醫(yī)院勞務費分發(fā)匯報材料

1、竭誠為您提供優(yōu)質(zhì)的服務，優(yōu)質(zhì)的文檔，謝謝閱讀/雙擊去除醫(yī)院勞務費分發(fā)匯報材料醫(yī)院勞務費分發(fā)匯報材料勞務費分配是醫(yī)療機構經(jīng)濟管理中的重要組成部分， 適當?shù)姆峙淠Ｊ?能激發(fā)員工的潛能和工作積極性，相反就會影響職工的工作積極性，更 甚者會引起職工的矛盾，影響醫(yī)務機構的社會效益和經(jīng)濟效益，進而會 阻礙醫(yī)療機構的持續(xù)發(fā)展。我院現(xiàn)行勞務費分配方案于年制定， 經(jīng)醫(yī) 療機構職代會通過，自年月執(zhí)行。該分配方案堅定效率優(yōu)先、按勞分配、多勞多得、兼顧公平”的原則,體現(xiàn)向臨床一線傾斜、向風險技 術傾斜、向發(fā)展?？苾A斜、向超額勞動傾斜，加強對技術含量高、風 險責任大、工作強度大、工作業(yè)績明顯的人員的分配力度。分配方案

2、運行兩年來，對醫(yī)療機構增收節(jié)支、提高工作效率、調(diào)動醫(yī)務人員積 極性起到了顯著作用，醫(yī)療機構年、年業(yè)務收入分別為4.3億、5.4億，醫(yī)務人員個人收入也得到了明顯提升。一、現(xiàn)行勞務費分配方案的主要特點。1優(yōu)點建立了以科室定額核算為基礎，以手術甲級系數(shù)和?？剖?治系數(shù)結合定額增長幅度的模式，突出崗位、淡化身份，突出業(yè)績、 淡化資歷，充分發(fā)揮勞務費分配的保障和激勵作用。現(xiàn)行的整套方法在我院建立起了比較完備的科室核算體系， 以科 室或組進行工作量定額核算， 提高了對各種消耗物品等資源的有效利 用，降低了設備閑置率。科室在領料、增人時，均能主動精打細算， 關注成本核算并努力提高收入。 設定了各?？埔约伴T診

3、醫(yī)技不同部門 的分配系數(shù)，體現(xiàn)了知識、 技術價值和對各類人員、不同科室間的傾 斜程度，使相同崗位的人員因所在科室的部門系數(shù)差別而不同。 取消 各種形式的 “定補 ”，對各分配單元發(fā)放的每月勞務費總量與工作質(zhì)量、 工作量、工作效率等考核掛鉤，增人不增資、減人不減資。科室擁有 本科室獎金的二次分配權， 科室主任或科室考核小組有權根據(jù)個人實 際工作量、技術水平、服務態(tài)度等業(yè)績情況上下浮動。2.缺點隨著醫(yī)療機構的發(fā)展和各種外部情況的變化，在該方案的 運行和操作過程中，我們發(fā)現(xiàn)存在幾個方面的問題。在計算科室工作量定額方面， 考慮經(jīng)濟效益指標、 資源利用率方 面的因素較重，而考慮其他因素則不足，對 “經(jīng)濟

4、價值 ”和“工作價值 ” 概念的混淆，公平性體現(xiàn)不夠；由于強調(diào) “收減支 ”，因此各科室都擔 心那些分攤的成本算到自己的科室 卻不清楚哪些成本是科室可以有 效管理控制的；在考核指標的設定方面，體現(xiàn)效率、效益等指標因素 過重，而體現(xiàn)服務、質(zhì)量、新技術應用、患者滿意度等綜合指標因素 則較為欠缺，醫(yī)生把注意力集中在增加收入上， “大處方 ”、“過渡檢 查”的情況時有發(fā)生； 管理上易陷入只關注醫(yī)療機構經(jīng)營的短期利益， 忽視醫(yī)療機構運營長期效益的誤區(qū)； 在二次分配的過程中， 部分科室 主任沒有很好的遵循 “按勞分配 ”原則，科室考核簡單化，存在 “平均 主義”、“大鍋飯 ”現(xiàn)象，沒有充分調(diào)動醫(yī)護人員的積

5、極性。醫(yī)療機構 勞務費分配仍存在 “重業(yè)務，輕管理 ”的現(xiàn)象，從醫(yī)療機構目前情況來 看，行政管理人員的收入相對低于臨床醫(yī)護人員， 行政院長的獎金也 只接近臨床、醫(yī)技人員的平均數(shù)。雖然常說管理出效益，但行政部門 的效益很難量化， 缺乏客觀量化評價指標， 有些部門尚存在人浮于事 的現(xiàn)象。二、勞務費具有 “雙刃劍 ”作用，在醫(yī)療機構效益快速增長時，勞 務費的提取和發(fā)放余地大， 可不斷改變職工的期望值， 產(chǎn)生明顯的激 勵作用。在醫(yī)療機構發(fā)展到一定層次時， 經(jīng)濟增長不明顯， 勞務費的增長 將停止或減少， 而職工對于收入或勞務費的期望值并沒有減少， 相反 會認為醫(yī)療機構管理層分配不公， 產(chǎn)生怠工情緒， 激

6、勵因素反而可能 變成消極因素。 醫(yī)療機構勞務費分配制度若仍然以經(jīng)濟指標考核為主， 就有可能背離 “以病人為中心 ”的宗旨， 因此醫(yī)療機構勞務費分配制度 發(fā)展的趨勢， 必須打破目前以收支結余為主要考核體系的框架。 醫(yī)療 機構應把工作的重點放在提高醫(yī)療服務質(zhì)量和服務水平上， 切斷醫(yī)療 創(chuàng)收與醫(yī)護人員獎金的關系， 建立以工作質(zhì)量與數(shù)量為考核基礎的新 分配模式。1.開展醫(yī)療機構成本核算工作，以臨床醫(yī)技科室為主要核算部門， 其他輔助部門為輔，采用全成本核算的方法，將全院每月的收、支、 余分解到各個核算單位中。在市場經(jīng)濟條件下， 醫(yī)療機構各科室的勞務費必須與其經(jīng)濟效益 掛鉤，必須有該科室的收入資料和成本資

7、料， 而成本核算是取得成本 資料的唯一途徑。 在科室全成本核算的基礎上， 進一步實施全部醫(yī)療 收費項目的全成本核算，將來 “能為政府提供價值補償?shù)臉藴?；其?是有關醫(yī)療服務定價的依據(jù)。 ”2.勞務費分配不能僅建立在成本核算的基礎上，其內(nèi)涵應有所擴 展，要將勞動量、技術因素、醫(yī)療質(zhì)量等因素結合進來，要促使醫(yī)療 機構經(jīng)濟效益和社會效益的同步提高。醫(yī)療機構發(fā)放勞務費的主要目的， 就是獎勤罰懶， 提高職工增收 節(jié)支的積極性； 但根本目的還在于提高醫(yī)療服務質(zhì)量， 更好地為病人 服務；但是由于科室性質(zhì)的不同，由于科室不同的勞動特點，即使付 出同樣的勞動量， 其創(chuàng)造的醫(yī)療收入可能相去甚遠； 比如換藥室兩個

8、人一天不停工作，其收入也無法和 ct 室同樣的人兩小時的收入多。 如果都按照成本核算， 收支節(jié)余提成的獎金辦法來計算， 其結果可能 讓人無法接受。這樣一來， 就必然挫傷了一些科室的工作積極性。所 以，科學的勞務費分配辦法，應該包括以下幾方面的內(nèi)容：一是以成 本核算為基礎的收支結余的提成獎勵， 與經(jīng)濟效益掛鉤， 刺激科室重 視經(jīng)濟效益，增收節(jié)支，努力降低成本，增加收入；可以概括為 “利 潤多，獎金多 ”；二是以工作量為基礎的勞務費分配作為對前者的有 力補充，更好地貫徹 “多勞多得 ”、“優(yōu)勞優(yōu)得 ”的分配原則，以大大提 高醫(yī)務人員的工作積極性，簡言之，就是 “干得多，獎金多 ”；三是醫(yī) 療質(zhì)量為

9、重的原則在勞務費分配上要有強有力地體現(xiàn)， 完善考核指標 體系，強化能體現(xiàn)醫(yī)療服務、 工作質(zhì)量、創(chuàng)新等方面的綜合考核指標， 并調(diào)整這些指標的權重系數(shù)。醫(yī)療服務態(tài)度好，醫(yī)療事故少，醫(yī)療風 險大，醫(yī)療水平高，醫(yī)療效果好，都要通過量化的形式最后落實在勞 務費的多少上。 這樣的勞務費分配辦法， 才能使醫(yī)療機構的廣大職工 在講求醫(yī)療質(zhì)量和服務態(tài)度的前提下，努力地增加收入，降低成本， 使醫(yī)療機構步入健康的可持續(xù)發(fā)展的軌道。3.充分認識醫(yī)療機構管理層的重要作用，在勞務費分配中，要充 分考慮管理出效益的激勵機制，促進管理潛能的充分發(fā)揮。行政管理和后勤保障系列的勞務費分配應根據(jù)他們的工作特點， 采用關鍵績效指標的

10、思想 對每一項工作的權重都加以設定， 設計出 相應的模型，在職務、職稱的基礎上結合學歷、工齡、支出節(jié)約等指 標來計算分值?？梢赃M一步細化，設置崗位系數(shù)。分管領導、科室負 責人加強考核。兒童醫(yī)療機構是政府舉辦的醫(yī)療衛(wèi)生機構， 作為群眾關注的重點， 毫無疑問應當把體現(xiàn)和維護公益性放在第一位， 醫(yī)療機構管理者要端正辦院思想，堅持合理治療原則，規(guī)范醫(yī)療服務行為。同時，要 調(diào)動醫(yī)務人員為患兒提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務和主動鉆研技術的積極性， 讓 他們真正成為醫(yī)改的主力軍。 “維護公益性、調(diào)動積極性 ”，兩者的關 系必須處理好，任何一方不滿意，都達不到改革的理想效果。醫(yī)療機 構管理的實踐告訴我們： 沒有一個成熟的勞務費分配方