新經(jīng)濟民營企業(yè)人本管理研究

1、新經(jīng)濟民營企業(yè)人本管理研究摘要：新經(jīng)濟時代背景下，民營企業(yè)的員工有著許多與這個時代相對應(yīng)的職業(yè)觀念和價值觀念。民營企業(yè)作為員工流動性較大的經(jīng)濟實體，要更加重視“以人為本”的管理，真正將員工置于企業(yè)的核心位置，運用人本管理來充分調(diào)動他們的工作積極性，增強和保持他們對企業(yè)的忠誠，讓他們?yōu)槠髽I(yè)貢獻自己的才智，創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績。而要實行真正的以人為本的管理，就要使以人為本的管理理念真正落到實處，應(yīng)該在有關(guān)理念、制度、環(huán)境、載體等方面下功夫，實實在在地從微觀層面做起。 關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟時代；民營企業(yè)；人本管理；文化構(gòu)建；著力點 一、新經(jīng)濟時代背景下民企實現(xiàn)人本管理的重要意義 新經(jīng)濟時代是指20世紀90年代

2、以來出現(xiàn)的以知識經(jīng)濟、虛擬經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟為標志的世界經(jīng)濟時代。新經(jīng)濟時代，管理去中心化、服務(wù)去中介化、無企業(yè)創(chuàng)業(yè)、無單位就業(yè)以及無主發(fā)明等趨勢越來越明顯，而這些趨勢又給企業(yè)人力資源管理帶來了極大的挑戰(zhàn)，因為它使處于這一巨變過程中的現(xiàn)階段的中青年知識員工（如70后、80后、90后）在對自己與企業(yè)關(guān)系的評價，對企業(yè)的人文關(guān)懷、利益報酬提供水平，與現(xiàn)就業(yè)企業(yè)的關(guān)系意識和心理契約內(nèi)容，對自己向往和能接受的職業(yè)平臺和環(huán)境，以及自身職業(yè)生涯選擇和規(guī)劃，自身職業(yè)存在形態(tài)方面，都發(fā)生了極其深刻的變化。這種變化其實已經(jīng)在員工職業(yè)、企業(yè)選擇行為上明顯表現(xiàn)出來了，如依靠互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)和獲取收入，不選擇企業(yè)就業(yè)，以及即使

3、就業(yè)也不愿意與企業(yè)簽訂長期合同，不愿意在一個企業(yè)干過長時間，提出與企業(yè)實行對等互惠性要求等。這些行為和意識，無疑徹底顛覆了企業(yè)員工傳統(tǒng)的擇業(yè)、就業(yè)以及與企業(yè)同舟共濟、榮辱與共，努力獲得企業(yè)信任，忠誠企業(yè)等觀念。在這種背景下，民營企業(yè)作為員工流動性較大的企業(yè)類型，其人力資源管理比以往任何時候都要更加注重“以人為本”，更需要努力打造適應(yīng)現(xiàn)代知識員工綜合需求的高水平企業(yè)文化，真正注重將員工的個人發(fā)展愿景與企業(yè)的發(fā)展愿景密切結(jié)合起來，盡力增強心理契約對員工的牽引力和向心力，提升員工組織承諾水平，與員工盡可能結(jié)成利益共同體和命運共同體，保持員工對企業(yè)的信任、熱愛，讓他們愿意為企業(yè)長期服務(wù)和做出應(yīng)有的貢獻

4、。實現(xiàn)人本管理，相對于新經(jīng)濟時代而言，其主要作用表現(xiàn)在以下方面：第一，能使企業(yè)很好地彌補員工選擇單個人企業(yè)或無企業(yè)就業(yè)所帶來的個人與社會在工作過程和職業(yè)生涯分離的缺憾等，使其能體驗到單個人的工作環(huán)境、虛擬公司環(huán)境和高管理素質(zhì)企業(yè)集體環(huán)境中的意義和心理感受，從而增強企業(yè)對這類員工的社會性吸引力；第二，能使員工感受到企業(yè)、其他員工對自己的尊重和關(guān)懷，從而產(chǎn)生回報企業(yè)、其他員工和社會的理念，并將其化為實際行動；第三，使員工感覺到企業(yè)的發(fā)展平臺非常適合自己，能讓自己實現(xiàn)職業(yè)生涯和價值理想，獲得自己想要的精神和物質(zhì)利益的回報。 二、民營企業(yè)目前缺失人本管理文化的主要癥候及其負面影響 1、主要癥候。一是人

5、本管理意識在企業(yè)文化中體現(xiàn)較少或沒有體現(xiàn)。企業(yè)無論是體現(xiàn)在價值觀表達、宣傳口號、管理制度文本，領(lǐng)導講話，各類文件，干部述職內(nèi)容，工作和生活環(huán)境的創(chuàng)設(shè)，獎懲條例內(nèi)容，還是對具體員工事件的處理方式，對困難員工的照顧和援助程度，倡導員工提出合理化建議和參與企業(yè)管理，勞動合同的執(zhí)行與管理，對知識員工心理契約的承諾等，都看不出真正具有人本管理的思想和內(nèi)容。二是管理制度中懲罰性內(nèi)容占據(jù)主導地位。有些懲罰性規(guī)定甚至有悖于情理，管理理念還處在原始的X理論層次上。三是管理部門服務(wù)生產(chǎn)、營銷第一線的規(guī)定和行為不明顯。四是良好的溝通沒有形成。上下級部門、管理部門和生產(chǎn)、銷售一線部門之間，“平級”的管理部門之間、管理

6、者和員工之間、管理者之間、員工之間等方面的溝通都嚴重缺失，溝通方式不當、質(zhì)量不高。五是人本管理的文化氛圍不濃，文化媒體載體和文化活動載體偏少或付闕。六是管理層高管人員，包括企業(yè)主，對待下層管理者和員工態(tài)度冷漠，在員工請求解決問題時，或打官腔，或推諉搪塞；批評時言語尖刻，處理問題時顯示強勢。七是圈派現(xiàn)象較明顯，在對待很多政策和具體問題上，存在明顯的不公開、不公正現(xiàn)象，而員工卻沒有反映渠道和有效的解決機制。八是很多崗位工作所要求完成的任務(wù)有部分要求過高、過難，有些任務(wù)的完成時限極短。九是解聘員工頻繁，干部撤職很隨意，員工流動性很大，企業(yè)內(nèi)部告密行為時有發(fā)生，人際關(guān)系緊張。十是把壓低員工薪酬和福利水

7、平當作正常的壓縮成本，致使員工工資待遇水平偏低，有些做法明顯違反勞動合同法，有些有關(guān)費用管理的規(guī)定其理由令員工啼笑皆非。十一是以制度管人，去“人治化”的內(nèi)容好多還停留在口頭上。創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)實際控制人的家屬，當自己的利益或者“面子”等受到約束和監(jiān)督時，就打親情牌，置現(xiàn)有制度、規(guī)定而不顧，干預(yù)具體事項；有的家屬甚至違背實際控制者意愿和企業(yè)高層會議決議精神，以某種借口粗暴處理事情；有的實際控制人本身就比較習慣按自己的感受、感覺、好惡處理問題。2、對企業(yè)正常運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展的負面影響。沒有有效開展或根本沒有開展人本管理的企業(yè)，必然會給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來隱患。不重視人本管理帶來的負面影響是比較嚴重的：一

8、是使員工和部分管理者在企業(yè)看不到自己的發(fā)展前途，更不敢將自己的職業(yè)和生活規(guī)劃寄托在所在企業(yè)，心理契約破壞程度嚴重，員工對企業(yè)的組織承諾、忠誠度下降，致使員工、干部離職，流動頻繁。二是使員工的工作難以開展，無法放開手腳創(chuàng)新。三是正確的意見難以上達，難以形成正確的制度有機構(gòu)成部分。四是使企業(yè)缺少了根本的前進動力，難以生存和發(fā)展，而要“基業(yè)長青”，成為百年老企業(yè)則比較困難。五是從企業(yè)表面看，是減少了運作成本，但會造成人才的流失，不敢創(chuàng)新、內(nèi)耗嚴重、好的建議不敢提出和不愿提出、員工自我減少關(guān)系績效部分，合理的管理機制和制度的缺失，員工減少或停止自覺維護企業(yè)利益和聲譽等方面所造成的損失會是巨大的，對企業(yè)

9、的危害也是致命的。 三、民企構(gòu)建人本管理文化的著力點 民營企業(yè)真正實行以人為本的管理，只要實實在在抓住其中管用的內(nèi)容進行設(shè)計并予以真正實施就一定能取得較好的效果。這些內(nèi)容本文進行了歸納，可分為以下方面：第一，牢固樹立以人為本的理念?？梢韵日J真研究、分析國內(nèi)外成功企業(yè)的企業(yè)文化的內(nèi)容及其實施舉措，特別是要注重對一些基業(yè)長青的企業(yè)的解剖；注意將國外人本理念和我國傳統(tǒng)文化中的儒家文化所包含的仁義禮智信等內(nèi)容有機融合進去，構(gòu)造一個內(nèi)涵深厚、包容力很強的企業(yè)文化系統(tǒng)。通過分析、評估，實行人本管理相較于不實行人本管理的收益要大得多。第二，建立和完善人本管理制度。改變和摒棄違背人本管理精神的制度和慣例，營造

10、全新的、切合實際的人本管理制度和做法。第三，文化整合。營造以人本管理為核心的企業(yè)CIS體系，除設(shè)計好企業(yè)的視覺識別系統(tǒng)外，要提煉、設(shè)計好企業(yè)在新經(jīng)濟時代背景下的價值觀念識別和行為識別體系，其中以企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)倫理、企業(yè)家行為、企業(yè)主要制度等為主要內(nèi)容，行為系統(tǒng)主要放在管理高層，上行下效，不可“本末倒置”。第四，建立以激勵為主的獎懲制度。鼓勵創(chuàng)新，鼓勵建言，容忍有限損失。第五，建立和諧、積極、健康的人際關(guān)系。建立起內(nèi)部員工人人滿意、稱贊的良好的員工人際關(guān)系，消除圈派、小團體，建立公平、公正、公開的用人機制和績效考核機制。第六，領(lǐng)導、企業(yè)主身體力行，樹立好的現(xiàn)象，給予員工適當?shù)年P(guān)懷。第

11、七，薪酬和福利待遇要與人力市場水平接軌，在條件許可的情況下，逐步加大薪酬和福利水平的力度，堅決去除“延時加班，或在節(jié)假日完成額外工作，或班外完成緊急任務(wù)而沒有報酬”的做法，并加以糾正和改進。企業(yè)遇到特殊情況需要加班和臨時緊急“突擊”的，可以和員工協(xié)商，以得到理解和支持。第八，把員工培訓當作常規(guī)工作。對員工開展技術(shù)、文化素質(zhì)等知識培訓，不要將培訓當成一味講公司處罰規(guī)定，講領(lǐng)導個人好惡、事件處理和處分員工的大會。第九，打造團隊文化，培養(yǎng)、倡導、宣傳企業(yè)內(nèi)部的文化精神。極力解決和化解內(nèi)部矛盾，努力消除部門之間、員工之間互相推諉、扯皮，拆臺的內(nèi)耗性文化。第十，獎懲制度要充分吸收員工意見，可以用職代會形式予以討論、修改和確定，做到規(guī)則公正、程序公正、結(jié)果公正。第十一，努力克服企業(yè)制度對創(chuàng)業(yè)者家人、親屬的約束力虛化的問