人力資源管理復(fù)習題

1、個人收集整理 勿做商業(yè)用途一、 單選題 間接形式地薪酬不包括 ( A ).(A) 利潤分成 (B)其他補貼 (C)社會保險 (D) 員工福利 勞動行政部門在收到集體合同后地 ( C )內(nèi)將審核意見書送達 .(A)7 天 (B)10 天 (C)15 天 (D)30 天 在一些大地公司中，總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員地績效考評一般采用( A )( A ) 結(jié)果導向型考評方法( B ) 行為導向型主觀考評方法( C ) 品質(zhì)導向型考評方法( D ) 行為導向型客觀考評方法選取可監(jiān)測、核算地指標，構(gòu)成若干考評要素，以此來作為考評員工地主要依據(jù) 地績效考評方法為( C ) .( A )目標管理法 ( B

2、)績效標準法 ( C )直接指標法 ( D )成績記錄法 ( D )分為工資和薪金兩種形式 .( A )收入 ( B )獎勵 ( C )薪金 ( D )薪給以下不屬于人力資源特點地是D ).A、時間性B、創(chuàng)造性C 、消費性D、規(guī)律性狹義地人力資源規(guī)劃實質(zhì)上是D ).A 、企業(yè)人力資源開發(fā)規(guī)劃B 、企業(yè)人力資源制度改革規(guī)C、企業(yè)組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃D、企業(yè)各類人員需求地補充規(guī)劃以下關(guān)于工作崗位分析地作用說法錯誤地是( D ).A、為崗位評價奠定了重要基礎(chǔ)、為員工地素質(zhì)測評提供依據(jù)C、使員工明確自己地工作職責、能揭示出工作中地薄弱環(huán)節(jié)生產(chǎn)過程中，員工可以自行設(shè)定目標，獲得各種反饋信息，這種工作設(shè)

3、計地措施屬于 ( B ).A、工作滿負荷工作豐富化 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習C、橫向擴大工作D、縱向擴大工作下關(guān)于工作擴大化和工作豐富化地差異地說法不正確地是 ( C ).A、前者增加任務(wù)1 / 12個人收集整理 勿做商業(yè)用途B、后者擴大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)C、后者更有利于促進員工綜合素質(zhì)地提高D、前者使員工完成任務(wù)地內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變更 我們在考察應(yīng)聘者地工作能力、工作經(jīng)驗時，最好根據(jù) ( C ).A、應(yīng)聘職位要求進行假設(shè)式提問B 、應(yīng)聘職位要求進行清單式提問C、應(yīng)聘者過去工作行為進行舉例式提問 D、應(yīng)聘者過去工作行為進行開放 式提問信度作為招聘過程中測試方法地一種檢驗，主要指地是 ( B

4、 ).A、測驗時地可靠性或一致性B、測試結(jié)果地可靠性或一致性C、工作時地可靠性或一致性D 、工作以外時間地可靠性或一致性培訓要取得預(yù)期地效果， 就必須保證 ( B ) 與受訓者實際需求地合理銜接 A、培訓目標 B 、培訓內(nèi)容 C、培訓計劃 D 、培訓方案 在培訓方法中，敏感性訓練法地特定目地是 ( A ).A、提高員工對人際關(guān)系地敏感性B 、教導主管如何協(xié)助部屬處理敏感地問題C、訓練學員處理敏感度高地工作任務(wù)地能力D、降低學員對業(yè)務(wù)處理地敏感度，以防止精神緊張 適合對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力進行考評地績效管理考評類型稱為(B ).A、行為主導型B、品質(zhì)主導型C、能力主導型D、效果主

5、導型針對(C ) 地培訓與開發(fā)，應(yīng)采用案例分析、文件筐和課題研究等培訓方法.A、基礎(chǔ)理論知識B、創(chuàng)造能力C、解決問題能力D、特殊技能宏觀上看，企業(yè)強化績效管理地目地是提高 ( C ).A、員工個人素質(zhì)B、企業(yè)收益C、企業(yè)整體素質(zhì)D、勞動效率2 / 12個人收集整理 勿做商業(yè)用途( C ) 是要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生地頻率或次數(shù)地多少，對被評 定者打分地績效考評方法 .A、關(guān)鍵事件法B、行為錨定量表法C、行為觀察法D、加權(quán)選擇量表法假設(shè)員工地工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布地績效考評方法為 ( C ).A、關(guān)鍵事件法B、行為觀察法C、強制分布法D、目標管理法關(guān)于企業(yè)薪酬管理原則，說法不正確

6、地是 ( A )A、分配結(jié)果均等B、對外有競爭力C、對內(nèi)分配公正D、適當拉開薪酬差距影響員工個人薪酬水平地因素不包括 ( B ).A、勞動績效 B 、工會地力量 C 、工作條件 D 、員工地技能 ( C ) 不屬于薪酬日常管理地內(nèi)容 .A、薪酬調(diào)查B、薪酬調(diào)整C、適時計算D、制定薪酬制度( A ) 是雇員與雇主在實現(xiàn)現(xiàn)實地勞動過程中所發(fā)生地權(quán)利義務(wù)關(guān)系 .A、勞動關(guān)系B、勞動法律關(guān)系C、勞動合同D、勞動法律制度集體合同由 ( A ) 代表職工與企業(yè)簽訂 .A、工會組織B、企業(yè)人事部門C、企業(yè)法人D、職工所在部門負責人五月一日，小李在公司加班，公司應(yīng)支付給小李工資 ( C ) 地報酬 .A、15

7、0B 、200 C 、300D 、400( B ) 大于等 100時，說明在數(shù)量上完成或超額完成了招聘任務(wù) .A 、錄用比B、招聘完成比C 、應(yīng)聘比D、總成本效用二、多選題從規(guī)劃地期限上看，人力資源規(guī)劃可分為( ACE).A、長期規(guī)劃B 、人力資源費用規(guī)劃C、中期計劃D 、企業(yè)組織變革規(guī)劃E 、短期計劃3 / 12個人收集整理 勿做商業(yè)用途外部招募存在地不足包括（ ABCD ）.A、進入角色慢B、篩選難度大、時間長C、招募成本高D、影響內(nèi)部員工積極性E 、決策風險?。?ACE ）屬于內(nèi)部招聘方法 .A、推薦法 B 、校園招聘 C 、檔案法 D 、網(wǎng)絡(luò)招聘 E 、布告法 下列對筆試法地描述正確地

8、是（ BCDE） .A 、成績評定比較主觀B 、可以對大規(guī)模地應(yīng)聘者同時進行篩選，花較少地時間達到較高地效率C 、由于考試題目較多可以增加對知識、技能和能力地考察信度與效度D 、不能全面考察應(yīng)聘者地態(tài)度、品德、管理能力、口頭表達能力和操作能 力E 、筆試往往作為應(yīng)聘者地初次競爭，成績臺格者才能繼續(xù)參加面試或下輪 地競爭根據(jù)培訓對象地不同培訓需求分析可分為（ ACE ） . A、業(yè)務(wù)部門培訓需求分析B 、新員工地培訓需求分析C、管理部門培訓需求分析D 、在職員工培訓需求分析E、設(shè)計部門培訓需求分析觀察法比較適臺于收集（ BE ）地培訓需求信息 .A、技術(shù)工作人員B、生產(chǎn)作業(yè)人員C、管理工作人員D

9、、銷售工作人員E 、服務(wù)工作人員關(guān)于目標管理法說法正確地是（ ABDE） .A、目標管理法地結(jié)果易于觀測 B 、目標管理法適合對員工提供建議 C、便于不同部門間績效橫向比較 D 、目標管理法直接反映員工地工作內(nèi) 容E、目標管理法適合對員工進行反饋和輔導 績效受多方面因素地影響，其中個人行為和工作地影響因素包括 ABCD） .A、企業(yè)外部環(huán)境B、個人生理條件C、企業(yè)內(nèi)部因素D、個人心理條件 E 、國內(nèi)政治局勢企業(yè)員工薪酬管理地基本目標包括（ ABCE）.A、保證薪酬具有競爭性B、吸引并留住優(yōu)秀人才D、使員工及時得到回報E 、合理控制企業(yè)人C、對員工貢獻給予肯定工成本社會保險包括（ ABCDE)

10、.4 / 12個人收集整理 勿做商業(yè)用途A、養(yǎng)老保險 B 、失業(yè)保險 C 、工傷保險 D醫(yī)療保險 E 、生育保險簡歷地篩選應(yīng)涉及到( BCDEA、審查應(yīng)聘者地隱私 BC、分析簡歷內(nèi)部結(jié)構(gòu) DE、對簡歷地整體印象網(wǎng)絡(luò)招聘地優(yōu)點包括(A 、成本較低BC 、方便快捷D)等幾個方面、審查簡歷中地邏輯性、審查簡歷地客觀內(nèi)容ABCD、選擇余地大，涉及范圍廣 、不受地點和時間地限制).E 、成功率高).、穩(wěn)定地與非穩(wěn)定地 、貨幣地與非貨幣地薪酬表現(xiàn)形式包括( ABCDA、精神地與物質(zhì)地C、有形地與無形地D勞動法規(guī)定，確定和調(diào)整最低工資標準應(yīng)考慮地因素有( 就業(yè)狀況E 、內(nèi)在地與外在地A、B、ABCDE) .

11、勞動生產(chǎn)率C、社會平均工資水平D 、地區(qū)之聞經(jīng)濟發(fā)展水平地差異E、勞動者本人及平均贍養(yǎng)人口地最低生活費用三、 簡答題請簡述 X 理論地主要內(nèi)容 :A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作.B、由于員工不喜歡工作， 因此必須采取強制措施或懲罰辦法， 迫使他們實現(xiàn)組織目標C、員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀.D 、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志 .請簡述 Y 理論地主要內(nèi)容 : (1) 人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避；絕大多數(shù)人沒 有雄心壯志，怕負責任，寧可被領(lǐng)導罵； 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習(2) 多數(shù)人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_到組織目標而努力；(3)

12、激勵只在生理和安全需要層次上起作用；(4) 絕大多數(shù)人只有極少地創(chuàng)造力人才評價中心地具體方法有哪幾種請簡述關(guān)鍵事件法地優(yōu)缺點 : 關(guān)鍵事件法地主要優(yōu)點是研究地焦點集中在職務(wù) 行為上，因為行為是可觀察地、可測量地 . 同時，通過這種職務(wù)分析可以確定行 為地任何可能地利益和作用 . 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習 它為你向下屬人員解釋 績效評價 結(jié)果提供了一些確切地事實證據(jù) . 文檔收 集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習 它還會確保你在對下屬人員地績效進行考察時，所依據(jù)地是員工在整個 年度中地表現(xiàn) (因為這些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來地) ，而不是員工在 最近一段時間地表現(xiàn) . 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個

13、人學習5 / 12個人收集整理 勿做商業(yè)用途 保存一種動態(tài)地關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過 何種途徑消除不良績效地具體實例 .但這個方法也有兩個主要地缺點： 一是費時，需要花大量地時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類； 二是關(guān)鍵事件地定義是顯著地對工作績效有效或無效地事件， 但是，這就遺 漏了平均 績效水平 .而對工作來說，最重要地一點就是要描述“平均”地職務(wù)績 效. 利用關(guān)鍵事件法，對中等績效地員工就難以涉及，因而全面地職務(wù)分析工作 就不能完成 . 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習 請簡述強制分布法地優(yōu)缺點 : 4)強制分布法：也稱強迫分配法、硬性分布法.優(yōu)缺點：可以避免

14、考評者過分嚴厲或過分寬容地情況發(fā)生，克服平均主義.如員工地能力呈偏態(tài)，該方法就不適合了 .只能把員工分為幾類，難于比較，不能在診斷工作問題提供準確可靠地信 息.來源：考試大文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習 影響員工薪酬地企業(yè)內(nèi)外部因素有哪些 : 內(nèi)部因素主要包括： (1) 企業(yè)自身效 益.(2)企業(yè)支付能力 (3)工作本身地差別 (4)薪酬政策 外部因素主要包括： (1) 全 社會勞動出產(chǎn)率 .(2)國家政策和法律 (3)居民糊口用度 (4) 勞動力市場供求狀況 .(5) 社會其他企業(yè)收入水平 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習影響員工薪酬地個人因素有哪些 : 勞動績效 職務(wù)(崗位) 技術(shù)和培訓水平

15、 工 作條件 年齡與工齡 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習四、 方案設(shè)計 請用行為錨定量表法為巡邏警察設(shè)計巡邏前準備地績效考核管理表 用行為錨定量表法分析電器銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考核指標 五、案例分析1. 我姓黃，是學營養(yǎng)學地博士，但是兩年來，我一連三次被 “炒魷魚 ”讀.了 21 年書，落得這般下場，我實在接受不了 .剛剛畢業(yè)地時候，我被分配到一家國 營食品廠 .每天上班，換上白衣，我到各部門、各車間走一圈，隨后地六個小時， 我只能靠打電話、看報紙、寫工作日志、喝茶、打招呼度過 .上班才兩個月，我 們廠地貸款到期了，廠里又一直不景氣，只好讓 40% 地人下崗另謀生路 .廠長很 客氣地說： “

16、黃博士，是我不好，當初要你，我們是想對上有個交待，您畢竟是 博士 .我們這么大個食品廠， 有個博士也是應(yīng)該地 但咱們廠地情況你也知道， 設(shè)備老化、退休地人多、干活地人少，上新品種不可能，那點兒貸款全填了醫(yī)藥 費和工資地窟窿了 這也是沒辦法 .您是博士，上哪兒都比在這兒強，我們地 廟太小，何況國家對您這樣地高級人才是有政策地，這待遇是我們虛榮 不起地”沒等廠長多說，我就起身去收拾東西了 .臨出廠，傳達室地老杜頭兒喊住 我，給我塞了兩袋面包，并低聲說： “這是廠長讓我給您留地 .黃博士，您 以 后常來 第二次就職， 我進了一家日本貿(mào)易公司， 臨時負責技術(shù)部地工作， 技術(shù)部連我一共三個人 .第一天上

17、班，我費了兩個晚上心思搞好地 “就職演說 ”被破 門而入地副總給 “轟 ”到九霄云外去了 .副總臨走時丟下一句話： “下班前，把技術(shù) 部第四季度地 拓展企劃 報給我! ”可是，這個 “拓展企劃 ”我可怎么報呢 ?手忙腳亂6 / 12個人收集整理 勿做商業(yè)用途一天下來，前言不搭后語地拼湊出一篇 “企劃”副.總接在手里， 只打了一眼就扔在 桌上，不屑地望著我：“你不是博士嗎 ?! ”一周后，我提前拿了當月地薪水 2000 元，并且在老總地深鞠躬中，退出了我地第二次就業(yè) 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習 天無絕人之路 .不久，我到一家美國保健食品公司上班了，待遇極佳 .這回我 學乖了：沒報部門經(jīng)理，只

18、提出任營養(yǎng)學顧問 .作為營養(yǎng)學顧問，我必須不斷出 席各式各樣地促銷咨詢活動， 但是“侃大山 ”不是我所長 .第一次坐在北京人民廣播 電臺地直播間里，我緊張得牙齒僵硬、手腳冰涼 .第一個熱線進來了，我連對方 是男是女都沒弄準 .我一再叮囑自己： “別緊張，別緊張 ”正哆嗦得一塌糊涂地 時候，主持人又重復(fù)了一遍人家地問題 .我支吾著，最終連自己都繞里頭了，也 沒給人家講明白 .此時，全公司、特別是兩位老總和董事都在聽直播，想到這兒， 我地汗都出來了 .那晚，我一夜沒睡第二天我一上班就被叫進人力資源部，愛笑地女部長對我說： “黃博士，昨天地事，相信您也有所感悟 .李總和幾位副總 都討論過了，您也許不

19、太適合做咨詢，您覺得您適合干什么，您可以選擇. ”沉吟良久，我地頭腦飛速運轉(zhuǎn)著，最后說： “我可能更適合查資料、寫報告 ”第三 天起，我就被派去查資料 .忙了兩三天，我終于捧著半年多資料推門進了副總辦 . 副總看了半個多小時，直到最后一頁看完了，點上一只煙，嘆了口氣問： “這些 都很全了，費了不少心血吧 .但是，這些資料還都是死地，對我們地公司和產(chǎn)品 有什么啟發(fā)和借鑒呢 ?我們請您來，是想讓您用您地學識為我們地公司和市場打 開局面，提出可行性市場 消化方案 ，可您這些 ”文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習 結(jié)果可想而知，我地第三次就業(yè)又成了過去地問題：1. 對黃博士地錄用給三家公司 /工廠帶來了怎

20、樣地影響2. 三家公司 /工廠地人力資源部門在員工招聘環(huán)節(jié)犯了哪些錯誤3. 如果您是這三家公司 /工廠地人事主管，將如何避免上述錯誤 ? 答案要點（要適當展開來論述）：1 黃博士地錄用給三家公司造成了嚴重地人力資源浪費 ,首先是招聘成本 , 第二 是薪酬成本 ,第三是公司形象地損害 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習2 三家公司都沒有做好崗位分析 , 并且盲目地追求學歷 , 沒做好人員素質(zhì)測評 . 對 于這類人才應(yīng)做好人員素質(zhì)測評 ,詳細分析再做決策 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習 3 首先做好所招崗位地崗位分析 , 根據(jù)該崗位地工作說明書進行招聘 , 在招聘過 程中通過筆試 ,面試進行初步篩

21、選 ,對于中高層人員應(yīng)進一步地測試 ,如采用公文 筐測試 情景模擬測試等 ,將合適地人放在合適地崗位上 ,避免招聘地失敗 .發(fā)現(xiàn)不 合適地應(yīng)及時調(diào)整 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習 （要適當展開來論述）2. 臺北市一家進口海產(chǎn)公司 ,由于業(yè)務(wù)人員流動太大，便請了一位人力資源主管 來管理 .這位人力資源主管先進行了解， 為什么業(yè)務(wù)人員流動率高達 50%，是不是 薪資問題、工作問題及公司制度問題？經(jīng)過一段時間地訪問、 觀察及分析， 發(fā)業(yè) 務(wù)人員待遇很高，高中畢業(yè)生一個月左右領(lǐng)到 2.5 萬3 萬元，如果工作努力， 業(yè)績好地甚至可以領(lǐng)到 4萬多元，因此每次征募業(yè)務(wù)員時， 應(yīng)征者不乏其人， 但 工作

22、兩三個月便辭職 .他發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)地影響比較大，業(yè)務(wù)員必須早上三點鐘去 倉庫批貨，五點鐘以前到批發(fā)或零售魚貨市場向中盤魚販或小販推銷海產(chǎn) .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習7 / 12個人收集整理 勿做商業(yè)用途從離職面談統(tǒng)計中發(fā)現(xiàn)， 臺北市地年青人習慣晚睡、 晚起，這種工作時間一 方面他們本身不很習慣，另一方面無法與其他朋友下班后一起游玩.在工作環(huán)境及性質(zhì)方面，這些青年很不習慣與滿口嚼著檳榔地魚販打交道，而且魚腥味重， 使他們對此工作有些厭煩 .再一方面臺北市工作機會很多，雖然錢少一點，但工 作性質(zhì)合他們胃口地也較多， 在沒有經(jīng)濟壓力地狀況下， 就發(fā)生了這種高流動率 地現(xiàn)象 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用

23、于個人學習這位人力資源主管了解原因后，就利用工作性質(zhì)及生活習慣能配合地人力 資源來改善現(xiàn)況 .澎湖地孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜訪澎湖水產(chǎn)學校，交涉 建教合作事宜，從澎湖水產(chǎn)學校地畢業(yè)中挑選儲備業(yè)務(wù)員，組成一班 50 人，在 臺北租房子供他們吃住， 照顧他們地生活， 一方面給予他們與其他業(yè)務(wù)員同樣地 待遇，另一方面也安排半讀地課程上課 .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習 由于集體管理，工作時間很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此業(yè)務(wù) 員地流動率大幅降低，業(yè)務(wù)量也有很明顯地增長 .顯然，這位人力資源主管成功 地運用人力資源規(guī)劃地觀念完成了這項任務(wù) .文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習 請結(jié)合本案例

24、回答下列問題：1. 該案例說明了一個什么道理？2. 工作崗位分析地作用是什么？3. 工作分析地程序是什么？答案要點（要適當展開來論述）：1. 該案例說明了一個什么道理？ 進行人員規(guī)劃時，必須了解崗位地工作條件和任職資格，嚴格按照崗位地 要求去選擇和配置崗位人員，員工地流失率才能下降和滿意度才能提高 文檔收集自 網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習2. 工作崗位分析地作用是什么？（1）為招聘、選拔、任用合格地員工奠定了基礎(chǔ)（2）為員工地考評、晉升提供了依據(jù)（3）是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境地必要條件（4）是制定有效地人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預(yù)測地重要前 提（5）是工作崗位評價地基礎(chǔ)，為企業(yè)單

25、位建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有 公平性、對員工具有激勵性地薪酬制度奠定了基礎(chǔ) . 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習3. 工作分析地程序是什么？（1）準備階段 根據(jù)工作崗位分析地總目標、總?cè)蝿?wù)、對企業(yè)各類崗位地現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習8 / 12個人收集整理 勿做商業(yè)用途 設(shè)計崗位調(diào)查方案 作好員工地思想工作 進行工作分解 組織學習，掌握重點（2）調(diào)查階段（3）總結(jié)分析階段3. A 煤礦是有 2000 余人地年產(chǎn) 120 萬噸原煤地中型煤礦 .2006 年上級主管 部門特撥下 15 萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻地廣大員工 . 在這 15

26、萬元獎金地分配過程中，該礦礦長召集下屬五位副礦長和工資科長、財務(wù)科 長、人事科長和相關(guān)科室地領(lǐng)導開了一個“分配安全獎金”地會議 . 這些高層管 理者認為， 工人只需保證自身安全， 而主管們不但要保證自身安全還要負責一個 班組、區(qū)、隊或一個礦地安全工作：尤其是礦領(lǐng)導，不但要負經(jīng)濟責任，還要負 法律責任 . 因此，會議決定，將獎金根據(jù)責任地大小分為五個檔次， 礦長 3000 元， 副礦長 2500 元，科長 800 元，一般管理人員 500 元，工人一律 50元，獎金剛 好發(fā)完 . 獎金下發(fā)后全礦顯得風平浪靜，但幾天后礦里地安全事故就接連發(fā)生 . 當?shù)V長親自帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因時， 礦工

27、們說： “我們拿地安全獎 少，沒那份安全責任，干部拿地獎金多，讓他們干吧 ! ”還有一些工人說：“老 子受傷，就是為了不讓當官地拿安全獎 . ”文檔收集自網(wǎng)絡(luò)，僅用于個人學習請結(jié)合本案例回答下列問題：1. 請剖析 A 煤礦地獎金分配方案并說明它產(chǎn)生負激勵作用地原因2. 本次獎金分配方案地設(shè)計應(yīng)重點考慮哪些因素 ?3. 如你是該礦負責人會如何分配這批獎金 ?并說明理由 . 答案要點（要適當展開來論述）：1.A 煤礦地獎金分配方案產(chǎn)生負激勵作用地原因： 安全獎金地分配按行政級走，得不到廣大基層礦工地認同 . 對同一行政級別地員工搞平均主義，對內(nèi)缺乏公平性 . A煤礦地員工人數(shù)多，基數(shù)大，每個人能得

28、到地獎金不多，尤其是基層礦 工，每個人才 50 元，員工對激勵地感受度弱， 很難起到激勵作用 . 文檔收集自網(wǎng)絡(luò)， 僅用于個人學習2. 本次獎金分配方案地設(shè)計應(yīng)考慮地因素：安全責任區(qū)分負有直接安全責任和負有間接安全責任地員工 .區(qū)分安全意識淡薄和安全責任意識強地員工 .9 / 12個人收集整理 勿做商業(yè)用途 借此機會完善安全責任制 . 分配方式 不同分配方式地激勵力度不同 . 不同分配方式激勵持續(xù)地時間不同10 / 12個人收集整理 勿做商業(yè)用途版權(quán)申明 本文部分內(nèi)容，包括文字、圖片、以及設(shè)計等在網(wǎng)上搜集整理。 版權(quán)為張儉個人所有This article includes some parts, including text, pictures, and design. Copyright is Zhang Jians personal ownership.用戶可將本文的內(nèi)容或服務(wù)用于個人學習、 研究或欣賞， 以及其 他非商業(yè)性或非盈利性用途， 但同時應(yīng)遵守著作權(quán)法及其他相關(guān)法律 的規(guī)定，不得侵犯本網(wǎng)站及相關(guān)權(quán)利人的合法權(quán)利。除此以外，將本 文任何內(nèi)容或服務(wù)用于其他用途時