北京現(xiàn)代S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理研究畢業(yè)論文

1、目 錄 第 1 章 緒 論.1 1.1 選題背景.1 1.2 文獻(xiàn)綜述.3 1.3 研究方法.5 1.4 論文創(chuàng)新點(diǎn).6 1.5 論文結(jié)構(gòu).7 第 2 章 項(xiàng)目管理基本理論概述.9 2.1 項(xiàng)目管理的含義.9 2.2 項(xiàng)目生命周期和組織結(jié)構(gòu).10 2.3 項(xiàng)目范圍管理.11 2.4 項(xiàng)目進(jìn)度管理.11 2.4.1 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的流程和手段.11 2.4.2 項(xiàng)目進(jìn)度控制的內(nèi)容和工具.16 第 3 章 北京現(xiàn)代 S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理概況.17 3.1 北京現(xiàn)代公司簡介.17 3.2 北京現(xiàn)代車型研發(fā)的項(xiàng)目管理現(xiàn)況.18 3.3 S 車型研發(fā)項(xiàng)目的背景.19 3.4 S 車型研發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品概述

2、.20 3.5 S 車型研發(fā)流程介紹.21 3.6 S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理介紹.22 3.7 S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理中存在的問題和原因分析.23 第 4 章 S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理的改進(jìn).25 4.1 S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理流程與方法思考.25 4.2 S 車型研發(fā)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化.28 4.3 S 車型研發(fā)項(xiàng)目的范圍定義.29 4.4 S 車型研發(fā) WBS 工作分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建.31 4.5 S 車型研發(fā)責(zé)任分配矩陣建立.35 4.6 S 車型研發(fā)項(xiàng)目活動排序和時(shí)間估算.36 4.7 S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖編制.38 4.8 S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度控制.40 第 5 章 研究結(jié)論.

3、43 5.1 S 車型進(jìn)度管理應(yīng)用總結(jié).43 5.2 論文不足之處和今后應(yīng)進(jìn)一步深入研究的課題.44 參考文獻(xiàn).46 致 謝.49 圖表目錄 圖 3- 1 產(chǎn)品研發(fā)流程圖.21 圖 3- 2 S 車型研發(fā)項(xiàng)目日程計(jì)劃.22 圖 4- 1 進(jìn)度管理流程示意圖.26 圖 4- 2 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化示意圖.29 圖 4- 3 S 車型研發(fā)項(xiàng)目 WBS 結(jié)構(gòu)（1-3 級）示意圖.32 圖 4- 4 S 車型研發(fā)項(xiàng)目 WBS 結(jié)構(gòu)（3-6 級）示意圖.33 圖 4- 5 S 車型研發(fā)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)示意圖.40 表 2- 1 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和特征.10 表 2- 2 定義項(xiàng)目活動的主要工作內(nèi)容.12 表 4-

4、1 白車身系統(tǒng)分組.34 表 4- 2 S 車型研發(fā)項(xiàng)目責(zé)任分配矩陣（部分）.36 表 4- 3 S 車型研發(fā)歷時(shí)估算表（部分）.38 第 1 章 緒 論 1.1 選題背景 伴隨著我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定的增長，汽車行業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域和社會發(fā)展中 扮演著越來越重要的角色。汽車行業(yè)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈非常長，涉及方方面面；汽 車行業(yè)的從業(yè)人員也逐年增加，近些年來也創(chuàng)造了很多的就業(yè)機(jī)會。改革開放 以來，人民的生活水平和消費(fèi)能力越來越高，汽車也逐漸成為居家生活的必需 品，走進(jìn)千家萬戶，汽車的銷量也越來越高，屢創(chuàng)佳績。國內(nèi)外的各大汽車廠 商均將注意力集中到了中國這個(gè)蓬勃發(fā)展的汽車市場。因此，國內(nèi)汽車企業(yè)都 在絞盡腦汁

5、的想辦法進(jìn)一步擴(kuò)大各自產(chǎn)品在市場中的份額，而汽車的生產(chǎn)能力 也在這種大趨勢下急速增長。同時(shí)為了保持市場上的競爭地位和產(chǎn)品的占有率， 針對購車客戶對于汽車的各種訴求，例如質(zhì)量、性能、價(jià)格和外觀等，各車企 也不斷推出各式各樣的新產(chǎn)品。面對著這種形勢，哪家車企能夠快速根據(jù)客戶 需求和市場反應(yīng)推出新產(chǎn)品，就能夠在當(dāng)下激烈的市場氛圍中搶占先機(jī)，獲得 成功。 盡管我國的汽車制造業(yè)已經(jīng)處于一個(gè)快速發(fā)展的階段，而且產(chǎn)業(yè)規(guī)模也越 來越大，但是與歐美等汽車工業(yè)發(fā)達(dá)的國家相比，差距還是十分明顯的，特別 是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)和項(xiàng)目管理等方面。大部分歐美的汽車企業(yè)，在接近 一個(gè)世紀(jì)的造車歷史中積累了大量的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)。國

6、外車企往往擁有豐富的技術(shù) 和知識積累，成熟的組織架構(gòu)和研發(fā)流程以及新車型研發(fā)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。相比 之下，國內(nèi)的企業(yè)自主研發(fā)能力還是比較差，主要表現(xiàn)在項(xiàng)目管理水平較低。 雖然國內(nèi)的車企在多年的產(chǎn)品研發(fā)中已經(jīng)初步形成了自己的研發(fā)流程和研發(fā)體 系，但是經(jīng)驗(yàn)型的項(xiàng)目管理方法和流程已經(jīng)不再適合當(dāng)今競爭激烈的汽車行業(yè) 了。而且在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，流程運(yùn)作也不夠順暢，效率大打折扣，造成產(chǎn)品 研發(fā)周期過長，在激烈的競爭中，時(shí)常敗下陣來。而對于國內(nèi)的汽車合資企業(yè)， 雖擁有自己的研發(fā)中心，但是國外汽車企業(yè)一定程度上把汽車研發(fā)方面的核心 內(nèi)容作為機(jī)密加以保護(hù)。盡管我們和德國大眾、美國通用、日本豐田、韓國現(xiàn) 代等國際知名

7、的汽車企業(yè)都建立了技術(shù)研發(fā)中心或合資企業(yè)，秉承著“以市場 換技術(shù)”的原則，共同發(fā)展中國的汽車工業(yè)。但是多年以來，這些外國車企在 中國獲得了豐厚的利益，而這些優(yōu)秀品牌的“精髓”，卻沒有給我們自己的企業(yè) 帶來質(zhì)的改變。從目前來看，我國的汽車企業(yè)尚未形成適合自己的項(xiàng)目管理流 程和模式，研發(fā)項(xiàng)目的管理手段相對落后，管理水平也較低。在汽車研發(fā)項(xiàng)目 中，經(jīng)常會陷入如下幾個(gè)困境之中：首先，沒有做足功課，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng) 目管理的理念模糊、不夠重視，導(dǎo)致項(xiàng)目在運(yùn)作流程中不順暢；其次，項(xiàng)目管 理團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)不合理，任務(wù)分工也不明確，項(xiàng)目的推進(jìn)和問題的解決均嚴(yán) 重依賴職能部門；再次，沒有規(guī)范的產(chǎn)品研發(fā)工作流程而

8、導(dǎo)致工作效率較低。 由于以上三種問題沒有得到有效的解決，導(dǎo)致國內(nèi)的車企在項(xiàng)目研發(fā)中總是要 面臨項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用超支和項(xiàng)目延期等問題。其中項(xiàng)目延期的情況尤為嚴(yán)重。如 何進(jìn)行快速有效而不是盲目的開展汽車研發(fā)項(xiàng)目工作是我國整個(gè)汽車行業(yè)所面 臨的一個(gè)巨大的難題。 保證產(chǎn)品質(zhì)量、保證項(xiàng)目進(jìn)度并按時(shí)完成研發(fā)任務(wù)是每一個(gè)車企的項(xiàng)目管 理人員在新產(chǎn)品研發(fā)過程中最希望做到的。盡管如此，但是新產(chǎn)品項(xiàng)目研發(fā)延 期在國內(nèi)的車企中比比皆是。在當(dāng)今汽車行業(yè)的激烈競爭中，如果要保障車企 的市場競爭力和長久的健康發(fā)展態(tài)勢，就必須縮短汽車新產(chǎn)品的研發(fā)周期，加 快新產(chǎn)品推向市場的步伐。在這個(gè)背景下，項(xiàng)目的延期對車企而言是致命的， 因

9、為項(xiàng)目每延期一天，車企為之支出的人力成本和設(shè)備投資等都會導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng) 目的超支，增加項(xiàng)目的成本。汽車產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程， 其目標(biāo)是提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，利用科學(xué)的項(xiàng)目管理手段合理的安排項(xiàng)目研發(fā) 中的重要因素，例如材料、設(shè)備、資金進(jìn)度人員等，盡可能的提高生產(chǎn)效率、 降低投入資金、縮短研發(fā)周期，使項(xiàng)目的整體經(jīng)濟(jì)效益最大化。若要優(yōu)質(zhì)高效 的研發(fā)汽車產(chǎn)品，科學(xué)先進(jìn)的項(xiàng)目管理方法是必備的重要因素。針對項(xiàng)目延期 的問題，我們必須以科學(xué)合理的項(xiàng)目管理方法為基礎(chǔ)，在實(shí)踐中摸索并研究一 套適合我國車企的科學(xué)項(xiàng)目管理模式和合理的研發(fā)進(jìn)度，合理的搭建并管理團(tuán) 隊(duì)，有效的避免發(fā)生項(xiàng)目延期的問題。因此，如

10、何在車企研發(fā)新產(chǎn)品的過程中， 杜絕項(xiàng)目延期問題的研究，對提高我國車企發(fā)展水平有著重要的意義。 造成汽車研發(fā)項(xiàng)目延期的根本原因可以歸結(jié)為如下兩點(diǎn)： 1.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定不合理。 很多項(xiàng)目計(jì)劃的制定者并不具備嫻熟的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，在編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì) 劃時(shí)，缺乏對項(xiàng)目深入的分析和理解，缺乏項(xiàng)目管理的有效手段，僅僅根據(jù)目 前市場的需求和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策或意愿來進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定。缺乏理 性和科學(xué)的分析過程，倉促的制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，勢必將導(dǎo)致與項(xiàng)目相關(guān)的重 要環(huán)節(jié)，例如產(chǎn)品造型和工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)資料和設(shè)備的準(zhǔn)備等按照不合理的周 期進(jìn)行，這無疑會引起計(jì)劃延期和研發(fā)質(zhì)量的下降。 2.進(jìn)度計(jì)劃跟蹤管理不到位。

11、無論項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃有多合理、多嚴(yán)密，如果不能夠很好的跟蹤和執(zhí)行， 那么項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃只能不斷的重復(fù)著“項(xiàng)目進(jìn)度被打破-項(xiàng)目進(jìn)度和內(nèi)容重新 修改-項(xiàng)目被迫延期”的老路。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，不可能是一成不變的，項(xiàng)目 的各個(gè)環(huán)節(jié)隨時(shí)都可能出現(xiàn)新的變化。根據(jù)項(xiàng)目特征預(yù)判項(xiàng)目推進(jìn)過程中可能 存在的風(fēng)險(xiǎn)，并以項(xiàng)目管理學(xué)理論為基礎(chǔ)，輔以科學(xué)、合理的管理手段逐步消 除、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)帶來的負(fù)面影響，這是現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)中永恒的課題。由此，我 們得出一個(gè)結(jié)論，合理的進(jìn)度計(jì)劃的制定和進(jìn)度計(jì)劃的跟蹤管理是項(xiàng)目避免延 期、取得成功的關(guān)鍵所在。 綜上所述，國內(nèi)汽車企業(yè)引入并建立系統(tǒng)化的項(xiàng)目管理方法，對項(xiàng)目目標(biāo) 進(jìn)行有效的計(jì)劃控制

12、，對汽車產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)生命周期過程進(jìn)行科學(xué)的進(jìn)度管 理，是產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展的需要。本文將以北京現(xiàn)代技術(shù)中心這一合資企業(yè)的研發(fā) 中心的項(xiàng)目進(jìn)度管理為研究對象，以 S 車型研發(fā)項(xiàng)目為依托，對 S 項(xiàng)目進(jìn)度管 理過程進(jìn)行追蹤與記錄，重點(diǎn)關(guān)注其計(jì)劃制定、WBS 分解、時(shí)間估算等方面， 設(shè)計(jì)制定出一套切實(shí)可行的汽車研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度流程，借助微軟公司的先進(jìn)的項(xiàng) 目管理軟件進(jìn)行進(jìn)度監(jiān)控管理，提高北京現(xiàn)代的汽車研發(fā)管理水平。同時(shí)能夠 給國內(nèi)汽車研發(fā)項(xiàng)目管理者以借鑒，對提高我國汽車工業(yè)發(fā)展水平有著積極意 義。 1.2 文獻(xiàn)綜述 美國是現(xiàn)代項(xiàng)目管理概念的發(fā)源地，在項(xiàng)目運(yùn)作流程中通過不斷的實(shí)踐 和總結(jié)，形成于二十世紀(jì)五十年

13、代?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)是一門關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間控制、 資金控制、人力控制等資源控制的管理科學(xué)。國內(nèi)的項(xiàng)目管理研究起步比較晚， 管理理念主要是以國外的研究成果和國內(nèi)的項(xiàng)目實(shí)際情況相結(jié)合，理論基礎(chǔ)大 多都是以國外的項(xiàng)目管理論著為主，如 PMBOK 指南等一些經(jīng)典的理論書。徐 彥和李琳在“中國項(xiàng)目管理發(fā)展的熱點(diǎn)和趨勢研究”中介紹了我國項(xiàng)目管理的引 進(jìn)、推廣及發(fā)展現(xiàn)狀，并運(yùn)用文獻(xiàn)計(jì)量學(xué)的方法，基于理論和實(shí)踐兩個(gè)角度， 對項(xiàng)目管理的研究熱點(diǎn)和趨勢進(jìn)行了分析，說明了目前質(zhì)量、成本、進(jìn)度和風(fēng) 險(xiǎn)管理是我國項(xiàng)目管理研究的熱點(diǎn)。作為研究熱點(diǎn)之一的進(jìn)度管理，即如何來 控制和管理時(shí)間，就是本文要研究的重點(diǎn)。項(xiàng)目進(jìn)度管理的細(xì)化

14、和更深入的研 究是目前項(xiàng)目進(jìn)度管理的主要研究方向。徐源在“項(xiàng)目活動資源需求與項(xiàng)目時(shí) 間管理”中從項(xiàng)目活動資源數(shù)量、質(zhì)量、需求結(jié)構(gòu)和資源類型這四方面入手， 具體分析項(xiàng)目資源需求和項(xiàng)目時(shí)間管理之間的關(guān)系。論述說明在項(xiàng)目的時(shí)間管 理中不能忽略項(xiàng)目相關(guān)資源的現(xiàn)狀，而項(xiàng)目的工期要求更是確定項(xiàng)目活動資源 中應(yīng)當(dāng)考慮的重要因素，要用集成管理的思想綜合分析二者關(guān)系，才能夠確定 正確的項(xiàng)目資源需求和恰當(dāng)合適的項(xiàng)目工期。徐哲，王黎黎在“基于關(guān)鍵鏈技 術(shù)的項(xiàng)目進(jìn)度管理研究綜述”中論述了當(dāng)今世界項(xiàng)目管理技術(shù)的研究經(jīng)歷的三 個(gè)階段，包括甘特圖、里程碑圖等，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，關(guān)鍵鏈技術(shù)。重點(diǎn)關(guān)注基 于關(guān)鍵鏈技術(shù)的項(xiàng)目進(jìn)度管理

15、的三個(gè)研究方向: 關(guān)鍵鏈如何確定、緩沖區(qū)的大 小如何確定和關(guān)鍵鏈技術(shù)在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用, 并詳細(xì)介紹了三個(gè)方向的研究 進(jìn)展。穆杰的“項(xiàng)目管理軟件在工程管理上的應(yīng)用”和陳斌的“運(yùn)用 Microsoft Project 進(jìn)行工程進(jìn)度管理”闡述了現(xiàn)代項(xiàng)目管理軟件如何方便項(xiàng)目管理者進(jìn)行 項(xiàng)目進(jìn)度管理，提高管理效率。這些研究都從某一個(gè)方面或?qū)δ骋环N方法對項(xiàng) 目進(jìn)度管理進(jìn)行研究，在進(jìn)行某一個(gè)具體項(xiàng)目的進(jìn)度管理時(shí)，項(xiàng)目管理者需要 根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)對這些進(jìn)度管理方法進(jìn)行取舍，選擇適合自己項(xiàng)目的進(jìn)度管理 模式。所以，進(jìn)度管理的應(yīng)用型研究對公司和項(xiàng)目管理者來言，更具有指導(dǎo)性 意義。 近年來，汽車行業(yè)在我國迅猛發(fā)展，

16、各類型的汽車研發(fā)項(xiàng)目層出不窮，而 國內(nèi)的汽車相關(guān)從業(yè)人員也逐漸開始重視起來項(xiàng)目管理理論在實(shí)際中的應(yīng)用。 金小敏的“面向汽車產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)的研究和實(shí)現(xiàn)”中提出一種基于交 付物的汽車產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理方法，以項(xiàng)目過程管理為基礎(chǔ)，以交付物審核為 核心，借助 PLM 平臺實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理。但其研究更傾向于項(xiàng)目管理系統(tǒng)的開發(fā)， 對 PLM 系統(tǒng)的依賴性很強(qiáng)。許金建的“汽車零部件項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)度管理研究”是 針對汽車某一部件研發(fā)時(shí)進(jìn)度管理中存在問題進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度管理的改進(jìn)，論文 從項(xiàng)目組織架構(gòu)、工作流程、項(xiàng)目成員績效考評機(jī)制等方面對其公司現(xiàn)有項(xiàng)目 進(jìn)度管理進(jìn)行針對性改善。但是汽車單一的零部件開發(fā)系統(tǒng)相比于整車

17、的研發(fā) 還是較為簡單。鞠妍的“CA305 型汽車自主產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用研究”以一汽 技術(shù)中心自主研發(fā)的 CA305 型汽車的項(xiàng)目管理為實(shí)例，詳細(xì)闡述了在項(xiàng)目進(jìn) 度的制定、各環(huán)節(jié)工作包的分解、人力的分配和管理、設(shè)備的投入、風(fēng)險(xiǎn)的預(yù) 判和規(guī)避等。其對進(jìn)度管理的論述只是一代而過并不具體。汽車研發(fā)是一項(xiàng)非 常繁瑣的項(xiàng)目，關(guān)于汽車產(chǎn)品研發(fā)中進(jìn)度滯后、工期拖延的問題，目前缺乏對 進(jìn)度管理針對性的研究。本文以 S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理為研究對象，針對前 期項(xiàng)目計(jì)劃編制過于簡單，工作結(jié)構(gòu)分解不足等問題，結(jié)合汽車研發(fā)項(xiàng)目和企 業(yè)的特點(diǎn)，依據(jù)項(xiàng)目的生命周期明確項(xiàng)目流程，通過詳細(xì)的 WBS 工作分解， 時(shí)間估算等

18、過程編制詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃，并依靠微軟的軟件信息管理對項(xiàng)目進(jìn)行 監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度管理的可控，保證項(xiàng)目研發(fā)按時(shí)完成。 1.3 研究方法 本文主要采用案例研究法，以北京現(xiàn)代新研發(fā)產(chǎn)品-S 車型的進(jìn)度管理為研 究對象，對 S 車型項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制以及進(jìn)度監(jiān)控管理情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查研究， 重點(diǎn)關(guān)注了如何制訂產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃方案和進(jìn)度監(jiān)控方法，結(jié)合汽車產(chǎn) 品研發(fā)計(jì)劃流程，對汽車產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度管理過程進(jìn)行了較為系統(tǒng)的闡述。 本文針對汽車研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)，分析 S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理中存在的問 題，提出一套較為實(shí)用的進(jìn)度管理方法與建議。明確企業(yè)在汽車研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度 管理中所關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容，就其項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定

19、和進(jìn)度控制管理提出改進(jìn) 建議。通過項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，WBS 工作分解，責(zé)任分配矩陣，時(shí)間的估算 等過程，以及借助項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)軟件對計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)等方面的內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì) 的應(yīng)用研究。在歸納總結(jié)現(xiàn)有進(jìn)度管理理論的基礎(chǔ)上，提出了針對汽車研發(fā)項(xiàng) 目進(jìn)度管理的工作流程與方法，并通過利用項(xiàng)目進(jìn)度管理軟件，有效地提高了 企業(yè)在汽車研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理方面的效率。 1.4 論文創(chuàng)新點(diǎn) 本次對 S 車型研發(fā)進(jìn)度管理的研究，是在對產(chǎn)品的研發(fā)范圍進(jìn)行了詳細(xì)的 范圍定義基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按照進(jìn)度管理的要求，遵循定義項(xiàng)目范圍，建立工作分 解 WBS，責(zé)任矩陣分配，進(jìn)行時(shí)間估算，借助項(xiàng)目管理軟件創(chuàng)建計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖， 并采用進(jìn)度控制分級管

20、理和例會制度，對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制管理。 在這個(gè)過程中，區(qū)別于以往研發(fā)項(xiàng)目粗略式的計(jì)劃管理，形成了具有現(xiàn)代化汽 車產(chǎn)品研發(fā)特色的進(jìn)度管理模式，特點(diǎn)如下： 1.在進(jìn)度計(jì)劃制定過程中，依據(jù)汽車研發(fā)項(xiàng)目特點(diǎn)，將汽車零部件按組分 類 UPG（Uniform Parts Grouping）和工作分解結(jié)構(gòu) WBS 結(jié)合，創(chuàng)新應(yīng)用了模 塊化概念。 汽車是由多系統(tǒng)組成的一個(gè)產(chǎn)品,按系統(tǒng)可劃分為車身、底盤、電器、發(fā) 動機(jī)、內(nèi)外飾等五大系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)還可以進(jìn)一步細(xì)分構(gòu)成，直至分解到最小 的部件總成。這個(gè)分解的理念與 WBS 工作分解有著異曲同工之效。在 S 車型 研發(fā)中，我們嘗試將汽車系統(tǒng)分類（UPG）

21、整合到研發(fā)計(jì)劃中來,使我們的計(jì) 劃可以變成菜單式的模塊組成，從而方便的進(jìn)行計(jì)劃管理工作。當(dāng)研發(fā)范圍確 定以后，我們就可以方便地像菜單點(diǎn)菜一樣，把這些模塊篩選組合裝配到一起， 就構(gòu)成了產(chǎn)品的研發(fā)計(jì)劃框架。 在汽車研發(fā)工作中，每個(gè) UPG 系統(tǒng)都有對應(yīng)的設(shè)計(jì)人員。WBS 工作分解 與汽車零部件系統(tǒng)分組 UPG 充分結(jié)合，使得研發(fā)計(jì)劃能夠落實(shí)到最底層的設(shè) 計(jì)擔(dān)當(dāng)上，使得計(jì)劃管理能夠徹底著陸，為 WBS 百分百覆蓋提供了基礎(chǔ)，同 時(shí)也保證了估算的準(zhǔn)確性，使進(jìn)度計(jì)劃的貫徹執(zhí)行能夠順利得以實(shí)現(xiàn)。 每個(gè) UPG 代表了汽車系統(tǒng)組成的一個(gè)功能單元。通過這個(gè) UPG 系統(tǒng)分析， 我們可以對該系統(tǒng)涉及的工作內(nèi)容加

22、以進(jìn)一步深入追溯，例如設(shè)計(jì)該系統(tǒng)，就 要知道該 UPG 要滿足哪些設(shè)計(jì)要求，要滿足公司哪些內(nèi)控設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，要滿足 哪些國家標(biāo)準(zhǔn)要求，要通過哪些試驗(yàn)驗(yàn)證，是否需要試制件與試制模具，量產(chǎn) 模具的研發(fā)成本與時(shí)間需要多少，以上等方面內(nèi)容，都可以由具體的設(shè)計(jì)人員 來負(fù)責(zé)。通過這些追溯，我們就了解到了該系統(tǒng)設(shè)計(jì)研發(fā)需要的時(shí)間周期、研 發(fā)投入預(yù)算、以及設(shè)計(jì)最終的質(zhì)量要求等一系列我們在進(jìn)度計(jì)劃和控制管理中 關(guān)心的問題。我們可以知道每一汽車 UPG 系統(tǒng)研發(fā)的時(shí)間和成本上的估算， 我們把這些 UPG 按照汽車系統(tǒng)分組進(jìn)行整理組合，就能得到較為精準(zhǔn)的項(xiàng)目 研發(fā)進(jìn)度計(jì)劃，這也就為項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃提供了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。模塊

23、化的研發(fā) 進(jìn)度計(jì)劃也由此產(chǎn)生，當(dāng)各個(gè)模塊計(jì)劃被組合到一起以后，整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì) 劃框架也應(yīng)運(yùn)而生。 汽車系統(tǒng)分組 UPG 與研發(fā)進(jìn)度管理的深度結(jié)合，為網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化提供了更為 精準(zhǔn)的條件。汽車各系統(tǒng)之間受到空間、裝配關(guān)系、焊接關(guān)系、功能關(guān)系等因 素的制約，汽車系統(tǒng)分組 UPG 相對獨(dú)立，又有所關(guān)聯(lián)。獨(dú)立的是各個(gè)系統(tǒng)可 以有相對固定的組成部分和既定的功能，關(guān)聯(lián)的是受到其他系統(tǒng)和空間關(guān)系的 約束。這時(shí)候，我們通過定義各個(gè)系統(tǒng)上下級之間的隸屬關(guān)系以及各個(gè)系統(tǒng)間 相互制約關(guān)系來形成網(wǎng)絡(luò)關(guān)聯(lián)。例如，對任何一個(gè) UPG 系統(tǒng)，我們要有哪些 必要的輸入設(shè)計(jì)工作才能開始，知道哪些因素影響它的設(shè)計(jì)，它又對哪些系統(tǒng) 產(chǎn)

24、生影響。該系統(tǒng)的設(shè)計(jì)會影響后期哪些模具的研發(fā)，會影響到哪些試驗(yàn)驗(yàn)證 的進(jìn)行等等，這些都可以由汽車系統(tǒng)分組的隸屬關(guān)系來確定。 2.利用先進(jìn)的項(xiàng)目管理軟件對進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控，并采用分級管理與例會 相結(jié)合，使項(xiàng)目進(jìn)度管理能落實(shí)到實(shí)處。通過對項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使各個(gè) 職能部門之間的溝通更有效，為分級管理提供了有利條件。借助微軟的 Project 軟件對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，當(dāng)進(jìn)度控制過程中需進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整時(shí)，也可以 利用軟件進(jìn)行快速調(diào)整。原始的例會匯報(bào)管理方式的保留，便于各級項(xiàng)目管理 人員溝通，對于較大的重要進(jìn)度問題可以集中快速解決。分級控制的方式和 Project 軟件的應(yīng)用也促進(jìn)了項(xiàng)目參與人員項(xiàng)目

25、管理理念的形成，為項(xiàng)目得以順 利實(shí)施鋪平了道路。我們可以看出，傳統(tǒng)方式和科學(xué)的技術(shù)手段的結(jié)合，能夠 極大地促進(jìn)并提高項(xiàng)目的進(jìn)度管理水平。 1.5 論文結(jié)構(gòu) 本文從 S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理的實(shí)際情況出發(fā)，分析該項(xiàng)目在進(jìn)度管理 中存在的問題，結(jié)合進(jìn)度管理相關(guān)理論和方法，從整體角度對 S 車型研發(fā)項(xiàng)目 的進(jìn)度管理進(jìn)行改進(jìn)。 本文共有 5 章，具體結(jié)構(gòu)安排大致如下： 第 1 章 緒論部分，概述了選題研究的背景和意義以及相關(guān)文獻(xiàn)的綜述， 說明了論文的研究方法、創(chuàng)新點(diǎn)以及論文的結(jié)構(gòu)安排。 第 2 章 論述了項(xiàng)目的理論基礎(chǔ)和項(xiàng)目管理的相關(guān)理論。包括項(xiàng)目管理定 義、生命周期和組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目范圍管理和項(xiàng)目進(jìn)度

26、管理等有關(guān)的理論知識。 第 3 章 以北京現(xiàn)代公司的 S 車型研發(fā)項(xiàng)目為例，首先對企業(yè)的概況，車 型研發(fā)項(xiàng)目管理現(xiàn)況，S 車型研發(fā)項(xiàng)目的背景及進(jìn)度管理情況做了簡單的介紹， 然后以項(xiàng)目進(jìn)度管理的基本理論知識為基礎(chǔ)，根據(jù) S 車型研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)，對 S 車型項(xiàng)目進(jìn)度的制定和管理情況進(jìn)行分析，提出 S 車型研發(fā)項(xiàng)目在進(jìn)度管理 中存在的一些問題，并分析這些問題產(chǎn)生的原因。 第 4 章 以 S 車型研發(fā)的實(shí)際狀況為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合進(jìn)度管理相關(guān)理論和方 法，從整體角度對 S 車型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度管理進(jìn)行改進(jìn)。通過構(gòu)建項(xiàng)目組織結(jié) 構(gòu)、定義工作范圍、WBS 分解、項(xiàng)目責(zé)任分配、項(xiàng)目工作排序和時(shí)間估算、 項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖等

27、過程，制定適合北京現(xiàn)代 S 車型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度管理計(jì)劃，并對 項(xiàng)目采用“分級管理”的方法。利用科學(xué)的項(xiàng)目管理手段，不僅能夠保障項(xiàng)目的 研發(fā)進(jìn)度，而且能夠在一定程度上保證了新研發(fā)產(chǎn)品的品質(zhì)并提高相關(guān)人員的 項(xiàng)目管理水平。 第 5 章 研究總結(jié)，對 S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理的改進(jìn)進(jìn)行總結(jié)和評價(jià)。 分析論文研究不足之處和今后應(yīng)進(jìn)一步深入研究的課題。 第 2 章 項(xiàng)目管理基本理論概述 隨著人類社會的不斷發(fā)展，有組織的人類活動逐步分化為兩大類：一類是 周而復(fù)始、連續(xù)不斷的活動，常被人們稱之為“運(yùn)營或運(yùn)作”，比如汽車企業(yè)的 流水線生產(chǎn)大批產(chǎn)品的活動；另一類是那種一次性或臨時(shí)性的活動，常被人們 稱之為“項(xiàng)目

28、”，比如中國 2008 年舉辦的奧運(yùn)會。這里選用美國 PMI 的定義， “項(xiàng)目”是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作 1。 項(xiàng)目作為一種特殊的活動，具有非常明顯的臨時(shí)性、獨(dú)特性和漸進(jìn)明細(xì)特 點(diǎn)。所謂臨時(shí)性，指的是其是一次性的工作，每一個(gè)項(xiàng)目均具有其明確的啟動 和完成的時(shí)間要求，這是項(xiàng)目區(qū)別于其他工作或任務(wù)的基本特性。項(xiàng)目的實(shí)施 和管理一般是由一支臨時(shí)組建的團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，由于參與項(xiàng)目的人員往往是臨時(shí) 性的組合，材料設(shè)備等也是具有臨時(shí)性的，這種臨時(shí)性也對項(xiàng)目的管理帶來諸 多困難和挑戰(zhàn)，對項(xiàng)目管理人員提出了更高的要求。所謂獨(dú)特性，指的是每個(gè) 項(xiàng)目都會產(chǎn)出獨(dú)一無二的成果。由于項(xiàng)目會有不同的客

29、戶和需求，不同的質(zhì)量 要求和成本控制等等，可以說每個(gè)項(xiàng)目都是不同的。由于每個(gè)項(xiàng)目都有其特殊 性，因此在項(xiàng)目初期明確的描述、定義產(chǎn)品和項(xiàng)目的范圍，避免因理解不同導(dǎo) 致項(xiàng)目實(shí)施過程的沖突，是保證項(xiàng)目成功的重要因素。所謂漸進(jìn)明細(xì)，指的是 項(xiàng)目的目標(biāo)是逐步完成的。在項(xiàng)目的初期，我們只能依據(jù)現(xiàn)有信息和資源去盡 可能的定義項(xiàng)目和產(chǎn)品，這就意味著在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，項(xiàng)目是不可能一成 不變的，我們需要對執(zhí)行中產(chǎn)生的變更采取必要的控制和調(diào)整，使項(xiàng)目可以順 利推進(jìn)。 2.1 項(xiàng)目管理的含義 依據(jù)美國 PMI 的定義， “項(xiàng)目管理”就是將各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng) 用于項(xiàng)目活動，以滿足項(xiàng)目的要求。項(xiàng)目管理是快速研

30、發(fā)滿足客戶需求的新產(chǎn) 品和快速改進(jìn)已有產(chǎn)品的有效手段。 1 美項(xiàng)目管理協(xié)會著，許江林等譯， 項(xiàng)目管理知識體系指南 ， （北京）電子工業(yè)出版社 2013 年 5 月 第 5 版，第 3 頁。 項(xiàng)目管理區(qū)別于傳統(tǒng)的部門管理，其最大的特點(diǎn)是具有嚴(yán)格的時(shí)間期限， 且注重于綜合性的管理。由于時(shí)間的限制，在項(xiàng)目管理的過程中，日程安排和 進(jìn)度控制常會對項(xiàng)目管理者造成很大的壓力。綜合性的管理，又要求項(xiàng)目管理 者具備綜合性的管理能力，通常包括 PMBOK 中涉及的十大知識領(lǐng)域。 2.2 項(xiàng)目生命周期和組織結(jié)構(gòu) 由于項(xiàng)目是一種有始有終的臨時(shí)性活動，那么，其生命周期就是從項(xiàng)目的 開始到完成這個(gè)歷程。為了方便項(xiàng)目的這

31、個(gè)一次性活動的管理，項(xiàng)目管理者通 常會依據(jù)項(xiàng)目的自身特點(diǎn)，按照工作出現(xiàn)的時(shí)間順序，將項(xiàng)目分成幾個(gè)階段。 國際上通常把項(xiàng)目的生命周期劃分為概念、研發(fā)（規(guī)劃） 、實(shí)施和收尾這四個(gè) 主要階段。 項(xiàng)目的組織團(tuán)隊(duì)是確保項(xiàng)目能夠順利完成的必要因素。任何一個(gè)項(xiàng)目，都 需要在一定的工期、成本等要求內(nèi)將各種資源（人員、設(shè)備、材料等）有效的 進(jìn)行整合利用，以達(dá)成最終的項(xiàng)目要求和目標(biāo)。因此，成立適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目組織團(tuán) 隊(duì)就尤為重要。項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)影響著項(xiàng)目資源的可利用性和項(xiàng)目的執(zhí)行方式， 一般包括職能型、項(xiàng)目型和介于這二者之間的多種矩陣型結(jié)構(gòu)。詳見表 2-1。 表表 2- 1 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和特征項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和特征 （

32、資料來源：馬旭晨， 項(xiàng)目管理工具箱 ， （北京）機(jī)械工業(yè)出版社，2011 年 4 月第 2 版） 矩陣型組織 組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目特征 職能型組織 弱矩陣型 平衡矩 陣型 強(qiáng)矩陣型 項(xiàng)目型組織 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利很小和沒有有限小中等中等大大全權(quán) 組織中全職參與項(xiàng) 目工作的職員比例% 沒有0251560509585100 項(xiàng)目經(jīng)理的職位部分時(shí)間部分時(shí)間全時(shí)全時(shí)全時(shí) 項(xiàng)目經(jīng)理的一般頭 銜 項(xiàng)目協(xié)調(diào)員 /項(xiàng)目主管 項(xiàng)目協(xié)調(diào)員 /項(xiàng)目主管 項(xiàng)目經(jīng)理 /項(xiàng)目主任 項(xiàng)目經(jīng)理 /計(jì)劃經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 /計(jì)劃經(jīng)理 項(xiàng)目管理行政人員部分時(shí)間部分時(shí)間部分時(shí)間全時(shí)全時(shí) 2.3 項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目范圍是項(xiàng)目執(zhí)行的重要前提和主要依

33、據(jù)，是進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃和控制的基 礎(chǔ)和前提，是后續(xù)工作正常進(jìn)展的關(guān)鍵。在項(xiàng)目環(huán)境中，美國 PMI 分別給產(chǎn) 品范圍和項(xiàng)目范圍下了定義。產(chǎn)品范圍是指某項(xiàng)產(chǎn)品、服務(wù)或成果所具有的特 征和功能；項(xiàng)目范圍是指為了向客戶或使用者提供既定的獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)，我 們必須完成的工作內(nèi)容。它為我們界定了要開展的這個(gè)項(xiàng)目的工作范圍和內(nèi)容， 確定了在該項(xiàng)目中，我們需要做的工作或任務(wù)以及不屬于我們的工作范疇，這 樣，我們的項(xiàng)目工作就明晰了，項(xiàng)目管理也有了目標(biāo)和依據(jù)。工作分解結(jié)構(gòu) （Work Breakdown Structure, WBS）是項(xiàng)目范圍管理的一種常采用的工具， WBS 是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項(xiàng)

34、目所涉及的工作，是為實(shí) 現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、創(chuàng)建可交付成果而需要進(jìn)行的全部工作范圍的層級分解。WBS 最低層的組件被稱為工作包，工作包對相關(guān)活動進(jìn)行歸類，以便對工作安排進(jìn) 度、進(jìn)行估算、開展監(jiān)督和控制，所以說 WBS 為項(xiàng)目進(jìn)度管理提供了基礎(chǔ)。 2.4 項(xiàng)目進(jìn)度管理 所謂項(xiàng)目進(jìn)度管理，有時(shí)也稱項(xiàng)目時(shí)間管理，是指相關(guān)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員依 據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、各種資源情況和時(shí)間要求等已知條件，運(yùn)用科學(xué)的合理的 管理手段編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，并在項(xiàng)目執(zhí)行過程中進(jìn)行監(jiān)控和必要的調(diào)整，保 證項(xiàng)目順利完成。項(xiàng)目進(jìn)度管理包括項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度控制兩大部分的 內(nèi)容。 2.4.1 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的流程和手段 編制進(jìn)度計(jì)劃是項(xiàng)目

35、進(jìn)度管理的首要任務(wù)，是項(xiàng)目進(jìn)度管控的核心內(nèi)容之 一。在編制進(jìn)度計(jì)劃的整個(gè)流程中，依據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍界定、WBS 分解 結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)、資源可利用狀況等多種已知信息，我們利用定義項(xiàng) 目活動、活動排序、活動資源估算、活動時(shí)間估算和制定進(jìn)度表這 5 個(gè)過程， 最終完成進(jìn)度計(jì)劃編制這個(gè)任務(wù)。 1.定義項(xiàng)目的活動?；顒幼鳛轫?xiàng)目工作的最基礎(chǔ)單元，其定義的過程就是 找出完成項(xiàng)目各階段可交付物而需要執(zhí)行的全部行動的過程。簡單來說，定義 活動就是要找出完成項(xiàng)目的所有活動。我們主要從 WBS 工作結(jié)構(gòu)的最低層的 可交付物（工作包）中分解出來具體的活動任務(wù)。同時(shí)，我們還需要依據(jù)以往 的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和公司已有的

36、項(xiàng)目流程以及該項(xiàng)目的項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目目標(biāo)等具體的 項(xiàng)目實(shí)際情況去一個(gè)個(gè)尋找確定項(xiàng)目的活動。 定義項(xiàng)目活動的主要工作內(nèi)容如下表 2-2： 表表 2- 2 定義項(xiàng)目活動的主要工作內(nèi)容定義項(xiàng)目活動的主要工作內(nèi)容 輸入工具和技術(shù)輸出 項(xiàng)目范圍說明 工作分解結(jié)構(gòu) 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素 活動分解技術(shù) 模板法 滾動式計(jì)劃 專家判斷 活動清單 活動屬性 里程碑清單 必要的調(diào)整 （資料來源：李建平， 現(xiàn)代項(xiàng)目進(jìn)度管理 ， （北京）機(jī)械工業(yè)出版社，2008 年 5 月） （1）定義項(xiàng)目活動的輸入 項(xiàng)目范圍說明：在定義項(xiàng)目活動的過程中，應(yīng)該考慮范圍說明中詳細(xì)內(nèi)容， 包括項(xiàng)目交付成果、限制性條件和假設(shè)等。 工作分

37、解結(jié)構(gòu)：是為了達(dá)成項(xiàng)目的最終目的而將整體項(xiàng)目劃分為多個(gè)細(xì)小 的工作內(nèi)容，其最低層是可交付成果。工作分解結(jié)構(gòu)是定義項(xiàng)目活動的重要輸 入。 組織過程資產(chǎn)：包括現(xiàn)存的正式或非正式的與活動計(jì)劃編制相關(guān)的政策、 程序、方針。過去開展類似項(xiàng)目的各種歷史信息對于定義活動也具有重要的參 考和指導(dǎo)作用。 企業(yè)環(huán)境因素：包括項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)和進(jìn)度管理軟件等工具的可用性。 （2）定義項(xiàng)目活動的工具和方法 活動分解技術(shù)：活動分解技術(shù)類似于工作分解技術(shù)，是將項(xiàng)目的工作任務(wù) 依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)一步按照一定的層級逐步分解為更小的、更具體的和更容 易控制的許多具體的項(xiàng)目活動，從而找出完成項(xiàng)目目標(biāo)所需的所有活動的技術(shù)。 模板法

38、：已完成的類似項(xiàng)目的活動清單或其一部分常?？梢宰鳛槟硞€(gè)類似 的新項(xiàng)目活動清單的參考。其中的資源技術(shù)信息、時(shí)間估算信息、風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)以 及可交付物和重要里程碑等說明材料都對我們定義新項(xiàng)目的活動具有極大的指 導(dǎo)意義。 滾動式計(jì)劃：是一種迭代式規(guī)劃技術(shù)，即詳細(xì)規(guī)劃近期要完成的工作，同 時(shí)在較高層級上粗略規(guī)劃遠(yuǎn)期工作。滾動式規(guī)劃體現(xiàn)了項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。 在項(xiàng)目推進(jìn)的不同時(shí)段，我們開展項(xiàng)目工作的深度會大有不同。在項(xiàng)目初期階 段，項(xiàng)目的信息比較粗糙，活動定義只能進(jìn)行到盡可能詳細(xì)，隨著項(xiàng)目的執(zhí)行， 項(xiàng)目信息逐步豐富和明確，將要執(zhí)行的工作就可以分解成極為詳細(xì)的具體的活 動了。 專家判斷：在定義項(xiàng)目的詳細(xì)活動清單

39、時(shí)，具有經(jīng)驗(yàn)的專家可以為我們提 供較為專業(yè)的指導(dǎo)，節(jié)省我們的時(shí)間，提高我們的活動定義工作的質(zhì)量。 （3）定義項(xiàng)目活動的輸出 活動清單：涉及項(xiàng)目需要執(zhí)行的全部的活動，但是不能包括不屬于該項(xiàng)目 范圍內(nèi)的任何活動。它包括了活動工作范圍的詳細(xì)描述，確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員理 解需要完成的工作。 活動屬性：是對活動清單中活動定義的細(xì)化，包括對活動的標(biāo)識、邏輯關(guān) 系、資源要求等一系列詳細(xì)的活動信息。根據(jù)項(xiàng)目應(yīng)用領(lǐng)域不同，活動屬性的 數(shù)量和類別也不同。 里程碑清單：指明在項(xiàng)目生命周期中，需要重點(diǎn)控制的時(shí)間點(diǎn)，這個(gè)時(shí)間 點(diǎn)時(shí)常是某個(gè)重要交付物的完成節(jié)點(diǎn)，當(dāng)然也可以是沒用交付物的重要控制節(jié) 點(diǎn)。它需要包含設(shè)定的全部完成

40、節(jié)點(diǎn)和控制節(jié)點(diǎn)，并說明這些節(jié)點(diǎn)設(shè)定的理由， 比如基于項(xiàng)目具體需要或以往相似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)等。里程碑清單作為計(jì)劃的一個(gè) 重要組成部分，是之后的項(xiàng)目進(jìn)度控制的基礎(chǔ)和依據(jù)。 必要的調(diào)整：在活動定義過程中，可能會產(chǎn)生必要的調(diào)整，這會影響到項(xiàng) 目的范圍說明和工作分解結(jié)構(gòu)等信息。這時(shí)需要對原有的范圍與 WBS 結(jié)構(gòu)進(jìn) 行必要的修訂和更新。 2.活動排序?；顒优判蚴亲R別和記錄各項(xiàng)活動間相互關(guān)系的過程。這個(gè)步 驟主要是確定各項(xiàng)工作間相互的邏輯順序，以便在所有項(xiàng)目制約因素下獲得最 高的效率。 （1）邏輯關(guān)系：是指在安排活動順序時(shí)，要明確各活動之間的利害關(guān)系。 邏輯關(guān)系有強(qiáng)制性依賴關(guān)系、選擇性依賴關(guān)系、外部依賴關(guān)系和

41、內(nèi)部依賴關(guān)系 四種。 （2）常用的活動排序表達(dá)方法： 前導(dǎo)圖法（PDM）：即單代號網(wǎng)絡(luò)圖法，項(xiàng)目活動采用方框來表示，通過 采用具有相互關(guān)系的圖線將這些方框有機(jī)連接起來，最終構(gòu)成一個(gè)信息網(wǎng)的方 式。 箭線圖法（ADM）：即雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法，活動使用圖線來表示，采用方 框?qū)⒏黜?xiàng)工作內(nèi)容有機(jī)結(jié)合來表示其邏輯關(guān)系的項(xiàng)目信息網(wǎng)絡(luò)的方式。由于箭 線表示活動，有時(shí)可能采用增加一些虛節(jié)點(diǎn)和虛箭線的方式，以清楚的闡明各 項(xiàng)工作內(nèi)容之間的具體關(guān)聯(lián)。 （3）活動排序的輸出： 項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖：就是表示項(xiàng)目各項(xiàng)工作任務(wù)和它們之間固有關(guān)系的一種 圖形。還應(yīng)附有簡要的文字描述，說明活動排序使用的基本方法。在文字描述 中，還應(yīng)

42、對任何異常的活動序列做詳細(xì)說明。 其他項(xiàng)目文件更新：比如活動屬性和清單、里程碑清單等等。 3.活動資源估算。就是指我們在進(jìn)行項(xiàng)目工作的過程中，需要采用哪些必 要的資源，各種資源所需使用的數(shù)量以及各種資源提供給活動使用的時(shí)間。在 估算活動資源時(shí)，需要了解在項(xiàng)目的活動期間的資源日歷，即在項(xiàng)目期間特定 的項(xiàng)目資源何時(shí)可用、可用多久。 （1）活動資源估算的工具： 專家判斷：專家判斷常用于評估活動資源估算過程中輸入的相關(guān)資源信息。 具有資源規(guī)劃與估算專業(yè)知識的人可以為活動資源估算提供指導(dǎo)。 備選方案分析：完成活動有許多可供選擇的方法,這包括使用不同能力或技 術(shù)水平的資源、不同尺寸或類型的設(shè)備、不同的工具

43、以及自制、租賃或購買相 關(guān)資源。 發(fā)布的估算數(shù)據(jù)：可用于資源估算的商業(yè)數(shù)據(jù)和公共信息，比如一些組織 會發(fā)布生產(chǎn)率、資源單位成本等信息。 自下而上估算：當(dāng)活動不能得到可信的資源估算時(shí)，可以將活動進(jìn)一步細(xì) 化分解，在對更低一級的、更詳細(xì)的活動資源估算的基礎(chǔ)上，匯總后得到活動 資源的估算。 （2）活動資源估算的輸出： 活動資源需求：明確了工作包中每個(gè)活動所需的資源的類型和數(shù)量。 資源分解結(jié)構(gòu)：就是依據(jù)資源的類型對現(xiàn)有資源進(jìn)行一定的分層劃分。其 他項(xiàng)目文件更新：比如各種任務(wù)清單和屬性等。 4.活動時(shí)間估算。我們通常是對項(xiàng)目范圍、可利用的資源狀況以及其他重 要的情況進(jìn)行分析，計(jì)算出各種項(xiàng)目工作任務(wù)或活動

44、需要的具體時(shí)間。 （1）活動時(shí)間估算的工具： 專家判斷：當(dāng)項(xiàng)目涉及新技術(shù)采用或者不熟悉業(yè)務(wù)的時(shí)候，工作人員往往 不具有估算所需的專業(yè)技能和知識，這時(shí)候就需要專家根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)和信息給 出意見，這樣估算的結(jié)果更可信。 類比估算：是一種使用相似活動歷史數(shù)據(jù)，來估算當(dāng)前活動持續(xù)時(shí)間的技 術(shù)。這是一種粗略的估算方法，有時(shí)需要根據(jù)項(xiàng)目的差異進(jìn)行調(diào)整。 參數(shù)估算：是一種基于歷史數(shù)據(jù)和項(xiàng)目參數(shù)，使用某種算法來計(jì)算持續(xù)時(shí) 間的技術(shù)。 三點(diǎn)估算：為了盡量避免時(shí)間估算的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，通過對最合理時(shí)間、 最短時(shí)間和最長時(shí)間這三點(diǎn)的假定，利用概率計(jì)算出活動持續(xù)時(shí)間。一般來說， 每個(gè)活動都給出三個(gè)時(shí)間是不必要的，我們只

45、對那些持續(xù)時(shí)間存在高度不確定 因素的活動才使用三點(diǎn)估算。 群體決策技術(shù)：利用頭腦風(fēng)暴或名義小組技術(shù)方法，調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員參與， 以提高估算的準(zhǔn)確度，并提高參與成員對估算結(jié)果的責(zé)任感。 儲備分析：在進(jìn)行活動時(shí)間估算時(shí)，需考慮增加一個(gè)附加時(shí)間，稱之為儲 備時(shí)間，用來應(yīng)對進(jìn)度方面的不確定性。 （2）活動時(shí)間估算的輸出：活動時(shí)間具體估算情況和其他項(xiàng)目文件更新。 5.制定進(jìn)度表。制定進(jìn)度表需經(jīng)過循環(huán)多次的修改和優(yōu)化調(diào)整來確定活動 計(jì)劃的開始和完成節(jié)點(diǎn)。在制定進(jìn)度表時(shí)，時(shí)常需要對各項(xiàng)活動的時(shí)間和資源 的估算進(jìn)行不斷的審核和調(diào)整，使項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃盡可能的準(zhǔn)確，以保證后期 的項(xiàng)目進(jìn)度管理工作更加順暢和有效。項(xiàng)目進(jìn)

46、度表常采用如下圖形方式呈現(xiàn)： （1）橫道圖：也稱甘特圖，進(jìn)度活動列于縱軸，日期排于橫軸，活動時(shí) 間則表示為按開始和結(jié)束日期定位的水平條形。橫道圖簡單明了，在向領(lǐng)導(dǎo)匯 報(bào)時(shí)較為常用。橫道圖可在里程碑之間或橫向跨多個(gè)相關(guān)聯(lián)的工作包，列出更 廣、更綜合的概括性活動，因此橫道圖展現(xiàn)概括性進(jìn)度計(jì)劃。 （2）里程碑圖：主要關(guān)注項(xiàng)目的重要節(jié)點(diǎn)時(shí)間以及在這些節(jié)點(diǎn)上應(yīng)該提 交的工作成果。 （3）項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖：可以是沒有時(shí)間刻度，純粹顯示活動及其相互關(guān) 系的純邏輯圖。也可以是包含時(shí)間刻度的邏輯橫道圖，展現(xiàn)詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃。 2.4.2 項(xiàng)目進(jìn)度控制的內(nèi)容和工具 通過比較和研究發(fā)現(xiàn)進(jìn)度中的偏差和問題，并結(jié)合跟蹤到的項(xiàng)

47、目進(jìn)度現(xiàn)況， 依據(jù)既定的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，尋求解決這些問題的方法的過程，就是所謂的進(jìn)度 控制。常用的項(xiàng)目進(jìn)度控制工具有如下幾種： 1.進(jìn)度報(bào)告。進(jìn)度報(bào)告包括實(shí)際開始與完成日期，以及未完計(jì)劃活動的剩 余持續(xù)時(shí)間等信息，是進(jìn)度控制的重要依據(jù)，可以通過定期的組織項(xiàng)目會議， 如每天早會或周例會的形式，了解項(xiàng)目的進(jìn)展當(dāng)前狀態(tài)。 2.偏差分析。進(jìn)行進(jìn)度偏差分析是進(jìn)度控制的過程中的重要職能之一。當(dāng) 發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)，要及時(shí)分析偏差的產(chǎn)生原因和對后續(xù)工作的影響，判斷需要采取 那些糾正措施。比如，有的活動雖然發(fā)生很大延遲，但其對項(xiàng)目總體進(jìn)度的影 響較小，我們可以不采取任何措施予以干預(yù)。相反，有的活動雖然只有較短的 延誤，

48、但其對項(xiàng)目總體進(jìn)度的影響較大，需要我們立即采取相應(yīng)的糾正行動。 3.進(jìn)度壓縮。當(dāng)項(xiàng)目的推進(jìn)的現(xiàn)實(shí)情況滯后于原有計(jì)劃時(shí)，我們可以找出 后續(xù)項(xiàng)目活動能縮短活動工期的方法，使項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度能在后續(xù)某個(gè)時(shí)間點(diǎn)趕 上項(xiàng)目計(jì)劃的總進(jìn)度。我們經(jīng)常采用增加活動資源，提高資源質(zhì)量或利用率， 縮小項(xiàng)目范圍以及降低質(zhì)量要求等方式來進(jìn)行進(jìn)度壓縮。 4.進(jìn)度變更控制系統(tǒng)。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度有了變更時(shí)，我們需要對相應(yīng)的計(jì)劃進(jìn) 行調(diào)整，若要快捷有序的進(jìn)行調(diào)整就需要項(xiàng)目進(jìn)度控制系統(tǒng)對該過程進(jìn)行規(guī)定。 規(guī)定某項(xiàng)變更需要進(jìn)行的申請、跟蹤以及批準(zhǔn)等相關(guān)手續(xù)。 第 3 章 北京現(xiàn)代 S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理概況 本章以北京現(xiàn)代公司的 S 車型

49、研發(fā)項(xiàng)目為例，首先對企業(yè)的概況、車型研 發(fā)項(xiàng)目管理現(xiàn)況、S 車型研發(fā)項(xiàng)目的背景及進(jìn)度管理情況做了簡單的介紹，然 后根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度管理的基本理論知識，對 S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理情況進(jìn)行了 分析，提出 S 車型研發(fā)項(xiàng)目在進(jìn)度管理中存在的一些問題，并分析這些問題產(chǎn) 生的原因。 3.1 北京現(xiàn)代公司簡介 北京現(xiàn)代汽車有限公司成立于 2002 年 10 月中旬，是中國加入世界貿(mào)易組 織后被批準(zhǔn)的第一個(gè)中韓合資汽車生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)營范圍為設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)和 銷售轎車、RV，發(fā)動機(jī)及其零部件，以及為合資公司生產(chǎn)并銷售的產(chǎn)品提供 售后，以及其他相關(guān)業(yè)務(wù)。北京現(xiàn)代汽車有限公司位于北京市順義區(qū)，經(jīng)過十 幾年的快速發(fā)展

50、，已經(jīng)建設(shè)并擁有整車生產(chǎn)工廠三座、發(fā)動機(jī)生產(chǎn)工廠兩座， 一座承擔(dān)研發(fā)自主品牌的技術(shù)中心，總占地面積 336 萬平方米，現(xiàn)有員工 15,000 余人，整車年生產(chǎn)能力已經(jīng)達(dá)到 100 萬臺，累計(jì)產(chǎn)銷量已突破 500 萬輛。 北京現(xiàn)代在“從現(xiàn)代 到未來”的品牌戰(zhàn)略引領(lǐng)下，把北京現(xiàn)代建設(shè)“成為中國人 民最喜愛的品牌”。為北京工業(yè)的繁榮興盛，為首都經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展，為區(qū)域 經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展做出貢獻(xiàn)。 北京現(xiàn)代技術(shù)中心于 2006 年 7 月成立，總占地面積為 15 萬平方米，至今 已經(jīng)發(fā)展達(dá)到 200 多人的規(guī)模。主要業(yè)務(wù)以全新車型引進(jìn)、商品性改善與本地 化研發(fā)為主。下設(shè)產(chǎn)品研發(fā)管理部、項(xiàng)目管理部、造型設(shè)計(jì)部

51、、車輛設(shè)計(jì)部、 動力總成技術(shù)部、試制試驗(yàn)部、新能源研發(fā)部七個(gè)部門。自成立以來，先后完 成了雙燃料車改制，老款索納塔改型，MoInca 純電動車改制、首望新能源車 改制、老款途勝改型等一系列改型改制項(xiàng)目。在此基礎(chǔ)上，技術(shù)中心 2011 年 開始了自主品牌研發(fā)項(xiàng)目- S 車型。這個(gè)項(xiàng)目涉及造型、車身、外觀內(nèi)飾、整 車線束、底盤懸架系統(tǒng)、空調(diào)電器等諸多內(nèi)容的研發(fā)工作，是技術(shù)中心首次全 新車型研發(fā)工作，承擔(dān)著提升北京現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的重任。 3.2 北京現(xiàn)代車型研發(fā)的項(xiàng)目管理現(xiàn)況 公司在銷售企劃部有專門設(shè)立的職能科室，專門負(fù)責(zé)汽車市場的調(diào)研工作。 通過對整個(gè)市場的汽車產(chǎn)銷、國家對汽車政策影響、未來汽

52、車市場走勢的分析， 金融政策影響等情況調(diào)查，并結(jié)合一些專業(yè)的汽車行業(yè)咨詢公司提供的一些數(shù) 據(jù)來對汽車市場做出評估。在針對汽車新產(chǎn)品研發(fā)方面，公司會及時(shí)跟進(jìn)市場 主要競爭對手的在銷車型作為分析對象，例如，市場上某幾款車型銷量很好， 那就要對這幾款暢銷競爭車型進(jìn)行深入的分析了。主要對消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣喜 好來進(jìn)行考察：該車型的定位是什么人群，它主要的亮點(diǎn)在哪些地方，價(jià)格與 配置達(dá)到怎樣一個(gè)平衡，外形內(nèi)飾哪些地方吸引人等等諸多因素。有了這些數(shù) 據(jù)以后，經(jīng)過整理提煉，向公司經(jīng)營管理層提交一份調(diào)研報(bào)告，并通過項(xiàng)目建 議書來提出研發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品來對應(yīng)市場的需求。 經(jīng)過公司經(jīng)營層初步的討論評審，認(rèn)為該項(xiàng)目具備開

53、展的條件，經(jīng)過論證 后通過工作指令指示項(xiàng)目管理部門開始項(xiàng)目準(zhǔn)備工作。項(xiàng)目管理部門按要求著 手開始編制項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，并成立項(xiàng)目組。項(xiàng)目組主要由銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、 采購、技術(shù)中心等相應(yīng)部門的負(fù)責(zé)人組成。同時(shí)為了更好地協(xié)調(diào)工作，項(xiàng)目 PM 則由公司高層領(lǐng)導(dǎo)直接擔(dān)任。項(xiàng)目管理部門計(jì)劃編制主要是使用“經(jīng)驗(yàn)”加 “倒推法”完成初步的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃書。初步的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃書只用來控制項(xiàng)目 的里程碑節(jié)點(diǎn)，由汽車產(chǎn)品的量產(chǎn)時(shí)間開始向前倒推，依次向前遞加量產(chǎn)批試、 小批量試制、試驗(yàn)認(rèn)證、試裝、設(shè)計(jì)研發(fā)等工作時(shí)間，來組成整個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間。 同時(shí)，由項(xiàng)目管理部門協(xié)調(diào)各部門，以初步的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃書中里程碑節(jié) 點(diǎn)為基礎(chǔ)，要求各

54、部門提供為該項(xiàng)目所承擔(dān)的工作內(nèi)容和預(yù)算費(fèi)用等，經(jīng)過多 次會議匯總整理后，可以得到項(xiàng)目整體正式的進(jìn)度計(jì)劃。這個(gè)正式的項(xiàng)目進(jìn)度 計(jì)劃向公司經(jīng)營層提交并得到批準(zhǔn)，成為整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營管理的基礎(chǔ)。由于各部 門已經(jīng)知道了項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)，所以根據(jù)部門職能細(xì)分的工作計(jì)劃由各部門 來掌握，項(xiàng)目管理部門并不要求各部門的細(xì)分工作計(jì)劃，交由各部門自行掌握。 需要說明的是，這部分詳細(xì)的各部門執(zhí)行的工作計(jì)劃內(nèi)容并不向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。 這時(shí)候項(xiàng)目管理部門主要通過會議報(bào)告或者其他信息交流方式獲取項(xiàng)目進(jìn)度信 息。項(xiàng)目過程中各部門的預(yù)算使用申請也由各部門來獨(dú)立負(fù)責(zé)。 公司車型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度控制主要采用項(xiàng)目小組形式，不同部門之間的信

55、 息交流主要通過項(xiàng)目會議。這種形式比較簡單易于操作。但是有時(shí)候會導(dǎo)致各 自為政，出現(xiàn)問題時(shí)出現(xiàn)了互相推脫的現(xiàn)象，而最終接手的部門變成了救火隊(duì) 員。因此，企業(yè)需要建立一套產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度管理流程和方法，充分利用進(jìn)度管 理知識和工具對企業(yè)資源進(jìn)行合理調(diào)配，在保證產(chǎn)品質(zhì)量、控制研發(fā)成本的前 提下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度的可控和不斷優(yōu)化。 3.3 S 車型研發(fā)項(xiàng)目的背景 近年來，由于市場和國家政策的調(diào)控，無論是合資車企還是自主品牌，都 相繼在汽車產(chǎn)品研發(fā)上投入了巨大的精力與資金，來建立發(fā)展本企業(yè)的研發(fā)機(jī) 構(gòu)。雖然國內(nèi)汽車本土研發(fā)能力較之前有了一定的進(jìn)步，但是在研發(fā)流程上， 特別是汽車新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理上，還處于探索

56、階段，仍在不斷摸索中發(fā)展。 國內(nèi)的自主品牌在對外宣傳中都表示已經(jīng)在新產(chǎn)品的研發(fā)上摸索出了一套屬于 自己的研發(fā)流程和管理體系，但是實(shí)際上仍舊處在汽車產(chǎn)品研發(fā)的起步階段， 雖然已經(jīng)在實(shí)踐中獲得了一定的積累，但是幾乎都還只是停留在“逆向研發(fā)”的 水平上。而合資企業(yè)則只是引進(jìn)主義，由外資把新產(chǎn)品研發(fā)好之后直接引進(jìn)國 內(nèi)生產(chǎn)，省去了新產(chǎn)品研發(fā)的過程，屬于純粹的拿來主義。 近幾年，國家通過政策開始調(diào)控這一現(xiàn)象，要求合資企業(yè)也必須建立自己 的自主品牌，同時(shí)也由于中國汽車市場在其份額中的比重越來越大，大部分合 資企業(yè)也紛紛在將研發(fā)的部分階段轉(zhuǎn)移到了國內(nèi)。歐美的汽車廠商均早已經(jīng)在 國內(nèi)尋求合作伙伴，并建立合資車

57、企。這些合資車企依靠外方指導(dǎo)，可以比較 精確的控制項(xiàng)目的進(jìn)度和成本，依托國外成熟的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目的計(jì)劃和 執(zhí)行相對與國內(nèi)本土車企更加容易一些，因此，項(xiàng)目整體的風(fēng)險(xiǎn)也要明顯低于 本土競爭對手。而國內(nèi)本土廠家由于缺乏積累，在具體的研發(fā)項(xiàng)目操作時(shí)，用 于制定項(xiàng)目計(jì)劃所投入的時(shí)間和資源常常數(shù)倍于合資車企；由于缺乏計(jì)劃管理 的手段，項(xiàng)目在推進(jìn)過程中經(jīng)常需要進(jìn)行調(diào)整和修改，給項(xiàng)目的整體推進(jìn)造成 了巨大的困難。 北京現(xiàn)代是中韓雙方通過合資成立的合資公司。自成立以來生產(chǎn)的車型都 是從外方直接引進(jìn)的，這就造成了技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)一直居高不下，外方控制產(chǎn)品的 研發(fā)和車型平臺的管理權(quán)等問題。因此車型的自主研發(fā)是北京現(xiàn)代

58、提升自身研 發(fā)能力的必經(jīng)之路。S 車型是一款真正由北京現(xiàn)代主導(dǎo)研發(fā)的車型，所以進(jìn)行 S 車型項(xiàng)目研發(fā)是全面提升北京現(xiàn)代自主研發(fā)能力和技術(shù)水平的有效途徑。 S 車型是在公司現(xiàn)款車型伊蘭特的 A 級車平臺基礎(chǔ)上，研發(fā)一款全新的適 合中國國情的車身及內(nèi)外飾產(chǎn)品，價(jià)格定位符合中國人民的消費(fèi)水平的中檔家 庭用車。S 車型的研發(fā)流程是在參考現(xiàn)代汽車產(chǎn)品研發(fā)流程的基礎(chǔ)上，保證并 嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)代產(chǎn)品質(zhì)量要求，以北京現(xiàn)代技術(shù)中心組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)高效的研發(fā)成 果，從項(xiàng)目計(jì)劃定義、編制、執(zhí)行和管理監(jiān)督等項(xiàng)目研發(fā)的各個(gè)方面充分體現(xiàn) 項(xiàng)目精益研發(fā)理念。S 車型研發(fā)國產(chǎn)化戰(zhàn)略目標(biāo)是：投產(chǎn)時(shí)零部件 100%實(shí)現(xiàn) 國產(chǎn)化，從而降低

59、整車成本，使其價(jià)格具備市場競爭力。 3.4 S 車型研發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品概述 S 車型的研發(fā)是以現(xiàn)款伊蘭特為基礎(chǔ)開展的自主品牌的研發(fā)工作，它定位 在一款經(jīng)濟(jì)型的家庭用車上。原型車伊蘭特已經(jīng)生產(chǎn)多年，其設(shè)計(jì)落后于市場 的要求，所以我們要在這款車的基礎(chǔ)上，研發(fā)一款新產(chǎn)品。車型的競爭對手主 要為桑塔納、奇俊、騏達(dá)等。從項(xiàng)目立項(xiàng)到批量生產(chǎn)預(yù)計(jì)兩年半左右，最終車 型進(jìn)入中低端市場，支持公司整體銷量。S 車型研發(fā)大部分系統(tǒng)都要做全新的 研發(fā)，以便進(jìn)行成本與性能上的控制。本次研發(fā)將充分進(jìn)行本土化設(shè)計(jì)，車身 外形設(shè)計(jì)定位符合未來發(fā)展潮流及中國人的審美觀點(diǎn)，同時(shí)保證其市場價(jià)格定 位具有競爭力，定位用于主要為中端家庭客

60、戶、中低端商務(wù)客戶、一二線城市 出租車。 S 車型項(xiàng)目的競爭優(yōu)勢在于同級別車型中，具備大尺寸、大空間、外形時(shí) 尚符合中國人的審美，內(nèi)飾簡潔操控方便，整車具備較高的可靠性和使用壽命。 車型的研發(fā)建立在高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、成熟的技術(shù)實(shí)力和嚴(yán)格的質(zhì)?？刂苹A(chǔ)上。 3.5 S 車型研發(fā)流程介紹 汽車的開發(fā)是一項(xiàng)非常巨大的系統(tǒng)工程, 參與項(xiàng)目的人員多, 項(xiàng)目的周期 長, 為此在項(xiàng)目中設(shè)置了很多大的節(jié)點(diǎn)來階段性的監(jiān)控項(xiàng)目。通過廣泛調(diào)查與 多方借鑒，結(jié)合本公司汽車產(chǎn)品研發(fā)現(xiàn)況，對汽車新產(chǎn)品的研發(fā)流程進(jìn)行了梳 理。S 車型研發(fā)形成了以時(shí)間軸和里程碑為基本元素的結(jié)構(gòu)化流程。整個(gè)車型 研發(fā)依據(jù) S 車型研發(fā)項(xiàng)目的生命周期