐng)制度,提倡員工在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作等,從點(diǎn)滴水平細(xì)節(jié)上培養(yǎng)員工節(jié)儉高將近的工作習(xí)慣。在成本管理中員工成本意識(shí)的能否形成,對(duì)成本管理的成功與失敗有重要的影響,如缺少這種意識(shí),成本管理就只能依靠領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)管執(zhí)行,沒有全員的參予就很難有良好的效果。成本意識(shí)的形成可以通過良好的制度來培育員工良好的工作習(xí)慣而形成意識(shí),從而使其在執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)閃電章制度的過程中形成成本意識(shí)。培訓(xùn)掌握技巧制度的建立、執(zhí)行形成良好習(xí)慣意識(shí)結(jié)果監(jiān)督與評(píng)估2、成本管理中的幾種手法: “
29、餓著肚子吃東西最香” 。某著名國外公司的人事管理制度上有一個(gè)規(guī)定,在部門申請(qǐng)招人時(shí),永遠(yuǎn)會(huì)空一個(gè)名額不給用人部門招滿,目的在于讓部門不存在任何可能的人員過剩。有很多情況下,一件事情一個(gè)人做兩個(gè)人做并無區(qū)別。對(duì)于績(jī)效考核不足的公司來說,多一個(gè)人做就意味著減輕一部份工作負(fù)擔(dān),沒有哪個(gè)部門會(huì)提出人多的,似乎人永遠(yuǎn)都不夠,而實(shí)際上少了一個(gè)人也能同樣做。(運(yùn)用這個(gè)規(guī)則是要肯定是否是必需的部門或人才,不要一刀切。) 注意返修品和廢品上的空缺口。很多公司在品檢中對(duì)品質(zhì)報(bào)廢的率和產(chǎn)品予以記錄及重視,卻忽略了對(duì)返工產(chǎn)品數(shù)量和次數(shù)的統(tǒng)計(jì)。事實(shí)上,返工產(chǎn)品所花費(fèi)的人力、物力甚至可能要比報(bào)廢產(chǎn)品所付出的代價(jià)要多,這是
30、在實(shí)際操作中常遇到的一個(gè)問題。因此,建立完善良好的生產(chǎn)品質(zhì)分析技術(shù)是必要的,它有助于記錄和表現(xiàn)出主要造成不合格品或?qū)е律a(chǎn)品成本增高的因素。產(chǎn)生問題有時(shí)會(huì)多因一果,只有善于發(fā)現(xiàn)掌握了問題的產(chǎn)生關(guān)鍵原因,你才能更有效徹底地解決問題。無論做品質(zhì)工程分析也好,還是生產(chǎn)工程技術(shù)分析改良也好,注重品質(zhì)監(jiān)測(cè)的完整性和生產(chǎn)工程技術(shù)的運(yùn)用,總是能在成本管理中受益的。 推廣使用 IE 工業(yè)技術(shù)工程和工作研究方法。對(duì)問題的處理不能使用“鋸剪桿”的方法,(治表不治本)而應(yīng)積極頭上予以徹底消除。工程技術(shù)的管理有效使用,有助于更好地達(dá)到成本管理的目標(biāo)。a、 流程分析對(duì)運(yùn)作流程分析發(fā)現(xiàn)不合理并予以糾正之;1b、 動(dòng)作分析對(duì)員工的操作進(jìn)行分析,規(guī)范化及標(biāo)準(zhǔn)化簡(jiǎn)化,提高效率;c、 工作簡(jiǎn)化法樹立改善意識(shí),找出每個(gè)改善空間,進(jìn)行作業(yè)改善,讓一切簡(jiǎn)化而有助于成本的降低。對(duì)IE的認(rèn)識(shí)(Industrial Engineering).工業(yè)工程IE 是一門應(yīng)用科學(xué),它兼有管理及工程技術(shù)的知識(shí)領(lǐng)
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