淺談如何加強施工企業(yè)項目成本管理工作（完整版）

1、淺談如何加強施工企業(yè)項目成本管理工作一、引言。隨著國內經(jīng)濟的高速發(fā)展、規(guī)章制度的不斷完善，建筑市場競爭愈演愈烈，低價中標已是市場發(fā)展的必然趨勢，建筑市場已進入了一個微利和無利時代，適者生存、優(yōu)勝劣汰，建筑施工企業(yè)必須通過自身戰(zhàn)略調整、不斷提升精細化管理水平才能獲得最大經(jīng)濟效益，前任國資委李榮融主任曾說過：首先表現(xiàn)為價格的競爭，價格競爭的背后主要是成本的競爭“企業(yè)之間的競爭”。成本指標是反映企業(yè)管理水平好壞的基本指標，成本控制是工程項目管理的核心，是企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉。二、影響施工企業(yè)成本管理的主要環(huán)節(jié)。成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程，從標前策劃開始到項目簽約、施工準備、現(xiàn)

2、場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。在這種情況下，先進的成本管理理念和完善的成本管理體系就成為企業(yè)獲得市場主動權和競爭優(yōu)勢的基礎。成本管理中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，都將影響項目效益。標前評估。標前成本預測和經(jīng)濟評估出現(xiàn)偏差，會導致項目成本管理存在“先天不足”。當前建筑市場供需關系失衡，導致行業(yè)內惡性競爭盛行，面對市場壓力，不少施工企業(yè)不惜采取低價競標，把盈利的希望寄托在后續(xù)的項目索賠變更以及其他途徑上。另外標前勘察流于形式，招標文件和圖紙會審研究不透徹，對項目施工難度、風險預估不到位，導致成本預算不到位，造成預算漏項、預算錯誤等情況，出現(xiàn)項目中標即虧損的局面，結果使企業(yè)陷于泥潭

3、而不能自拔。項目經(jīng)理的選擇。項目經(jīng)理的選擇是施工項目成本能否得到有效控制的關鍵。項目經(jīng)理作為一個工程項目承包方的第一負責人，其組織經(jīng)驗、職業(yè)素養(yǎng)及專業(yè)水平高低直接關系到工程質量好壞、企業(yè)形象好差、企業(yè)品牌戰(zhàn)略的推行快慢。 。施工組織設計。實施性施工組織設計合理與否是項目盈虧的先決條件。實施性施工組織設計是貫穿整個項目施工過程的主線， 編制是否科學、合理直接影響到工程的安全、質量、工期、效益。項目成本的過程管控。項目成本的過程管控是項目成本管理的關鍵階段。項目成本控制管理是一個非常復雜且系統(tǒng)工程，是一個動態(tài)管理的過程。其包含安全管理、質量管理、技術管理、勞務管理、機械管理、物資管理、財務管理等多

4、個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)都會對項目成本產生影響，只是影響的程度不一而已。變更索賠工作。變更索賠工作影響項目最終經(jīng)營成果。把握變更索賠機會，找準變更索賠事實和充分的變更索賠依據(jù)，是施工索賠成功的關鍵。索賠是挽回成本損失的重要手段，可決定項目的最終經(jīng)營成果。三、如何加強企業(yè)成本管理工作。效益和利潤是施工企業(yè)生存和發(fā)展的根本目的，企業(yè)是以利潤為中心，項目是以成本為中心，施工企業(yè)的利潤基礎在施工項目上。要做好施工項目的成本管理，就應該樹立施工項目全成本概念，合理預測施工項目的經(jīng)營風險，從標前、施工實施、竣工收尾全過程對施工成本進行動態(tài)管理。先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為企業(yè)獲得市場主動權和競爭優(yōu)

5、勢的基礎。加強標前的充分研究和科學評估工作。加強項目策劃和充分調研工作，建立標前會審機制，注重成本和效益分析，開展標前成本預測和經(jīng)濟評估，保證了中標項目質量。對于一些限價低、風險大、條件苛刻的項目應該選擇主動放棄。由于建設方在建設項目進行招標時，其招標文件的編制都由專業(yè)的造價咨詢公司負責，合同條款都制定得比較苛刻，給施工企業(yè)的經(jīng)營和管理帶來較多困難。因此，企業(yè)須仔細了解現(xiàn)場情況，認真研究招標文件，充分預測項目風險，對招標人的資信能力、資金情況等進行認真評估。同時，根據(jù)企業(yè)自身狀況，充分考慮市場行情、施工技術、材料價格及各項費用情況，結合項目特點，慎重決策，由企業(yè)的經(jīng)營、財務、工程技術等部門合作

6、，合理確定投標價格，爭取以理想價格中標。注重項目管理團隊的組建。企業(yè)應針對項目特點，認真物色項目經(jīng)理及項目管理團隊的人選。團結、和諧、高效的管理團隊對于一個項目來說是至關重 要的，它是項目管理的核心框架，而項目負責人則是項目管理團隊的主心骨，其業(yè)務、管理、人際溝通、判斷、決策、應變等方面能力的強弱將會給項目管理帶來決定性影響。下定項目責任成本，與項目經(jīng)理簽訂獎懲合同，即要調動項目經(jīng)理的積極性，又要對其有所約束，防止造成對施工項目成本的失控。著重抓好實施性施工組織設計編制及完善優(yōu)化工作。 實施性施工組織設計是指導項目工程進行施工準備和組織施工的基本技術經(jīng)濟文件，是標前設計的完美和深化，是技術創(chuàng)新

7、和技術進步的具體實踐，是工程建設的質量和技術保障。實施性施組設計方案的編制必須符合以下特點：?？刹僮餍?。施工企業(yè)在中標后應根據(jù)自身的人員、機械設備情況，制定詳盡、操作性強的施工方案，使施工有序進行，從而充分利用自有資源，最求利益最大化。靈活性。由于施工現(xiàn)場各種因素的影響，工程建設不可能是一帆風順，施工企業(yè)應根據(jù)各種因素的影響，調整施工方案、施工工序，減少窩工，以達到保證工期的目的。完善性。根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行優(yōu)化分析，及時調整和優(yōu)化施工組織設計。施工方案的優(yōu)化完善是項目施工中降低工程成本的主要途徑。全局性及全面性。實施

8、性施工組織設計內容是全面的，發(fā)揮的作用也是全方位的，在方案的制定過程中應以“重點突出，兼顧全面，技術先進，經(jīng)濟合理，確保質量，安全適用，實事求是，動態(tài)調整 ”為指導原則，與提高項目經(jīng)濟效益相結合，計劃安排留有余地，施工方案詳盡可行，技術組織措施可靠。加強項目施工全過程的管控。項目施工階段的過程控制管理是成本發(fā)生的主要階段，是成本管理的關鍵階段。只有通過有效的管理手段和嚴密的生產組織，才能確保項目成本始終處于可控狀態(tài)。認真做好圖紙會審工作。圖紙會審是一項嚴肅而認真的技術工作，是施工準備階段技術管理的主要內容之一。認真做好圖紙會審，對于減少施工圖中的差錯完善設計，提高工程質量和保證施工順利進行都有

9、重要意義。對圖紙的會審主要目的是查找設計圖紙中是否有遺漏或者不清楚的地方， 并與業(yè)主及設計單 位進行溝通，并提出合理化建議，供設計參考，以利于方便現(xiàn)場施工的同時節(jié)約成本。編制實施性的施工成本計劃。施工成本計劃是施工項目成本控制的一個重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)降低施工成本任務的指導性文件。施工成本計劃的關鍵是確定目標成本，需要結合實施性施工組織設計，通過不斷優(yōu)化施工技術方案和合理配置生產要素，對工、料、機的消耗進行分析，從而制定相應的節(jié)約成本和挖掘潛力措施。施工成本的過程控制。（）安全管理。安全管理工作是施工企業(yè)在進行項目生產經(jīng)營活動中的一項非常重要的工作內容，它事關企業(yè)生存發(fā)展，關系到企業(yè)的前途和命運。

10、建立健全安全管理規(guī)章制度，好安全預案措施，強化責任意識，樹立“以人為本，安全第一”的思想原則。安全管理工作必須做到政令暢通、上傳下達、令行禁止。落實安全生產責任制，層層分解責任，加大獎勵懲處力度，采取 “誅連”政策，一人違章，多人受罰。切實加強針對性的三級安全教育工作，要做到全員參與、全程管控、全面覆蓋，通過圖片、案例等學習方式來強化安全意識，從自身、家庭、利益等角度出發(fā)，反復強調安全與其自身的利害關系。實行班前十分鐘安全教育，讓每一位作業(yè)人員知道今天干什么、怎么干、安全隱患有哪些及如何消除隱患。加大安全經(jīng)費的投入，完善安全防護措施，消除安全隱患，安全防護工作怎么做都不為過。（）質量管理。質量

11、是企業(yè)立足之根本，是企業(yè)生產發(fā)展的前提，是企業(yè)品質的象征。建立健全內控質檢體系，落實質量責任制，層層分解責任，強化施工現(xiàn)場的質量管理。進行全員質量教育，強化質量意識，提高質量覺悟，抓好技術交底，加強施工規(guī)范及操作規(guī)程的宣貫工作。 建立成品檔案簽證制度，對發(fā)現(xiàn)的質量問題要深入研究，開展分析討論，制定防范措施。（）物資管理。材料費是施工總成本中所占比重最大的，一般在左右，其重要程度自然不言而喻。通過細致的圖紙及工程量會審工作，計算出相對準確的各類材料的總需求量，按照施工成本計劃的要求，提交申購計劃；控制材料價格。通過掌握市場信息，應用招標及詢價等方式控制好材料采購價格，貨比三家，在確保符合設計要求

12、及質量標準的前提下，選購質優(yōu)價廉的材料。同時根據(jù)市場價格走勢，合理確定進貨批量與批次，除非價格看漲，否則要盡可能降低材料儲備，避免存貨過高占用資金。材料入庫驗收管控。材料送達項目所在地后，應由采購部門、倉管部門、質檢部門一同對其數(shù)量、質量、規(guī)格、型號等進行驗收、入庫登記。對易保管或到貨即用的材料，驗收后直接卸到用料現(xiàn)場，減少二次搬運費用。發(fā)料領用控制。健全出庫臺帳和審批領用手續(xù)。針對合同中約定的材料消耗指標，實行限額發(fā)料制度。在規(guī)定限額內分期分批領用，對超出限額領用的，必須先查明原因，經(jīng)過審批后方可領料。下料控制。施工下料用料，尤其是鋼材類材料，應由技術人員或有經(jīng)驗的技師跟班指導，根據(jù)規(guī)范和設

13、計要求，合理制定下料標準，減少浪費。廢舊返還料管理。充分挖掘廢舊返還料可再利用性，盤活這部分資產，避免長料短用、優(yōu)材劣用；加強返還料在解體、清理、堆碼及使用過程中的管理，避免野蠻作業(yè)、隨意切割，做到分類堆碼、下墊上蓋；廢料要及時按規(guī)處理或者退庫，防止丟失。周轉材料的管理。施工企業(yè)應建立周轉材料統(tǒng)一管理機構，負責購置保管、租賃經(jīng)營、統(tǒng)一調配、維修保養(yǎng)、回收處置和資源信息管理工作，提高完好率和使用率，保值增值，從而提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。項目上要設立周轉材料庫，根據(jù)施組需要設立臨時庫房或存放場地，做好周轉材料的驗收、出入庫和保管工作。（）勞務分包管理。 選擇與技術、設備、資金、人員等方面具有突出施工能力

14、的勞務公司簽訂勞務分包合同。分包單價一定要合理，力求達到雙贏，不能一味最求項目效益而過分壓低勞務分包單價，如此反而會導致成本增加、工期延遲，如果監(jiān)管不到位嚴重的還會存在質量隱患，得不償失。實行“量價分離”的方法，要從合同的簽訂、過程中的質量與進度控制、過程結算、完工驗收、最終結算付款等方面切實加強對勞務分包方的管控。在合同商務談判過程中，將大部分小型機具和零星材料費納入勞務分包單價中，實行包干制，不僅減少自身工作量，還有利于材料節(jié)約。（）機械設備管理。施工企業(yè)應加強企業(yè)內部機械設備的調配，以提高設備的綜合利用率。機械設備管理包括從設備選配到合理使用、檢查維護、修理保養(yǎng)全過程。機械費一般約占項目

15、成本的，合理選擇機械設備對成本管理是有十分重要的意義，應根據(jù)根據(jù)工程工程特點、工期要求及工程量大小，按照“技術上先進、經(jīng)濟上合理、生產上可行、維修上便利”來選配所需設備。對于初期購置費用較大、使用周期不長但又必須要用的設備，可以考慮到租賃市場租借的形式。在機械設備使用過程中，應合理安排施工工序和施工負荷，提高設備的使用效率，減少設備閑置時間，降低機械臺班使用成本。（）進度計劃管理。進度與安全、質量、成本在某種程度上是相互對立的、矛盾的，它涉及管理的思想、手段、模式等，所以科學嚴謹?shù)墓芾盹@得十分重要。樹立進度計劃多方案比較和選優(yōu)的觀念。合理調配使用資源，科學安排工作面，采取必要的經(jīng)濟激勵措施，盡

16、可能做到前松后緊，力求節(jié)約成本、保證工期。按施工階段分解，突出控制點。以關鍵線路為線索，以網(wǎng)絡計劃起止里程為控制點，在不同施工階段確定重點控制對象，制定施工細則，力?？刂乒?jié)點的實現(xiàn)。 對計劃進行動態(tài)控制。施工現(xiàn)場的條件和情況千變萬化，及時掌握施工進度有關的各種信息，建立日協(xié)調會制度，對施工中存在的問題做到隨時發(fā)現(xiàn)，隨時解決，同時相應地調整階段性計劃，從而保證工期。（）現(xiàn)場經(jīng)費管理。合理配置人力資源，人多并不一定能達到最佳。做好內部控制，把好現(xiàn)場經(jīng)費的支出關，控制非生產性支出。企業(yè)內部還應當在一定范圍內定期公布各項目的非生產性支出情況，以相互比較，促使項目降低費用。（）經(jīng)營盤點分析工作。經(jīng)營盤點

17、工作主要目的是如實反映項目運營情況，了解項目成本構成；便于分析產生偏差原因，采取針對性的糾偏措施，強化項目經(jīng)濟管理核算流程，從而實現(xiàn)項目成本的動態(tài)控制和主動控制。通過開大會、曬數(shù)據(jù)、做對比等方式，將存在的問題及時暴露出來并且放大，從而促進管理。加大變更索賠的力度。工程變更往往能為施工企業(yè)擺脫合同價格偏低、擴大自身利潤空間、挽回成本損失提供機會。所謂 “中標靠低價、盈利靠變更”就是這個道理，通過合理變更，減去了一部分利潤率不高的子項項目，同時在一些利潤率相對較高的子項上做文章，以增加利潤空間。努力爭取變更，擴大利潤空間在項目施工過程中，常常存在現(xiàn)場情況與招標文件中描述的情況存在根本性差異的可能，

18、這就需對原設計的部分項目在工藝、方法及數(shù)量等方面做出變更、優(yōu)化。當發(fā)生工程變更事項時，應及時出具變更聯(lián)系單，征得設計單位、監(jiān)理和業(yè)主一致同意后，及時組織實施。變更項目完成后，應就工程量及價款出具聯(lián)系單，及時請設計、監(jiān)理、業(yè)主簽證確認。在申報過程中，應善于“抓大放小”，把申報重點放在金額大的、利潤高的項目上，使大的變更能夠更順利地得到確認、批復。項目從合同履約之初，根據(jù)合同，就要加強對業(yè)主的索賠，注重索賠證據(jù)的收集及確認工作，勤辦理簽證，經(jīng)常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并及時催促確認。通過索賠來維護企業(yè)權益，提高項目的收入。在高度重視對業(yè)主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。高度重視項目收尾及竣工驗收工作。施工企業(yè)因為自身管理人員和技術力量的相對匱乏，在項目竣工收尾階段，往往將已完項目的主要技術力量抽調到 其他在建項目，非常不重視竣工