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文檔簡介
1、1、總則:1.1、制定目的:為使本公司績效考核管理規(guī)范化,改善員工的工作績效,以達企業(yè)經(jīng)營 管理之目標。特制定本辦法,以作為績效考核之依據(jù)。1.2、適用范圍:本公司各部門管理、后勤員工之績效考核管理,除另有規(guī)定外,悉依本 辦法執(zhí)行。1.3、權(quán)責部門:1.3.1、人力資源部負責本辦法制定、修改、廢止之起草工作。1.3.2、總經(jīng)理負責本辦法制定、修改、廢止之核準。2、管理辦法:2.1、制定考核標準:2.1.1、各部門總監(jiān)/經(jīng)理根據(jù)本部門人員的崗位職責,于每月 15 日前分別制定/修改本 部門人員的“績效考核表”及“績效考核評估標準”。2.1.2、經(jīng)制定/修改的“績效考核表”及“績效考核評估標準”每
2、月20 日前交人力資源 部主管核查/修正/備案。2.2、考核方式:自評:被考核者本人依據(jù)考核表,填寫月度工作績效自主結(jié)果并簽名。初評:部門總監(jiān)/經(jīng)理/主管依據(jù)考核對象的表現(xiàn),填寫月度工作績效初評結(jié)果并簽名。終評:總經(jīng)理/人力資源部主管依據(jù)考核表,填寫月度工作績效終評結(jié)果并簽名。 2.3、考核程序2.3.1、人事文員/秘書室負責于每月 25 日發(fā)放績效考核表,每月 28 日統(tǒng)一收集、匯總。2.3.2、各部門總監(jiān)/經(jīng)理每月 25 日填寫本人工作績效自評結(jié)果,交秘書室呈總經(jīng)理終評, 終評結(jié)果于每月 30 日前交財務(wù)部在當月工資中進行獎懲。2.3.3、各部門主管每月 25 日填寫本人工作績效自評結(jié)果,
3、交部門總監(jiān)/經(jīng)理初評,由秘 書室呈總經(jīng)理終評,終評結(jié)果于每月 30 日前交財務(wù)部在當月工資中進行獎懲。2.3.4、一般工作人員每月 25 日填寫本人工作績效自評結(jié)果,交人力資源部主管終評, 終評結(jié)果于每月 5 日前交財務(wù)部在當月工資中進行獎懲。2.3.5、績效考核每月進行一次,財務(wù)部每月 10 日前制作考核得分匯總清單,交人力資 源部張榜公布。2.4、核定權(quán)限:2.4.1、部門總監(jiān)/經(jīng)理級人員,由總經(jīng)理終評。2.4.2、主管級人員由部門總監(jiān)/經(jīng)理初讕,總經(jīng)理終評。2.4.3、一般工作人員由部門總監(jiān)/經(jīng)理/主管初核,人力資源部主管終評。2.5、考核分值及獎懲:2.5.1、以個人月薪的 10%為考
4、核工資。按考核的分會比例進行獎懲。范例:月薪為 1000 元的員工,考核得分 80 分,考核后工資為:當月工資=個人工資-(1-80/100)*個人工資*10%980 元=1000 元-(1-80%)*1000 元*10%2.5.2、對本職工作有創(chuàng)新,使公司生產(chǎn)/管理成本降低,產(chǎn)量、質(zhì)量、效率、銷售量上 升。由各部門總監(jiān)/經(jīng)理在績效考核表中初評欄位評分,終評人員根據(jù)實際情況核定增加分值。 (工作創(chuàng)新有顯著成效者,可另行專案提請獎勵)2.5.3、績效考核表總分廟宇為 100 分,低于 100 分按比例扣罰。2.6、注意事項:2.6.1、考核要堅持“公正、公平、公開”的原則,2.6.2、月度績效考
5、核成績是職務(wù)/工資升降的重要參考依據(jù)。2.6.3、各級考核承辦人員應(yīng)嚴守工資秘密,并以客觀立場進行考核,不得泄密或循私2.6.4、“績效考核表”由總經(jīng)理指派專人保存,除總經(jīng)理及各部門總監(jiān)/經(jīng)理外,其它人 員不得查閱。因公必須查閱部門管理、后勤員工考核情況時,必須以 memo 形式呈總經(jīng)理批準 后方可查閱2.6.5、月度績效考核資料作為年度績效考核的基礎(chǔ)資料,應(yīng)妥善保存,不得遺失,不得 復(fù)印或攜帶出廠。44.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤觀念(當代經(jīng)理人)我們要剖析一些常見的錯誤觀念。這些錯誤觀念充斥了管理學(xué)教育領(lǐng)域,而且使?jié)撛诘?領(lǐng)導(dǎo)者很難對自己的組織“負起責任”。這些錯誤觀念包括:錯誤觀念 1:領(lǐng)導(dǎo)力是一
6、種很稀缺的技能。大錯特錯。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者確實猶如鳳毛麟角。但我們每一個人都是具有領(lǐng)導(dǎo)潛能的;這 就好像杰出的賽跑運動員、杰出演員、杰出畫家雖然罕見,但所有人都是具有奔跑、表演、 繪畫的能力的。誠然,今天似乎我們很難看到偉大的領(lǐng)導(dǎo)者,政界尤其如此,但在一個國家 里,領(lǐng)導(dǎo)崗位何止千萬,而這些崗位大都有人承擔,而且還干的有聲有色。更重要的是,很多人在某一個組織里是領(lǐng)導(dǎo)者,在另一個組織里卻只是平常人一個。我 們認識的一位大學(xué)教授是美國軍隊后備役的一名將軍、一個百貨公司的職員在教會中是個執(zhí) 掌大權(quán)的帶頭人、一個出租車司機是一個業(yè)余劇團的導(dǎo)演,還有一位退了休的啤酒推銷員是 一個頗具規(guī)模的市鎮(zhèn)的鎮(zhèn)長。實際上,
7、擔任領(lǐng)導(dǎo)者的機會是很多的,多數(shù)人都有機會走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。錯誤觀念 2:領(lǐng)導(dǎo)者是天生的,不是后天造就的。很多偉大領(lǐng)袖的傳記都把他們寫得好似是天賦異秉,日后成為領(lǐng)袖乃命中注定。別信那 一套。事實上,領(lǐng)導(dǎo)者所需的主要能力都是可以后天習得的,只要愿意學(xué),并且沒有嚴重的 學(xué)習障礙,人人都能學(xué)得會。此外,不論我們有著怎樣的天賦,在登上領(lǐng)導(dǎo)崗位之后都還是 可以繼續(xù)提高的。一個人能否成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者,更多的是看后天教養(yǎng),而不是先天條件。這并不是說學(xué)習成為領(lǐng)導(dǎo)者是一件很容易的事。在這方面沒有簡單易行的秘訣、沒有嚴 格明確的科學(xué)介紹、沒有只需照方抓藥就必然能夠成功的領(lǐng)導(dǎo)者說明書。相反,這是一個高 度人性化的過程,充
8、滿了嘗試與錯誤、成功與失敗、時機與運氣、知覺與洞見。學(xué)習成為領(lǐng) 導(dǎo)者的過程有點像是學(xué)習帶孩子、談戀愛一樣;你在青少年時期形成基本的價值觀和行為榜 樣。書籍可以幫助你加深這方面的理解,但對于那些有志于此的人來說,大部分的學(xué)習來自 于實踐經(jīng)驗。我們的一位領(lǐng)導(dǎo)者在講到自己的領(lǐng)導(dǎo)力生成的時候是這樣說的:“你知道,學(xué)者 當一個領(lǐng)導(dǎo)者很是不容易。這感覺有點像是在眾目睽睽當中學(xué)習拉小提琴。”錯誤觀念 3:領(lǐng)導(dǎo)者都具有非凡的魅力。其實只是一部分領(lǐng)導(dǎo)者具有這種魅力,而絕大多數(shù)都不具有。在我們采訪過的 90 位領(lǐng)導(dǎo) 者中,只有屈指可數(shù)的幾位具有肯尼迪或者丘吉爾的那種“天啟神示”、“舉重若輕”的風范。 我們的領(lǐng)導(dǎo)者
9、大都“平凡無奇”、有的身材高大、有的身量矮小、有的能言善道、有的木訥寡 言、有的衣冠楚楚、有的邋里邋遢。無論是外表、心性還是品格,他們都與自己的追隨者沒 有什么截然的分別。我們猜想或許情況恰恰反過來,那種魅力來自于領(lǐng)導(dǎo)力,而不是領(lǐng)導(dǎo)力 來自于非凡的魅力。那些有著出色領(lǐng)導(dǎo)力的人們得到了追隨者的敬畏,于是加強了他們之間 彼此的吸引力。錯誤觀念 4:領(lǐng)導(dǎo)力僅存在于組織的頂層。這或許是由于我們總把專注力完全放在最高層領(lǐng)導(dǎo)者身上而犯下的無心之失。但這顯然 是不正確的。實際上,組織的規(guī)模越大,領(lǐng)導(dǎo)崗位的數(shù)量往往也就越多,通用汽車公司的領(lǐng) 導(dǎo)崗位數(shù)以千計。今天很多大型企業(yè)都在通過“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”機制來創(chuàng)造更多的
10、領(lǐng)導(dǎo)崗位。這 些企業(yè)內(nèi)部的小企業(yè)具有很大的自由度和靈活度,運作方式也和獨立的小企業(yè)相差無幾。阿 科公司的前 ceo 威廉。基斯奇尼克曾經(jīng)告訴我們,他所面對的最大難題之一就是,如何“用 主人翁精神來激勵公司的全體員工。這就意味著我們在所有的部門單位、所有的層級都需要 有領(lǐng)導(dǎo)者。我認為這個目標正在逐漸實現(xiàn)。”要知道這可是一個價值數(shù)十億美元的大公司。隨 著組織在這方面的認識逐漸深入,企業(yè)員工登上領(lǐng)導(dǎo)崗位的機會必將成倍提高。錯誤觀念 5:領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是控制下屬、發(fā)號施令、鞭笞驅(qū)遣、耍弄手腕。這或許是最具破壞性的一個錯誤觀念了。我們反反復(fù)復(fù)強調(diào)過,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)更多地在于向 他人授權(quán),而不是自己舞動權(quán)力的指
11、揮棒。真正的領(lǐng)導(dǎo)者能夠站在一個具有吸引力的目標之 后,把整個團體的能量擰成一股繩,從而將意愿變成現(xiàn)實。洛杉磯愛樂樂團的前任指揮卡洛。 馬里奧。朱利尼說:“人與人之間的接觸才是最重要的?!眴纹鎯ζ鞴镜那翱偛冒栁?。 費德曼說:“領(lǐng)導(dǎo)力的精髓在于建立和提升工人的自尊精神?!蓖P菀撂赜?20 世紀 50 年 代接掌約翰迪爾公司并將這個老朽乏力的農(nóng)業(yè)設(shè)備公司變成了一個世界級領(lǐng)先企業(yè),他手下 的一位員工說:“休伊特讓我們知道了自己有多棒。”這些領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式靠得是“拉動”,而不是“推動”;靠的是激勵,而不是命令;靠 的是能夠?qū)崿F(xiàn)卻又具有挑戰(zhàn)性的期待和相應(yīng)的回報,而不是翻云覆雨的手腕;靠的是讓人們 發(fā)揮出自己的主動精神和經(jīng)驗,而不是束縛人們的手腳。錯誤觀念 6:領(lǐng)導(dǎo)者唯一的工作就是為股東創(chuàng)
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