責(zé)任成本及管理

1、責(zé)任成本及管理責(zé)任成本為本對是象以，具以體其的的個(gè)。責(zé)成人任）本成為，本也對是就象以，是具以特體其定的承責(zé)責(zé)。全為（范部部可圍門控所、成歸單位集么的是可責(zé)該控任責(zé)成成本任本。中？所心成 形式： 本 責(zé)任中心所控制 承擔(dān)可控控制責(zé)成任本為指中心為對 ，本并的在其鍵是工責(zé)作任可責(zé)的生形地式點(diǎn)來看，責(zé)任成本以下兩種發(fā)生，并且能夠?yàn)樵摰牡墓┏傻谋静?。料供他的相材關(guān)料費(fèi)責(zé)一 條一，可預(yù)生計(jì)以性 可。計(jì)生量以 可。控對制其 對果核進(jìn)其性行。評責(zé)責(zé)任成本管理下四辦法知第道二它，的可發(fā) 一耗費(fèi)第的二大，小可。第三，可應(yīng)該具備以責(zé)任中心有 中心有辦成法本計(jì)。量這執(zhí)行過第程四及，其可結(jié)考其性加。以責(zé)價(jià)控任制與中考

2、與心核責(zé)任成本核算責(zé)任成本作為生產(chǎn)成本的重要組成部分，必須引起管理層的重視，而責(zé)任成本 的管理是企業(yè)降低成本、提高效益的先進(jìn)管理方法。因此，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的 前提下，如何做好責(zé)任成本管理工作是值得思考的問題。責(zé)任成本管理的概述責(zé)任成本管理是西方責(zé)任會(huì)計(jì)和中國改 革開放的實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，也可以說是我們 吸取西方責(zé)任會(huì)計(jì)的有益經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國特色 的市場經(jīng)濟(jì)，嫁接出來的一種現(xiàn)代化的管理方 法。推行責(zé)任成本管理，科學(xué)合理地制定目標(biāo) 成本，明確成本與責(zé)任掛鉤的形式，完善成本 考核與收入分配的方法，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 的有效途徑，同時(shí)也會(huì)大大提高成本管理水 平。通過推行責(zé)任成本管理，可以提高全員成 本意

3、識和成本管理素質(zhì)，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。 什么是責(zé)任成本管理就是將直接發(fā)生成本和費(fèi)用的各生產(chǎn)單 位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個(gè)責(zé)任中心，然后 根據(jù)各中心的責(zé)任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法 編制各中心的責(zé)任預(yù)算，并采取合同的形式逐 級進(jìn)行承包的管理方法。淺層次看，項(xiàng)目的責(zé)任 成本管理 是依據(jù)各 項(xiàng)規(guī)定和格式把完成這個(gè)項(xiàng)目的軟硬要素通 過反復(fù)優(yōu)化固定下來，進(jìn)而計(jì)算出完成這個(gè)項(xiàng) 目的最低的總成本 ,并以此做為總目標(biāo)再進(jìn)行目標(biāo)的分解、責(zé)任的劃分和獎(jiǎng)懲的約定，最終 實(shí)現(xiàn)兩個(gè)確保。一是要確保項(xiàng)目整個(gè)活動(dòng)過程 的費(fèi)用要控制在這個(gè)總成本范圍之內(nèi), 并通過責(zé)任的鎖定實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤。二是確?？偸杖肱c 總支出之差足額上交企業(yè)，企

4、業(yè)再根據(jù)事先約 定按一定的比例還返項(xiàng)目，項(xiàng)目按貢獻(xiàn)分配給 各責(zé)任人。責(zé)任成本管理就是圍繞這樣一個(gè)工 作思路的活動(dòng)過程。衡量一個(gè)項(xiàng)目責(zé)任成本好壞的標(biāo)準(zhǔn)是企 業(yè)實(shí)實(shí)在在的收益率與收益相對應(yīng)的責(zé)任者 個(gè)人回報(bào)。責(zé)任成本管理就是要提高項(xiàng)目的收 益率，本質(zhì)是開源與節(jié)流的集成，控制成本支 出是責(zé)任成本管理，放大收入同樣是責(zé)任成本 管理。責(zé)任成本管理體系責(zé)任成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管 理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價(jià) 值和商品價(jià)值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合 的管理。它既與企業(yè)財(cái)務(wù)管理密切結(jié)合，又是 企業(yè)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。是一項(xiàng)涉及面廣 且較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此構(gòu)建一個(gè)完善的責(zé)任成本管理

5、體系，對指導(dǎo)責(zé)任成本管理工作 的開展，規(guī)范責(zé)任成本管理行為，突出責(zé)任成 本管理的工作效果都具有十分重要的作用。構(gòu)建責(zé)任成本管理體系必須從我們本企 業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，必須遵循責(zé)任成本管理的 基本操作規(guī)程。總結(jié)近年來企業(yè)在責(zé)任成本管 理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，目前中鐵十二局集團(tuán)公司 責(zé)任成本管理體系的基本框架應(yīng)包括以下幾 個(gè)方面的內(nèi)容：編制、審批施工組織方案；清 查審核工程數(shù)量，調(diào)查、確定內(nèi)部價(jià)格；劃分 責(zé)任中心確定責(zé)任范圍；編制責(zé)任預(yù)算；簽訂 責(zé)任合同；進(jìn)行責(zé)任控制；驗(yàn)收工作量，歸集 成本費(fèi)用； 進(jìn)行責(zé)任成本核算、 準(zhǔn)確計(jì)算盈虧； 考核評價(jià)責(zé)任成果、兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益。責(zé)任成本管理與傳統(tǒng)成本管理的比較1傳統(tǒng)成

6、本管理重在管 “事 ”，責(zé)任成本 管理重在管 “人”，重視對人的激勵(lì)和引導(dǎo)，通 過正確引導(dǎo)，使他們朝著有利于完成企業(yè)目標(biāo) 的方向發(fā)展。通過對責(zé)權(quán)利嚴(yán)格劃分，層層簽 訂責(zé)任成本合同，把工程項(xiàng)目的每一項(xiàng)支出與 職工的經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系起來，促使職工發(fā)揮主觀能動(dòng)性， 積極探索新工藝、 新方法， 增效減耗， 增加個(gè)人收益的同時(shí)也提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效 益。2. 傳統(tǒng)成本管理辦法偏向于主觀判斷， 責(zé) 任成本管理依據(jù)科學(xué)合理的測算和分析，更具 實(shí)效性和可操作性。如鐵路施工企業(yè)，實(shí)行責(zé) 任成本管理進(jìn)行了三個(gè)層次的科學(xué)計(jì)算。首 先，工程中標(biāo)后采用 “倒推法 ”確定目標(biāo)成本， 即中標(biāo)價(jià) -上級管理費(fèi) -稅金 -目標(biāo)利潤

7、= 目標(biāo)成 本。公司領(lǐng)導(dǎo)先確定目標(biāo)成本，才能對整個(gè)項(xiàng) 目的利潤目標(biāo)和責(zé)任成本控制做到心中有數(shù)， 這是搞好責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)。 其次，采用 “順 推法 ”確定責(zé)任成本，通過對施工項(xiàng)目的實(shí)際 考察，結(jié)合工、 料、機(jī)等各項(xiàng)費(fèi)用的市場價(jià)格， 參照已定的目標(biāo)成本，根據(jù)市場平均先進(jìn)水平 的原則制定出 “蹦一蹦就能夠得著 ”的項(xiàng)目責(zé) 任預(yù)算，并將其層層分解到各責(zé)任控制中心， 成為落實(shí)到各部門、各班組、各人頭的責(zé)任成 本。在實(shí)際工作中如果條件有所變化，則相應(yīng) 的責(zé)任預(yù)算和責(zé)任成本也應(yīng)作合理的調(diào)整，以 保證其有效性。最后，定期對各責(zé)任中心的實(shí) 際成本與責(zé)任成本進(jìn)行比較，對節(jié)超嚴(yán)格實(shí)行獎(jiǎng)罰，并且還要做出細(xì)致的數(shù)據(jù)

8、分析，這樣才 能揚(yáng)長避短，不斷提高成本管理水平。3責(zé)任成本管理改變了舊的管理模式， 更新了管理觀念。要求對工程項(xiàng)目進(jìn)行事前預(yù) 測、事中控制、 事后分析的全過程全方位管理， 責(zé)任指標(biāo)細(xì)化量化，保證了企業(yè)管理的科學(xué)性 和合理性；責(zé)任成本管理打破了沉寂多年的平 均主義分配制度，提高了職工的積極性，真正 激發(fā)了職工的主人翁意識，促進(jìn)了施工手段和 施工工藝的改進(jìn)，對推動(dòng)企業(yè)科技進(jìn)步具有積 極意義，是促進(jìn)國有企業(yè)由勞動(dòng)密集型向技術(shù) 密集型轉(zhuǎn)變的有效措施。實(shí)施責(zé)任成本管理的原則在實(shí)際工作中，建立責(zé)任成本管理辦法是 按照總體性原則、可控性原則和及時(shí)性原則來 實(shí)施的?？傮w性原則實(shí)施責(zé)任成本管理的目的在于促進(jìn)企業(yè)

9、 內(nèi)部各個(gè)部門、生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)，經(jīng)營管理各 層次更好地履行自己的經(jīng)濟(jì)責(zé)任， 出色地完成責(zé)任單位的各項(xiàng)工作任務(wù)，從而保證企業(yè)總 體經(jīng)營目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。為了保證企業(yè)總體目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，事業(yè)部分解、制定責(zé)任成本管理范 圍時(shí)，充分考慮有關(guān)責(zé)任單位的綜合性和客觀 性，通過各級、各類責(zé)任者的行為達(dá)成預(yù)定的 企業(yè)總體目標(biāo)。另一方面，科學(xué)地分解事業(yè)部 總體目標(biāo)，明確規(guī)定了各部門所承擔(dān)的具體工 作任務(wù)，使有關(guān)責(zé)任者了解他們在實(shí)現(xiàn)事業(yè)部 總體目標(biāo)過程中所處的地位和所發(fā)揮的作用， 以便實(shí)現(xiàn)整體與局部的統(tǒng)一?？煽匦栽瓌t責(zé)任成本管理的重要特征是將責(zé)任成本、 費(fèi)用與責(zé)任有機(jī)的結(jié)合。顯然，為了使這一內(nèi) 部管理制度得到正確貫徹

10、，務(wù)必要求最大限度 地消除企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間的相互影響，著 力突出它們各自的相對獨(dú)立性，盡量排除模糊 不清、責(zé)任不明的現(xiàn)象發(fā)生。因此在責(zé)任成本 管理過程中必須使每個(gè)部門和責(zé)任者都具有 明確的權(quán)、責(zé)范圍。要給責(zé)任部門和責(zé)任者能 獨(dú)立自主地行使權(quán)力、履行責(zé)任而提供必要條 件，以使他們能在自行調(diào)節(jié)和控制的情況下承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，完成相應(yīng)的工作任務(wù)。如 我們在某產(chǎn)品中對專用費(fèi)的劃分。專用費(fèi)是專 為生產(chǎn)某一產(chǎn)品所發(fā)生的或歸集到產(chǎn)品的特 定費(fèi)用，它包括專用工裝費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)用、船臺 費(fèi)、吊運(yùn)費(fèi)等多項(xiàng)費(fèi)用。例船臺費(fèi)是由船臺及 船臺專用設(shè)備的折舊費(fèi)、維修費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、物 料消耗、低值易耗、船臺專用吊車費(fèi)和工作人

11、 員的工資、福利費(fèi)等組成。從局部來看即此項(xiàng) 費(fèi)用用于船臺車間，但由于其費(fèi)用發(fā)生的多少 由船臺占用時(shí)間、生產(chǎn)進(jìn)度決定，對于船臺車 間而言屬于不可控成本，而從事業(yè)部全局來看 此項(xiàng)費(fèi)用是工廠考核項(xiàng)目由財(cái)務(wù)部嚴(yán)格審核； 故對事業(yè) 而言屬于可控成本。所以，對于責(zé) 任單位的劃分必須遵循可控性原則，進(jìn)行合理 劃分。及時(shí)性原則科學(xué)的責(zé)任成本管理，必定具有迅速傳遞 成本、費(fèi)用信息，及時(shí)完成信息反饋的功能。 借助于有關(guān)成本、費(fèi)用的傳遞與反饋。使企業(yè) 內(nèi)部各部門既可以隨時(shí)隨地了解現(xiàn)有工作成 績，把握生產(chǎn)進(jìn)程，又可以迅速針對存在的矛盾和問題，制訂改進(jìn)辦法和矯正措施，否則必 會(huì)影響既定目標(biāo)利潤的順利實(shí)現(xiàn)。在對吊運(yùn) 費(fèi)、

12、焊材消耗量的責(zé)任成本考核指標(biāo)管理過程 中，吊運(yùn)費(fèi)控制責(zé)任單位派管理人員定期對吊 運(yùn)設(shè)備、車輛使用記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并針對各單 船吊運(yùn)費(fèi)記錄進(jìn)行分析，防止大車小用及不合 理使用吊運(yùn)設(shè)備，使各單船吊運(yùn)費(fèi)控制在計(jì)劃 指標(biāo)內(nèi)。焊材管理責(zé)任單位的管理人員每天定 時(shí)查看各施工單位焊材消耗量，并對各施工單 位的焊材使用情況進(jìn)行記錄，及時(shí)調(diào)整焊材庫 焊材型號以供各施工單位之需，避免了焊材積 壓及浪費(fèi)的現(xiàn)象發(fā)生。為共同實(shí)現(xiàn)事業(yè)部的總 體目標(biāo)做出了及時(shí)性信息反饋的工作。實(shí)施責(zé)任成本管理的基本程序管理制度的建立是要激發(fā)、挖掘企業(yè)的生 產(chǎn)潛力，刺激企業(yè)職工的積極性、創(chuàng)造性，實(shí) 施過程中成本管理人員按照一定的管理程序 執(zhí)行

13、。劃分責(zé)任單位責(zé)任單位是企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立存在的，可以在一定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)自行控制成本發(fā)生，收益實(shí) 現(xiàn)和資金使用的組織單位，實(shí)旄責(zé)任成本管 理首先根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理工作和行政管理體 制的特定需要，在組織上確定對所轄生產(chǎn)經(jīng)營 活動(dòng)承擔(dān)完全經(jīng)濟(jì)責(zé)任的責(zé)任層次，明確劃分 若干責(zé)任單位。一般情況是根據(jù)該責(zé)任單位在 企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，必須具有獨(dú)立的地 位，能獨(dú)立承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，該責(zé)任單位 擁有一定的管理和決策權(quán)力；該責(zé)任單位確有 能力獨(dú)立完成上級所賦予的各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營任 務(wù)，且有明確、具體的奮斗目標(biāo)。規(guī)定權(quán)責(zé)范圍在事業(yè)部內(nèi)部，被劃定為成本責(zé)任中心的 部門和單位，都應(yīng)有其相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益。 為了切實(shí)維護(hù)各

14、該責(zé)任單位的特定經(jīng)濟(jì)利益， 必須明確規(guī)定它們各自所應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任 和各自所必然擁有的經(jīng)濟(jì)權(quán)力。假如不這樣， 責(zé)任單位就難以充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營的積極性 和主動(dòng)性，也不能真正落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和切實(shí)行 使控制職能。必造成權(quán)、責(zé)、利三者相脫離。 故在某產(chǎn)品責(zé)任成本管理合同中明確表述了各責(zé)任單位的權(quán)責(zé)范圍，以保障事業(yè)部的各項(xiàng) 生產(chǎn)活動(dòng)沿著既定目標(biāo)卓有成效的進(jìn)行。確定責(zé)任目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)是有關(guān)責(zé)任單位在其權(quán)責(zé)范圍 內(nèi)，預(yù)定應(yīng)當(dāng)完成的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，是企業(yè)未 來一定期間經(jīng)營總目標(biāo)的分解與具體化。責(zé)任 成本目標(biāo)必然按照層層分解、落實(shí)的原則為每 一責(zé)任單位確定相應(yīng)的責(zé)任目標(biāo)，分配一定的 責(zé)任成本指標(biāo)，以使各責(zé)任成本單位了

15、解它們 在實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)上所應(yīng)完成的具體工作 任務(wù)。建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)為把成本、費(fèi)用數(shù)值同經(jīng)濟(jì)責(zé)任緊密聯(lián)結(jié) 起來，力求實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的制度化和數(shù)量化， 必須建立健全一整套記錄、計(jì)算、考核、評價(jià) 責(zé)任目標(biāo) （責(zé)任預(yù)算 ）執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)與指標(biāo)體 系。只有建立健全了科學(xué)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，才能有 效地實(shí)施過程跟蹤與控制，及時(shí)了解各責(zé)任單 位生產(chǎn)活動(dòng)的真實(shí)情況，從而為評價(jià)、考核各 責(zé)任成本中心的工作業(yè)績提供可靠依據(jù)， 為實(shí)現(xiàn)成本數(shù)值同經(jīng)濟(jì)責(zé)任的有機(jī)結(jié)合創(chuàng)造條 件?？荚u工作績效為了保證責(zé)任成本管理制度的正確貫徹 和實(shí)施，必須在計(jì)量、分析有關(guān)責(zé)任單位預(yù)算 實(shí)際執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，對它們的工作成績和 經(jīng)營效果進(jìn)行嚴(yán)格的考核

16、和恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)。只有 通過工作績效的考評，才能充分肯定各該責(zé)任 單位的成績，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并有針對性地制 訂修正措施，強(qiáng)化成本控制，促進(jìn)各責(zé)任單位 做好各項(xiàng)經(jīng)營管理工作。編制責(zé)任成本報(bào)告責(zé)任成本報(bào)告即責(zé)任成本績效報(bào)告，是有 關(guān)責(zé)任單位在一定期間內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng) 的集中反映， 也是各責(zé)任單位預(yù)定責(zé)任 （ 責(zé)任預(yù) 算 ）執(zhí)行過程、 執(zhí)行結(jié)果的概括說明。 通過編制 責(zé)任成本報(bào)告，可以根據(jù)責(zé)任單位的特點(diǎn)和其 他條件，按照實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的要求，相應(yīng) 調(diào)節(jié)和控制自身權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)， 不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。在成本管理過程中，還必須加強(qiáng)責(zé)任成本 日常管理工作，深化成本管理過程控制，積累 豐富的責(zé)任成本

17、數(shù)據(jù)資料，為后繼產(chǎn)品的預(yù)算 工作打好基礎(chǔ)，不斷完善日常管理工作，為事 業(yè)部總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作貢獻(xiàn)。實(shí)施責(zé)任成本管理的主要對策抓住責(zé)任與成本這一主要矛盾建立責(zé)任成本的模式，并進(jìn)一步細(xì)化成本 核算，通過在實(shí)踐中不斷探索總結(jié)， 推陳出新， 制定岀單位的責(zé)任成本操作規(guī)程。按照總量控制”，目標(biāo)分解、分層落實(shí)、責(zé)任明確，執(zhí) 行層、作業(yè)層不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行層和作業(yè)層必 須承擔(dān)管理和技術(shù)責(zé)任，按照合理和節(jié)約的原 則建立與完善企業(yè)責(zé)任成本管理體系。責(zé)任成 本的預(yù)算分解，要結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)和管理 特點(diǎn)，體現(xiàn)優(yōu)化資源配置、調(diào)整結(jié)構(gòu)、投入產(chǎn) 出的原則，通過橫向和縱向分解，建立以價(jià)值 指標(biāo)為主線，以數(shù)量指標(biāo)、效率指標(biāo)、質(zhì)

18、量指 標(biāo)為支線，縱橫連鎖的成本指標(biāo)體系。按照誰 決策誰承擔(dān)成本責(zé)任，誰對成本有控制能力， 誰承擔(dān)成本責(zé)任的原則，確定成本責(zé)任者，落實(shí)成本責(zé)任例如，在產(chǎn)品開發(fā)階段，就需要十分注重 成本問題，因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想一經(jīng) 確定，就基本決定了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)性能、選 用材料和制造手段。國內(nèi)外的大量資料表明， 控制“設(shè)計(jì)成本” 的節(jié)約影響成本降低 15左 右，而控制“后天成本” 的節(jié)約只能影響成本 降低約 3左右。因此，企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)， 應(yīng)更多考慮技術(shù)與市場的結(jié)合，立足于物美價(jià) 廉，而這種責(zé)任只能由開發(fā)者、決策層負(fù)責(zé)。 第一， 責(zé)任成本的確定，根據(jù)以上原則，編 制成本預(yù)算，分別承擔(dān)不同的責(zé)任，采用順

19、推 法或倒推法來確定。第二，責(zé)任成本的橫向分 解，按其構(gòu)成要素，根據(jù)各責(zé)任中心的工作職 責(zé)，按照費(fèi)用性質(zhì)和控制重點(diǎn)確定。對于綜合 性的成本費(fèi)用管理，最適合采用 “零基預(yù)算” 管理，即對每一項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生， 都重新進(jìn)行“成 本效益” 分析，各責(zé)任中心綜合性費(fèi)用編 制自身責(zé)任費(fèi)用預(yù)算，責(zé)任費(fèi)用預(yù)算可由上級 測定，對產(chǎn)品成本，上級可根據(jù)先進(jìn)合理的定 額，測定標(biāo)準(zhǔn)成本，編制責(zé)任成本預(yù)算。第三、 責(zé)任成本的縱向分解，要按照隸屬關(guān)系，即廠部車間 班組 個(gè)人的層次，逐級分 解，依據(jù)成本可控制原則，將單位的責(zé)任成本 分解落實(shí)到每一個(gè)職能部門和每一個(gè)職工，各 責(zé)任中心對本級和下級的支出費(fèi)用負(fù)總責(zé)，并 直接包到廠部

20、。注重強(qiáng)化重點(diǎn)管理環(huán)節(jié)(1) 凈化采購渠道，降低材料采購成本 降低產(chǎn)品的制造成本，關(guān)鍵是降低占成本 80以上的材料成本。材料成本的控制，一是 要加強(qiáng)設(shè)計(jì)成本的管理 (如前所述 )。二是要加 強(qiáng)采購成本和消耗管理。如果在采購成本上松 一松，就會(huì)使工廠遭受很大損失，緊一緊，全 年就可大量降低成本。采購行為所帶來的效 益，是幾倍生產(chǎn)勞動(dòng)量所換不來的。以工廠百 萬元產(chǎn)值所含生產(chǎn)消耗材料和工資的實(shí)際成 本為例：采購成本和工資都降低 1，分別增 加利潤 8 萬元和 1 萬元，如果采購成本和工資 都增加 1，那么就分別減少利潤 8 萬元和 1 萬元。同時(shí)還應(yīng)看到，降低材料成本是不以減 少職工切身利益為前提的

21、，也就是說降低材料 成本的內(nèi)在潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)要優(yōu)于工資成本降低的潛力。所以，我們必須花大力氣強(qiáng)化材料成本 的管理，要進(jìn)一步改變訂貨方式，比貨壓價(jià)， 減少中間環(huán)節(jié)，在材料消耗管理上，變更材料 定額為控制定額，要不斷提高材料利用率，減 少材料的損失浪費(fèi)。三是研究如何提高材料及 配件自給率問題，舉例：某工廠外購配件占物 資消耗 50，全廠按年產(chǎn)某項(xiàng)產(chǎn)品 280 臺計(jì)算， 年平均耗用外購配件 2400 萬元。如果配件自 給率提高 10，可消化固定費(fèi)用 60 萬元，如 果自給率提高 20，可以消化固定費(fèi)用 120 萬 元?？梢娞岣咦越o率不僅可以最大限度的消化 工廠固定費(fèi)用，而且可為工廠的多種經(jīng)營、集 約經(jīng)營開

22、辟道路。當(dāng)然， 自給或外購需進(jìn)行 科學(xué)的測算。四是抓庫存結(jié)構(gòu)，對有采購條件 的物資推行零庫存，減少占用資金和儲備金， 及時(shí)處理呆滯、積壓物資。設(shè)計(jì)人員在產(chǎn)品價(jià) 格確定后，原材料功能要匹配，一旦材料進(jìn)廠 不能隨意變更，物資部門應(yīng)嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)要求 采購，把好進(jìn)貨質(zhì)量關(guān)，財(cái)務(wù)部門隨時(shí)掌握庫 存狀況，嚴(yán)格堵住長線物資付款。(2) 控制各種費(fèi)用消耗、實(shí)行成本否決、降 低費(fèi)用支出制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用在某一企 業(yè)的前幾年逐年以 8的平均速度遞增，成本 管理失控，這就要求其必須明確責(zé)任，層層分 解落實(shí)指標(biāo)，嚴(yán)格考核，并將業(yè)績與效率掛鉤， 實(shí)行費(fèi)用成本一票否決，努力降低費(fèi)用支出， 提高效益，主要從以下幾

23、個(gè)方面著手：一是認(rèn)真學(xué)習(xí)責(zé)任成本的精髓，細(xì)化成本 核算，實(shí)行費(fèi)用成本否決。從 2000 年下半年 開始，單位搞責(zé)任成本，細(xì)化成本核算，層層 簽訂責(zé)任成本合同，這兩年又將過去單純控制 成本轉(zhuǎn)向綜合考核各基層單位的內(nèi)部制約，把 作業(yè)班組以至各管理層工資總額的30拿出與利潤掛鉤，只要多干活、多創(chuàng)利潤，就會(huì)多 得報(bào)酬，形成了劃小核算單位、實(shí)行工效掛鉤 的基本思路。但是新的運(yùn)行機(jī)制能否運(yùn)行成 功，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者的決心，如果只講客觀理由， 不下狠心的話，就不會(huì)取得顯著成效。因此各 單位要層層分解落實(shí)成本費(fèi)用指標(biāo)，把降低費(fèi) 用的壓力傳遞到主管處室、車間、每個(gè)人，真 正形成“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo) ”

24、的局面。二是責(zé)任成本管理與企業(yè)在執(zhí)行 ISO9001 全面質(zhì)量管理認(rèn)證的指標(biāo)工作相結(jié)合，認(rèn)識到規(guī)范運(yùn)作對提高企業(yè)的管理水平有 很大的益處，真正做到事事有負(fù)責(zé)，事事有記 錄，事事合程序，管理出效益。三是拓寬融資 渠道，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，壓縮資金占用，在企業(yè) 生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，力爭資金成本比 上年降低在目標(biāo)百分率內(nèi)，同時(shí)完善加強(qiáng)資金 中心的內(nèi)部融資功能，對各獨(dú)立核算單位的資 金實(shí)行統(tǒng)存、統(tǒng)借、統(tǒng)還，繼續(xù)執(zhí)行資金占用 的內(nèi)部計(jì)息辦法，最大限度地降低資金籌集成 本，提高資金的使用效益。(3) 逐步建立成本模擬市場， 在條件成熟的 各責(zé)任單位或部門間建立起成本模擬市場，實(shí) 行費(fèi)用橫向清算，進(jìn)一步加強(qiáng)

25、單位或部門控制 成本的責(zé)任。(4) 進(jìn)一步深入變革，完善責(zé)任成本分析。 成本分析是成本管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，但從歷 史沿革上看，多數(shù)企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán) 節(jié)，主要體現(xiàn)在：成本分析只是局限于事后的 定期分析，沒有開展責(zé)任成本的日常分析和預(yù) 測分析；只局限于對企業(yè)成本的分析，沒有進(jìn) 行責(zé)任成本分析；只局限于對成本數(shù)據(jù)本身的 分析，沒有開展針對成本產(chǎn)生過程的分析，從而使成本分析限于表面化；僅限于經(jīng)濟(jì)分析， 未能結(jié)合技術(shù)因素深入開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)的責(zé)任 分析；僅限于成本計(jì)劃執(zhí)行情況的分析，沒有 開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)的責(zé)任分析。所以，對傳統(tǒng)分析 要適應(yīng)責(zé)任成本管理需要進(jìn)一步改革，采取現(xiàn) 代成本管理手段。在分析內(nèi)容上，突破分析只 以產(chǎn)品生產(chǎn)成本為對象，并僅限于經(jīng)濟(jì)方面因 素分析法，要把分析對象擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營全過 程，深入到技術(shù)領(lǐng)域，開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)的責(zé)任分 析；在分析作用上，把分析重點(diǎn)由考核成本計(jì) 劃執(zhí)行情況，轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析，實(shí)行 經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化；在分析時(shí)間上，增強(qiáng)分析時(shí) 效，把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為 主；在分析方法上，繼