試點(diǎn)績(jī)效管理手冊(cè)65

1、石家莊建工集團(tuán)有限公司咨詢項(xiàng)目試點(diǎn)分公司績(jī)效管理手冊(cè)北京外企太和企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司2006年6月目錄第一章 總則 1第一條引言 1第二條本手冊(cè)適用范圍 1第三條績(jī)效管理意義 1第四條績(jī)效管理原則 1第五條重要概念說(shuō)明 2第六條注意事項(xiàng) 2第二章 績(jī)效管理機(jī)構(gòu)與組織體制 3第七條績(jī)效管理機(jī)構(gòu) 3第八條績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組 3第九條績(jī)效薪酬管理委員會(huì)執(zhí)行小組 3第十條績(jī)效管理委員會(huì)申訴中心 3第十一條 績(jī)效管理組織體制 4第三章 績(jī)效考核體系 5第十二條總體設(shè)計(jì)思路 5第十三條公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系的形成 5第十四條團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)建立 6第十五條個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì) 7第十六條個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)定

2、原則 8第十七條個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)權(quán)重分配原則 8第十八條績(jī)效考核目標(biāo)確定 9第十九條員工業(yè)績(jī)合同構(gòu)成說(shuō)明 9第四章 績(jī)效管理實(shí)施10第二十條 績(jī)效管理實(shí)施原則 10第二十一條 績(jī)效考核周期 10第二十二條 績(jī)效考核的時(shí)間安排 11第二十三條 績(jī)效考評(píng)打分 11第二十四條 績(jī)效考核結(jié)果處理與計(jì)算 13第五章 績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用 15第二十五條浮動(dòng)薪酬分配 16第二十六條薪酬等級(jí)的調(diào)整 18第二十七條員工職業(yè)生涯發(fā)展 18第二十八條員工培訓(xùn)與發(fā)展 18第六章第二十九條 績(jī)效環(huán)境變化下的業(yè)績(jī)合同變更特殊情況處理 20 2020第三十條 員工崗位變動(dòng)時(shí)的績(jī)效管理第三十一條員工主動(dòng)離職情況下的績(jī)效考核 2

3、0第三十二條解聘情況下的績(jī)效考核 20第三十三條開(kāi)除情況下的績(jī)效 21第三十四條員工績(jī)效考核等級(jí)特殊規(guī)定 21第七章 績(jī)效管理制度修訂 22第三十五條績(jī)效管理制度修訂的組織 22第三十六條績(jī)效管理內(nèi)容修訂流程 22第八章績(jī)效考核申訴與監(jiān)督 23第三十七條 申訴條件 23第三十八條 申訴處理 23第三十九條 申訴反饋 23第四十條 考核結(jié)果的監(jiān)督 23第九章 附則 24第四十一條 生效時(shí)間 24第四十二條 解釋權(quán) 24附錄 1 績(jī)效管理流程圖 25附錄 2 績(jī)效管理操作程序 26附錄 3 員工績(jī)效管理檔案 28表 1：業(yè)績(jī)合同 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。表 2 ：目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)及措施計(jì)劃表 31表 3：績(jī)

4、效記錄表 33表 4：?jiǎn)T工年終績(jī)效總結(jié)記錄 35第一章 總則第一條 引言為促進(jìn)石家莊建工集團(tuán)有限公司 （下文簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司） 分公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的有序進(jìn)行 和價(jià)值增值，在石家莊建工集團(tuán)有限公司績(jī)效管理手冊(cè)的指導(dǎo)下特制定本管理辦法。以 進(jìn)一步提升本公司的經(jīng)營(yíng)管理水平。第二條 本手冊(cè)適用范圍本手冊(cè)為績(jī)效管理手冊(cè)， 分公司經(jīng)理由集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核， 不在本手冊(cè)的 考核范圍之內(nèi)，其他員工均屬本手冊(cè)的適用范圍。第三條 績(jī)效管理意義1集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與落實(shí)通過(guò)績(jī)效管理體系， 將集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到本公司各部門 及各崗位， 以保證在分公司、 部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情

5、況下支持整個(gè)分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)。保證集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2為加強(qiáng)主管及員工間的溝通提供有效的管理工具 績(jī)效管理為員工與主管人員進(jìn)行工作期望、 工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展方面的相互溝通提供了 一個(gè)全面且易于操作的管理工具。3建立績(jī)效提升的良好機(jī)制績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)持續(xù)的績(jī)效溝通與指導(dǎo)， 以幫助員工達(dá)成任務(wù)目標(biāo)； 并與科學(xué)合理的激勵(lì) 機(jī)制相掛鉤， 形成一個(gè)不斷強(qiáng)化的正反饋過(guò)程， 促進(jìn)員工績(jī)效的持續(xù)改善， 從而推動(dòng)本公司 乃至集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和效益提高，最終實(shí)現(xiàn)本分公司經(jīng)營(yíng)和管理水平的不斷提升。第四條 績(jī)效管理原則1過(guò)程控制原則 績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)考核人與被考核人在整個(gè)績(jī)效期內(nèi)進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通， 考核人需

6、要根據(jù) 被考核者的績(jī)效表現(xiàn)， 對(duì)被考核者進(jìn)行必要的指導(dǎo)， 以保證被考核人績(jī)效目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)整體績(jī) 效目標(biāo)的達(dá)成。2制度公開(kāi)原則績(jī)效管理所有標(biāo)準(zhǔn)及流程以制度的形式明文規(guī)定， 在分公司內(nèi)部形成確定的組織、 時(shí)間、 方法和標(biāo)準(zhǔn)，便于考核人與被考核人按照規(guī)范化的程序進(jìn)行操作，以保證程序公平。3信息反饋原則 在績(jī)效管理過(guò)程結(jié)束時(shí)，考核人需要通過(guò)面談的形式把績(jī)效考核結(jié)果反饋給被考核人， 聽(tīng)取被考核人對(duì)考核結(jié)果的意見(jiàn)， 對(duì)考核結(jié)果存在的問(wèn)題及時(shí)修正或做出合理解釋， 同時(shí)確 認(rèn)下一步的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。第五條 重要概念說(shuō)明1團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核是針對(duì)分公司、 項(xiàng)目、 機(jī)關(guān)職能部門目標(biāo)完成情況所進(jìn)行的評(píng)價(jià)， 用于衡

7、 量團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)與合作。2崗位績(jī)效考核崗位績(jī)效考核是針對(duì)各崗位目標(biāo)完成情況所進(jìn)行的評(píng)價(jià)，用于衡量個(gè)人貢獻(xiàn)與努力。3績(jī)效管理指標(biāo)績(jī)效管理指標(biāo)是用來(lái)衡量工作績(jī)效表現(xiàn)的定量或定性指標(biāo)， 是對(duì)工作完成效果的最直接 衡量方式。4業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同是發(fā)約人與受約人以契約的形式， 為確認(rèn)考核期內(nèi)受約人應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效所 訂立的書(shū)面協(xié)議。第六條 注意事項(xiàng)本制度主要對(duì)員工日常工作績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行管理， 如員工出現(xiàn)重大過(guò)失， 應(yīng)執(zhí)行石家莊建 工集團(tuán)有限公司相關(guān)管理制度（如員工手冊(cè)相關(guān)規(guī)定） 。第二章 績(jī)效管理機(jī)構(gòu)與組織體制第七條 績(jī)效管理機(jī)構(gòu)為使分公司的績(jī)效管理規(guī)范有效運(yùn)行， 特成立管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行相關(guān)決策與監(jiān)督執(zhí)行。 績(jī)效

8、管理常設(shè)機(jī)構(gòu)為績(jī)效薪酬管理委員會(huì)， 分為績(jī)效管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組、 執(zhí)行小組、 申訴中心。第八條 績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組1分公司績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組構(gòu)成（具體人員由分公司確定）主 任： 經(jīng)理成 員： 黨支部書(shū)記、各副經(jīng)理2領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)主要負(fù)責(zé)確定績(jī)效管理整體思路框架； 審核績(jī)效管理辦法； 監(jiān)督檢查績(jī)效管理辦法的執(zhí) 行狀況；對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行監(jiān)督檢查；對(duì)績(jī)效管理糾紛進(jìn)行最終裁決。第九條 績(jī)效薪酬管理委員會(huì)執(zhí)行小組1分公司績(jī)效薪酬管理委員會(huì)執(zhí)行小組成員構(gòu)成組 長(zhǎng)：常務(wù)副組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：成 員： 各科室科長(zhǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理2績(jī)效管理委員會(huì)執(zhí)行小組職責(zé)主要負(fù)責(zé)績(jī)效管理辦法的執(zhí)行； 組織制定績(jī)效考核指標(biāo)；

9、收集分析績(jī)效信息； 監(jiān)督檢查 績(jī)效管理制度與辦法的執(zhí)行情況； 組織進(jìn)行各部門績(jī)效考核并收集核算季度、 年度的各部門 績(jī)效考核結(jié)果；匯總各考核期崗位考核結(jié)果。第十條 績(jī)效管理委員會(huì)申訴中心1分公司績(jī)效管理委員會(huì)申訴中心成員構(gòu)成（待定）由于機(jī)構(gòu)和人員比較少， 分公司不設(shè)置專門的申訴機(jī)構(gòu)， 由領(lǐng)導(dǎo)小組兼任申訴機(jī)構(gòu)的職責(zé)。2申訴中心職責(zé)負(fù)責(zé)接受、審核、處理績(jī)效管理申訴；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)績(jī)效管理中的常規(guī)性矛盾；發(fā)現(xiàn)績(jī)效管 理中存在的問(wèn)題并提出相應(yīng)建議。第十一條 績(jī)效管理組織體制1直線制組織體制分公司的各層級(jí)管理人員均被納入績(jī)效管理效果的責(zé)任人， 一般而言， 員工的直接主管 為考核人，隔級(jí)主管為監(jiān)督審核人。2績(jī)效

10、管理組織者、職責(zé)（ 1）組織者為 黨支部書(shū)記負(fù)責(zé)績(jī)效管理日常的監(jiān)督、協(xié)調(diào)與技術(shù)咨詢工作。（ 2）績(jī)效薪酬管理委員會(huì)執(zhí)行小組績(jī)效薪酬管理委員會(huì)執(zhí)行小組 負(fù)責(zé)本部門 /項(xiàng)目績(jī)效考核數(shù)據(jù)的收集與計(jì)算 ，提供給考 核人， 并收集考核結(jié)果， 計(jì)算最終考核得分， 將結(jié)果報(bào)到分公司績(jī)效管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn) 行審核。第三章 績(jī)效考核體系風(fēng)險(xiǎn)抵押金希望以此根據(jù)項(xiàng)目業(yè) 績(jī)、分公司整 體業(yè)績(jī)、 個(gè)人 考核業(yè)績(jī)、 來(lái) 確定根據(jù)部 門業(yè)績(jī)、分 公司業(yè)績(jī)、 個(gè)人考核業(yè) 績(jī)、來(lái)確定個(gè)人實(shí)得工資=個(gè)人基本工資+年度績(jī)效獎(jiǎng)金個(gè)人實(shí)得工資=個(gè)人基本工資+年度績(jī)效獎(jiǎng)金職能科室人員工資構(gòu)成第十二條 總體設(shè)計(jì)思路在績(jī)效考核與獎(jiǎng)金分配體

11、系中， 采用了分公司績(jī)效和個(gè)人績(jī)效相結(jié)合的方法， 為導(dǎo)向激勵(lì)員工更多的關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效，以達(dá)到促進(jìn)分公司綜合發(fā)展的目的。分公司的考核分為 項(xiàng)目部和職能科室 兩個(gè)部分項(xiàng)目部人員工資構(gòu)成分公司 以前有獎(jiǎng)金的概念但沒(méi)有依據(jù)績(jī)效管理來(lái)發(fā)放，所以第一步主要把績(jī)效考核的理念灌輸給員工， 讓員工知道 工作績(jī)效的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)， 知 道干多干少不一樣， 干好干壞也不一樣， 干多的人和干好的人拿到的工資多， 把 工作業(yè)績(jī)和個(gè)人薪酬掛鉤 ，調(diào)動(dòng)員工的積極性， 隨著 考核理念的逐步接受，結(jié)合薪酬設(shè)計(jì)的分步實(shí)施，逐步加大考核的力度。第十三條 分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系的形成1明確集團(tuán)公司的戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及分公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確集團(tuán)

12、公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)， 根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定分公司年 度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。2找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素根據(jù)對(duì)相關(guān)利益方 （ 集團(tuán)公司、 外部客戶要求和分公司內(nèi)部管理要求 ）需求的分析找出 實(shí)現(xiàn)本分公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素。3確定與關(guān)鍵成功因素相關(guān)聯(lián)的活動(dòng) 按照分公司業(yè)務(wù)流程與管理流程找到與關(guān)鍵成功因素密切相關(guān)的活動(dòng)。4制定能夠明確判斷活動(dòng)完成情況的指標(biāo) 對(duì)要測(cè)評(píng)的活動(dòng)有針對(duì)性地建立具體的指標(biāo)， 其實(shí)質(zhì)是把分公司想要管控的方面落實(shí)到 具體的指標(biāo)上。5形成分公司的績(jī)效目標(biāo)體系以上步驟完成的最終成果是形成分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系團(tuán)隊(duì)績(jī) 效目標(biāo)公司目標(biāo)項(xiàng)目/部門績(jī)效目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)自上而

13、下分解第十四條 團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)建立1 團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)的層次分為兩層： 分公司級(jí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)、項(xiàng)目 /科室級(jí)績(jī)效目標(biāo)2 各層級(jí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)的初步落實(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)流程和科室職責(zé)，將集團(tuán)公司、分公司的績(jī)效目標(biāo)初步分解落實(shí)到相應(yīng) 項(xiàng)目、 科室。3各層級(jí)研究調(diào)整團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)在分析 各科室、項(xiàng)目核心業(yè)務(wù)職能、明確工作流程的基礎(chǔ)上，各科室、項(xiàng)目提出績(jī)效管 理指標(biāo)和目標(biāo)值的建議值。4各團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)平衡由分公司經(jīng)理對(duì)各科室、 項(xiàng)目的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行審核、 調(diào)整，提交分公司績(jī)效薪酬委員會(huì)， 由分公司績(jī)效薪酬委員會(huì)平衡各部門績(jī)效目標(biāo)，保證與分公司總體目標(biāo)的一致性和全面性。5. 各團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)最終確定以分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為基礎(chǔ)確定

14、 本科室、項(xiàng)目 的績(jī)效考核重點(diǎn)。6. 團(tuán)隊(duì)績(jī)效應(yīng)用范圍 根據(jù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的層次，應(yīng)用于不同的員工群體的考核 公司級(jí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核結(jié) 果應(yīng)用于公司機(jī)關(guān)各部門負(fù)責(zé)人（含） 、項(xiàng)目經(jīng)理以上人員 的浮動(dòng)薪酬分配；項(xiàng)目 /科室團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于公司項(xiàng)目/科室內(nèi)部所有員工的浮動(dòng)薪酬分配；第十五條 個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)總體設(shè)計(jì)思路：總績(jī)效目標(biāo)行為 /素質(zhì)類指標(biāo)過(guò)程類指標(biāo) 結(jié)果類指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）一、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1效益類指標(biāo)確認(rèn)對(duì)效益價(jià)值增長(zhǎng)有直接影響關(guān)系的三個(gè)方面， 主要包括收入增長(zhǎng)、 成本降低和資金占用水平的降低與資金占用效益的增加。反映分公司整體經(jīng)營(yíng)的價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果。2運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)確認(rèn)分公司必須做好

15、的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程， 主要包括現(xiàn)有生產(chǎn)過(guò)程的監(jiān)督與改進(jìn)， 如質(zhì)量與 效率；同時(shí)關(guān)注經(jīng)營(yíng)過(guò)程的創(chuàng)新與價(jià)值增值過(guò)程。3組織類指標(biāo)確立分公司長(zhǎng)期成長(zhǎng)與進(jìn)步的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)， 具體內(nèi)容包括培訓(xùn)員工、 組織制度與工作程序 優(yōu)化。對(duì)于本分公司的公司價(jià)值的長(zhǎng)期增長(zhǎng)具有持久影響。以上三類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)在分公司運(yùn)營(yíng)發(fā)展中相輔相成。一般而言， 組織類指標(biāo)的完成將促進(jìn)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)的完成， 營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)的完成會(huì)促進(jìn)效益類指標(biāo)的完成， 最終實(shí)現(xiàn)本分公司的 整體目標(biāo)。效益類指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)二、行為 /素質(zhì)類指標(biāo)確立本分公司成長(zhǎng)與進(jìn)步的行為基礎(chǔ)， 具體內(nèi)容包括員工工作態(tài)度、 團(tuán)隊(duì)協(xié)作、 業(yè)務(wù)技 能與管理技能 /責(zé)任四個(gè)方面。對(duì)于本

16、分公司的公司價(jià)值的長(zhǎng)期增長(zhǎng)具有持久影響。第十六條 個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)定原則1戰(zhàn)略導(dǎo)向原則績(jī)效管理指標(biāo)以集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向， 由集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出分公司經(jīng) 營(yíng)目標(biāo)；由分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解得出項(xiàng)目、科室的績(jī)效管理指標(biāo)；由項(xiàng)目、科室的績(jī)效管理 指標(biāo)分解出員工個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)； 基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，與分公司的發(fā)展階段相適應(yīng)。2關(guān)鍵性原則績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，突出工作重點(diǎn)和關(guān)鍵任務(wù)，而非面面俱到。3可控性原則 績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)與職責(zé)范圍相匹配，被考核方應(yīng)對(duì)考核指標(biāo)有足夠的影響力和控制力。 4可衡量原則 績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)當(dāng)可被衡量，可以是定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也可以是定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

17、基于上述原則，根據(jù)各個(gè)崗位的業(yè)務(wù)特征、工作產(chǎn)出、工作重點(diǎn)的不同，設(shè)計(jì)、選取針 對(duì)性的三級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)。第十七條 個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)權(quán)重分配原則 1對(duì)分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響高的指標(biāo)權(quán)重高 2對(duì)被考核者影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高3綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高4權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又要兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性， 因此可以有一定的浮動(dòng)范圍5每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于 5%，否則對(duì)績(jī)效的影響太微弱第十八條 績(jī)效考核目標(biāo)確定績(jī)效管理指標(biāo)目標(biāo)值的確定， 可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、 財(cái)務(wù)預(yù)算 及崗位工作計(jì)劃， 由相 關(guān)部門 /崗位提出建議，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。可參考過(guò)去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下 完成

18、的平均水平， 并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整或參照一些行業(yè)指標(biāo)、 技術(shù)指標(biāo)、 監(jiān)管指標(biāo)來(lái) 確定合理的水平。第十九條 員工業(yè)績(jī)合同構(gòu)成說(shuō)明1編 號(hào)： 此份業(yè)績(jī)合同的編號(hào)。 2受約人信息：包括受約人姓名、所在部門、職位。3發(fā)約人信息：按管理權(quán)限來(lái)確定，包括姓名、所在部門、職位。 4受約人與發(fā)約人的關(guān)系 發(fā)約人為受約人的直接上級(jí)主管，具體確定參考職位說(shuō)明書(shū)相關(guān)規(guī)定。5合同有效期：本合同有效的起止時(shí)間，周期為一年。6各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值由上下級(jí)在充分溝通的基礎(chǔ)上協(xié)商確定。第四章 績(jī)效管理實(shí)施第二十條 績(jī)效管理實(shí)施原則1分公司領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)原則績(jī)效管理與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與分公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃密切相關(guān)， 需與特定

19、的目標(biāo)掛鉤并由 分公司的公司領(lǐng)導(dǎo)層管理人員驅(qū)動(dòng)。 因此， 績(jī)效管理的實(shí)施是一個(gè)從上至下全面督導(dǎo)和協(xié)同 的過(guò)程。2雙向溝通原則績(jī)效管理過(guò)程強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的相互溝通， 在溝通的基礎(chǔ)上由上級(jí)進(jìn)行決策， 以保證目標(biāo)清 晰的傳達(dá)和雙方理解目標(biāo)的一致性。3持續(xù)改善原則實(shí)施績(jī)效管理的目的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及其原因， 并找到解決措施， 幫助員工消除障礙實(shí) 現(xiàn)目標(biāo)。因此，各級(jí)管理人員在實(shí)行考核監(jiān)督的同時(shí)，注意進(jìn)行及時(shí)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)。通 過(guò)績(jī)效管理不斷提高員工能力、改進(jìn)其績(jī)效表現(xiàn)，最終促成分公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二十一條 績(jī)效考核周期考核周期的設(shè)定要體現(xiàn)績(jī)效管理的及時(shí)性和成本之間的平衡。崗位績(jī)效考核指標(biāo)的考核周期根據(jù)其

20、業(yè)務(wù)特征、 不同層級(jí)考核指標(biāo)特征的差異， 對(duì)不同 的崗位、不同的考核指標(biāo)設(shè)定不同的考核周期。具體如下表所示 職能科室員工：考核周期人員工作業(yè)績(jī)考核行為考核公司業(yè)績(jī)考核基層員工月度年度職能科室負(fù)責(zé)人季度年度年度分公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)年度年度項(xiàng)目部員工：考核周期人員工作業(yè)績(jī)考核行為考核公司業(yè)績(jī)考核基層員工月度年度項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目施工周期年度年度第二十二條 績(jī)效考核的時(shí)間安排1月度考核月度考核期結(jié)束后 3日內(nèi)，各項(xiàng)目、 部門負(fù)責(zé)人將本項(xiàng)目、 部門人員的工作業(yè)績(jī)考核結(jié) 果以電子版和文字版的形式報(bào)給 公司辦公室， 辦公室 根據(jù)對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核結(jié)果計(jì)算被考核 人員的績(jī)效工資。待形成良性循環(huán)后，考核周期可以調(diào)整為季度考核

21、。2季度考核季度考核期結(jié)束后 5 日內(nèi)，各項(xiàng)目、 科室將對(duì)本項(xiàng)目、 部門員工的考核結(jié)果以文字版 （最 好有電子版） 的形式報(bào)給 公司辦公室， 公司辦公室 根據(jù)對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的考核結(jié)果計(jì)算被考 核人員的績(jī)效工資。形成良性循環(huán)后，考核周期可以調(diào)整到半年考核。3年度考核年終考核結(jié)束后 7 日內(nèi)， 分公司各項(xiàng)目、 科室考核人將被考核人的考核結(jié)果以電子版和 文字版的形式報(bào)到 公司辦公室， 公司辦公室 將考核結(jié)果匯總整理后報(bào)公司績(jī)效薪酬考核委員 會(huì)，經(jīng)審核通過(guò)后， 公司辦公室 根據(jù)考核結(jié)果及相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算被考核人的年底績(jī)效工資， 并根據(jù)考核結(jié)果按比例評(píng)選公司的優(yōu)秀員工。第二十三條 績(jī)效考評(píng)打分對(duì)于量化指

22、標(biāo)的考評(píng)， 由于有數(shù)據(jù)的支持， 只需要相關(guān)部門及時(shí)提供數(shù)據(jù)并作相應(yīng)的核 算即可。對(duì)于非量化指標(biāo)的考評(píng)打分， 使用行為錨定等級(jí)量表結(jié)合關(guān)鍵時(shí)間記錄， 有相關(guān)的考評(píng) 人來(lái)給予相應(yīng)的等級(jí)打分。量表示例如下 考核方法：報(bào)告量化表打分維度權(quán)重打分標(biāo)準(zhǔn)原始得分加權(quán)得分及時(shí)性15%85100報(bào)告及時(shí)提交6085報(bào)告提交略有滯后060報(bào)告提交嚴(yán)重滯后完備性40%85100報(bào)告考慮問(wèn)題全面周到6085報(bào)告考慮問(wèn)題有欠全面周到060報(bào)告考慮問(wèn)題嚴(yán)重片面可操作性35%85100報(bào)告的建議與措施切實(shí)可行6085報(bào)告的建議與措施操作性不強(qiáng)060報(bào)告無(wú)實(shí)質(zhì)性的建議與措施前瞻性10%85100報(bào)告考慮的問(wèn)題具有較強(qiáng)的前瞻性

23、6085報(bào)告考慮問(wèn)題的前瞻性不強(qiáng)060報(bào)告考慮問(wèn)題基本沒(méi)有前瞻性合計(jì)得分：圖解評(píng)估法33一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)指標(biāo)定義打分標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵事件 記錄運(yùn)營(yíng)類二次經(jīng)營(yíng)的組織與策劃強(qiáng)調(diào)公司層面上對(duì)項(xiàng)目二 次經(jīng)營(yíng)的組織與策劃的及 時(shí)性與有效性5級(jí) 保證質(zhì)量，超額提前完成目標(biāo) / 計(jì) 劃；4級(jí) 保證質(zhì)量，按時(shí)按量完成目標(biāo) / 計(jì) 劃；3級(jí) 保證質(zhì)量，完成目標(biāo)/ 計(jì)劃，略有延期；2級(jí) 保證質(zhì)量，完成目標(biāo)/ 計(jì)劃但拖期嚴(yán)重；1級(jí) 不能保質(zhì)保量完成目標(biāo) / 計(jì)劃，拖期 嚴(yán)重合同評(píng)審強(qiáng)調(diào)公司各項(xiàng)目合同評(píng)審 的及時(shí)性與有效性施組方案審定強(qiáng)調(diào)施組方示案審定例的及時(shí)資源配置強(qiáng)調(diào)公司資源配置工作的及時(shí)性與有效性財(cái)務(wù)制度實(shí)施監(jiān)督強(qiáng)調(diào)財(cái)

24、務(wù)制度實(shí)施監(jiān)督的及時(shí)性與有效性審計(jì)報(bào)告審核強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)副總對(duì)審計(jì)報(bào)告審計(jì)的及時(shí)性與有效性公共關(guān)系處理強(qiáng)調(diào)公共關(guān)系處理的及時(shí)性與有效性5級(jí) -2 個(gè)關(guān)鍵事件佐證4級(jí) -1 個(gè)關(guān)鍵事件佐證3級(jí) -1 個(gè)關(guān)鍵事件佐證2級(jí) -1 個(gè)關(guān)鍵事件佐證1級(jí) -2 個(gè)關(guān)鍵事件佐證32考核方法選擇-2-1-1-1-2個(gè)關(guān)鍵事件佐證 個(gè)關(guān)鍵事件佐證 個(gè)關(guān)鍵事件佐證 個(gè)關(guān)鍵事件佐證 個(gè)關(guān)鍵事件佐證量化指標(biāo)：數(shù)據(jù)說(shuō)話非量化指標(biāo)：等級(jí)量表設(shè)計(jì)+關(guān)鍵事件法5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)指標(biāo)描述 /計(jì)算公式打分標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵事件記錄得分行為指標(biāo)團(tuán)隊(duì)合 作精神服從團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，以 團(tuán)隊(duì)利益為重，個(gè) 人利益服從于集體 利益，樂(lè)于合作、 甘于奉獻(xiàn)的觀念傾

25、 向5 級(jí) 能組織、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)完成部門工作；4 級(jí) 能主動(dòng)補(bǔ)位、促進(jìn)同事合作；3 級(jí) 能配合他人工作、不計(jì)較個(gè)人得失；2 級(jí) 配合少，對(duì)工作有不滿情緒；1 級(jí) 有推諉、拆臺(tái)、詆毀同事工作示或其他影響團(tuán)隊(duì) 合作氣氛的現(xiàn)象。 例工作主動(dòng)性自動(dòng)自發(fā)，主動(dòng)承 擔(dān)任務(wù)和責(zé)任，工 作中能自覺(jué)完成任 務(wù)，不需要監(jiān)督5 級(jí) 主動(dòng)承擔(dān)困難較大、復(fù)雜系數(shù)高的任務(wù)，能獨(dú) 立提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案，并推進(jìn)實(shí)施，取得良 好的成效；4 級(jí) 工作中主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出有價(jià)值的改進(jìn)建 議；3 級(jí) 主動(dòng)調(diào)動(dòng)各方面的資源以達(dá)成目標(biāo)；2 級(jí) 反映工作中的困難和問(wèn)題，但沒(méi)有改進(jìn)建議；1 級(jí) 被動(dòng)執(zhí)行上級(jí)工作安排，遇到困難被動(dòng)等待， 對(duì)工

26、作中的問(wèn)題視而不見(jiàn)。責(zé)任心對(duì)工作負(fù)責(zé)任的心 態(tài)和傾向，盡自己 力量做好工作5 級(jí) 具有積極責(zé)任心，能徹底完成任務(wù)，可放心交 付任務(wù)；4 級(jí) 具有責(zé)任心，能順利完成任務(wù)，可以交付工 作；3 級(jí) 尚有責(zé)任心，能如期完成任務(wù)；2 級(jí) 責(zé)任心不強(qiáng)，需有人督促，方可完成任務(wù)；1 級(jí) 欠缺責(zé)任心，時(shí)時(shí)督促，亦不能完成任務(wù)。31第二十四條 績(jī)效考核結(jié)果處理與計(jì)算首先，如果考核結(jié)果分布比較合理，我們建議盡量不要使用下面的修正得分與強(qiáng)制 分布方法。我們希望績(jī)效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說(shuō)要合理拉開(kāi)距離。然而，基于太和 的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：考核結(jié)果要么密集分布在高位區(qū)，要么就集中在中間地帶，即形成考 核中常見(jiàn)的 “趨中

27、效應(yīng) ”，因此，當(dāng)分公司實(shí)際考核結(jié)果出現(xiàn) “趨中效應(yīng) ”時(shí)，我們建 議，分公司可針對(duì)采用系統(tǒng)內(nèi)強(qiáng)制分布法。同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)在同一系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行強(qiáng)制分布的時(shí)候，不同的評(píng)分主體存在自身的打 分風(fēng)格即 打分寬松度 不一，導(dǎo)致系統(tǒng)內(nèi)不同部門內(nèi)員工的績(jī)效得分可比性較差，為 了解決這個(gè)問(wèn)題我們推薦使用系統(tǒng)工程的標(biāo)準(zhǔn)分概念來(lái)進(jìn)行處理?？己私Y(jié)果得分處理通常，我們所說(shuō)的 “打分主體風(fēng)格不同 ”更多的是針對(duì)諸如行為素質(zhì)類指標(biāo)或關(guān)鍵績(jī) 效指標(biāo)中定性部分的指標(biāo)，由于評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)定性，因此打分主體可能由于自身的 偏好出現(xiàn)打分的松緊程度不一樣。所以我們需要修正的對(duì)象是考核指標(biāo)中的行為素 質(zhì)類指標(biāo)與 KPI 中的定性指標(biāo)。行為素

28、質(zhì)類指標(biāo)1、我們將系統(tǒng)內(nèi)各部門內(nèi)部各員工（不含部門負(fù)責(zé)人）的行為素質(zhì)類指標(biāo)得分進(jìn)行平均取其平均值 Pi，它代表每個(gè)部門打分人的打分風(fēng)格；2、取各部門平均值 Pi 的平均值 Pj， PjPi/n，它代表整個(gè)系統(tǒng)的打分風(fēng)格，因此將 作為我們的修正基準(zhǔn)；3、求修正系數(shù)， ki Pj/Pi4、修正后的員工績(jī)效得分 Pf ki Pe, Pe為員工的原始得分。對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中的定性指標(biāo)1、對(duì)各部門各被考核者的所有定性指標(biāo)得分進(jìn)行算術(shù)平均，結(jié)果為 Ri, 它代表每個(gè)部門打分人的打分風(fēng)格；2、取各部門內(nèi)崗位定性指標(biāo)均值 Ri 的平均值 Rj, Rj Ri/n 它代表整個(gè)系統(tǒng)的打分風(fēng) 格，因此將作為我們的修正

29、基準(zhǔn)； ；3、求修正系數(shù)， ki Ra/Rv4、修正后員工各項(xiàng)定性指標(biāo)的績(jī)效得分Rf ki Re, Re 為員工各項(xiàng)定性指標(biāo)的原始得分。二、 考核結(jié)果得分匯總KPI得分計(jì)算? KPI 定性指標(biāo)得分修正? KPI指標(biāo)得分 KPI定性指標(biāo)得分修正結(jié)果權(quán)重 量化 KPI得分權(quán)重行為/素質(zhì)得分計(jì)算? 各行為 / 素質(zhì)指標(biāo)得分考核者評(píng)分權(quán)重? 行為 /素質(zhì)指標(biāo)綜合得分各行為 /素質(zhì)指標(biāo)得分權(quán)重 ? 行為 /素質(zhì)得分修正結(jié)果崗位績(jī)效得分計(jì)算? 崗位績(jī)效得分 KPI 指標(biāo)得分權(quán)重行為 /素質(zhì)得分修正結(jié)果權(quán)重劃分考核等級(jí)正態(tài)分布的操作步驟確定各系統(tǒng)績(jī)效等級(jí)1、計(jì)算系統(tǒng)內(nèi)各部門負(fù)責(zé)人 KPI 得分的平均值；2、

30、績(jī)效薪酬委員會(huì)根據(jù)各系統(tǒng)內(nèi)部門負(fù)責(zé)人 KPI 的平均值，確定各系統(tǒng)的績(jī)效等級(jí)，其結(jié) 果也應(yīng)合理拉開(kāi)差距，即結(jié)果也呈標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布，否則也推薦進(jìn)行強(qiáng)制分布。確定各系統(tǒng)內(nèi)績(jī)效等級(jí)的正態(tài)分布比例根據(jù)項(xiàng)目、職能科室業(yè)績(jī)考核成績(jī)確定各項(xiàng)目、科室的優(yōu)秀人員分配數(shù)序號(hào)考核分?jǐn)?shù)考核分?jǐn)?shù)與算術(shù)平均數(shù)的相對(duì)比例各項(xiàng)目、科室相對(duì)系數(shù)乘 以平均優(yōu)秀人員數(shù)各項(xiàng)目、科室分配的優(yōu) 秀人員的人數(shù)1800.9329446063.35860058332901.0495626823.77842565643850.991253644示例3.5685131244881.0262390673.6944606414考核分?jǐn)?shù)總和343考核分?jǐn)?shù)

31、的算術(shù)平均數(shù)85.75目前現(xiàn)有人數(shù)72優(yōu)秀員工的比例人數(shù)14.4每個(gè)項(xiàng)目、科室分到的平均優(yōu)秀人員比例數(shù)3.6計(jì)算步驟：1、 確定各項(xiàng)目、科室所得的考核分?jǐn)?shù)2、 算出算術(shù)平均數(shù)：把考核分?jǐn)?shù)加總后除以中心數(shù)量3、公司目前在崗人員數(shù)乘以 20%，為優(yōu)秀人員的比例4、再根據(jù)優(yōu)秀人員比例數(shù)算出各中心平均優(yōu)秀人員比例5、計(jì)算各項(xiàng)目、科室所得分?jǐn)?shù)與項(xiàng)目、科室算術(shù)平均數(shù)的比值6、用各項(xiàng)目、科室的算術(shù)平均數(shù)的比值乘以各項(xiàng)目、科室分到的平均優(yōu)秀人數(shù)7、再根據(jù)結(jié)果進(jìn)行四舍五入的調(diào)整第五章 績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用根據(jù)部門業(yè) 績(jī)、個(gè)人考核 業(yè)績(jī)來(lái)確 定第二十五條 浮動(dòng)薪酬分配1、 分公司員工的整體收入構(gòu)成職能科室人員個(gè)人實(shí)得

32、工資個(gè)人基本工資項(xiàng)目部人員個(gè)人實(shí)得工資個(gè)人基本工資2、基本工資和績(jī)效工資的比例年度績(jī)效工資根據(jù)項(xiàng)目業(yè) 績(jī)、分公司整 體業(yè)績(jī)、 個(gè)人 考核業(yè)績(jī)、 來(lái) 確定隨著薪酬曲線的變化，逐步拉大考核比例，加大考核力度。績(jī)效部分比例隨著員工層級(jí)的增加而增加,反映了不同員工對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響程度。基本工資和績(jī)效工資的比例第一步第二步第三步第四步人員基本工資績(jī)效工資基本工資績(jī)效工資基本工資績(jī)效工資基本工資績(jī)效工資基層 基層90%10%85%15%80%20%75%25%中層85%15%80%20%75%25%示70例%30%高層80%20%75%25%70%30%65%35%3、考核內(nèi)容所占的比例考核內(nèi)容所占比例人

33、員工作業(yè)績(jī)考核行為考核公司業(yè)績(jī)考核基層80%20%中層60%10%30%高層50%50%4、績(jī)效工資的發(fā)放因績(jī)效工資由幾部分構(gòu)成，每部分的考核周期不一樣，年底匯總形成全年的績(jī)效工資?；鶎訂T工的績(jī)效工資由每月的工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資和年底的行為考核績(jī)效工資構(gòu)成，具體計(jì)算方式如下：年度的績(jī)效工資 =工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資 +年底行為考核績(jī)效工資舉例如下：一位基層員工的月工資是 900 元（基本工資的比例為 80%，績(jī)效工資的比例為 20%）， 其中基本工資為 720元，績(jī)效工資為 180 元；180 元的績(jī)效工資又分為兩部分（工作業(yè)績(jī)考 核績(jī)效工資的比例為 80%即 144元，行為考核績(jī)效工資的比例為

34、 20%即 36元）： 144元作 為月度工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資基數(shù)，再乘以績(jī)效工資發(fā)放比例得出績(jī)效工資；另外 36 元累 計(jì)到年底共 432 元作為行為考核績(jī)效工資基數(shù)，再乘以績(jī)效工資發(fā)放比例得出績(jī)效工資。職能科室負(fù)責(zé)人 （項(xiàng)目經(jīng)理） 的績(jī)效工資由每季 （施工周期） 的工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資、 年底的行為考核績(jī)效工資以及年底公司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資構(gòu)成，具體計(jì)算方式如下：年度的績(jī)效工資 =工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資 +年底行為考核績(jī)效工資 + 年底公司業(yè)績(jī)考核績(jī) 效工資舉例如下：一位中層員工的工資是 1500 元（基本工資的比例為 70% ，績(jī)效工資的比例為 30%），其 中基本工資為 1050元，績(jī)效工

35、資為 450 元；450 元的績(jī)效工資又分為三部分（其中季度工 作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資的比例為 60%即 270 元，行為考核績(jī)效工資的比例為 10%即 45元，公 司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資的比例為 30%即 135 元）：其中 270 元累計(jì)到季度共 870 元作為季度 工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資基數(shù)，再乘以績(jī)效工資發(fā)放比例得出績(jī)效工資；另外45 元累計(jì)到年底共 540 元作為行為考核績(jī)效工資基數(shù)，再乘以績(jī)效工資發(fā)放比例得出績(jī)效工資；另外 135 元累計(jì)到年底共 1620 元作為公司業(yè)績(jī)考核的績(jī)效工資基數(shù)，再乘以公司業(yè)績(jī)完成比例得出 績(jī)效工資。高層員工的績(jī)效工資由年底的工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資和年底公司業(yè)績(jī)考核

36、績(jī)效工資構(gòu) 成，具體計(jì)算方式如下：年度的績(jī)效工資 =工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資 +年底公司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資舉例如下：一位高層員工的工資是 2000 元（基本工資的比例為 65% ，績(jī)效工資的比例為 35%），其 中基本工資為 1300元，績(jī)效工資為 700 元；700 元的績(jī)效工資又分為兩部分（其中年度工 作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資的比例為50%，公司業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資的比例為50%）：其中 350 元累計(jì)到年底共 4200 元作為年底工作業(yè)績(jī)考核績(jī)效工資基數(shù)，再乘以績(jī)效工資發(fā)放比例得出 績(jī)效工資；另外 350 元累計(jì)到年底共 4200 元作為公司業(yè)績(jī)考核的績(jī)效工資基數(shù)，再乘以公 司業(yè)績(jī)完成比例得出績(jī)效工資。

37、5、考核分?jǐn)?shù)與績(jī)效工資發(fā)放的比例對(duì)應(yīng)關(guān)系考核分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資發(fā)放比例考核分?jǐn)?shù) （分 ）對(duì)應(yīng)績(jī)效工資的發(fā)放比例120150%100125%85106%80100%7594%7088%60 分以下0%備注 :考核分?jǐn)?shù) 80 分，對(duì)應(yīng) 100%的績(jī)效工資是計(jì)算對(duì)應(yīng)發(fā)放比例的標(biāo)準(zhǔn) 考核分?jǐn)?shù)所對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資的發(fā)放比例為=考核分?jǐn)?shù) *100%/80 分60 分以下（不包括 60 分）對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資發(fā)放比例為0第二十六條 薪酬等級(jí)的調(diào)整1、根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，評(píng)選優(yōu)秀員工，每年評(píng)選的優(yōu)秀員工薪酬晉升一檔； 2、累計(jì)兩年被評(píng)選為優(yōu)秀員工，如果公司上級(jí)崗位有空缺，有資格作為空缺崗位的后選 人參加竟聘。第二十七條

38、 員工職業(yè)生涯發(fā)展年度績(jī)效考核結(jié)束后， 要將所有人員的績(jī)效分?jǐn)?shù)進(jìn)行體系分析， 按照績(jī)效分?jǐn)?shù)進(jìn)行 排序， 優(yōu)勝劣汰， 進(jìn)入相應(yīng)的人才庫(kù)， 以便于分別為這些不同績(jī)效表現(xiàn)者設(shè)計(jì)職業(yè) 發(fā)展計(jì)劃。對(duì)績(jī)效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員，通過(guò)崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方 式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。對(duì)績(jī)效不能達(dá)到要求、 能力改進(jìn)并不明顯的員工， 應(yīng)考慮轉(zhuǎn)崗， 讓其在更合適的崗 位上發(fā)揮作用。第二十八條 員工培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)內(nèi)容各部門根據(jù)各本部門的工作特點(diǎn)自行計(jì)劃培訓(xùn)內(nèi)容， 之后將計(jì)劃提交本分公司辦公 室，辦公司收集匯總上報(bào)集團(tuán)公司人力資源部， 辦公室結(jié)合集團(tuán)公司培

39、訓(xùn)計(jì)劃制定本公 司員工培訓(xùn)計(jì)劃。為保證培訓(xùn)順利高效培訓(xùn)的組織 以上內(nèi)容的培訓(xùn)由本分公司職能科室或項(xiàng)目部負(fù)責(zé)組織實(shí)施。的組織進(jìn)行，各部門應(yīng)當(dāng)培訓(xùn)工作提供必要的支持。公司評(píng)先公司各員工績(jī)效考核的結(jié)果可以作為分公司內(nèi)部評(píng)先的重要標(biāo)準(zhǔn)。第六章 特殊情況處理第二十九條 績(jī)效環(huán)境變化下的業(yè)績(jī)合同變更1業(yè)績(jī)合同變更前提條件由于受集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及分公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的調(diào)整； 市場(chǎng)外部環(huán)境的重大變化， 或一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀可控因素的影響，員工 業(yè)績(jī)合同可以在年度內(nèi)進(jìn)行修改。2業(yè)績(jī)合同變更程序規(guī)定（1）業(yè)績(jī)合同簽約任一方認(rèn)為業(yè)績(jī)合同需要進(jìn)行調(diào)整時(shí)，需向另一方提出書(shū)面申請(qǐng)。（2）

40、業(yè)績(jī)合同的簽約雙方需要進(jìn)行正式的會(huì)談，對(duì)相關(guān)內(nèi)外部因素對(duì)業(yè)績(jī)合同的影響 進(jìn)行討論。 若雙方同意對(duì)原業(yè)績(jī)合同進(jìn)行修改， 雙方需共同出具書(shū)面材料說(shuō)明修改業(yè)績(jī)合同 的原因， 并將提議修改業(yè)績(jī)合同的申請(qǐng)和雙方出具的書(shū)面材料提交績(jī)效薪酬委員會(huì)審核。 若 另一方不同意修改業(yè)績(jī)合同， 需出具書(shū)面材料對(duì)不同意修改的理由進(jìn)行說(shuō)明， 提交績(jī)效薪酬 委員會(huì)審核。（ 3）若績(jī)效薪酬委員會(huì)同意修改此業(yè)績(jī)合同，需出具書(shū)面材料對(duì)同意修改合同進(jìn)行確 認(rèn)。此業(yè)績(jī)合同簽約雙方在得到績(jī)效薪酬委員會(huì)的書(shū)面確認(rèn)后修改業(yè)績(jī)合同。 若績(jī)效薪酬委 員會(huì)不同意修改業(yè)績(jī)合同，需出具書(shū)面材料對(duì)不同意修改的理由進(jìn)行說(shuō)明。（4）合同修改完畢后，修改后

41、的業(yè)績(jī)合同、前述一方提議修改業(yè)績(jī)合同的申請(qǐng)、簽約 雙方所出具的書(shū)面材料和績(jī)效薪酬委員會(huì)的書(shū)面確認(rèn)需報(bào)人力資源部備案。（5）在對(duì)業(yè)績(jī)合同進(jìn)行修改以前，原業(yè)績(jī)合同仍然有效。第三十條 員工崗位變動(dòng)時(shí)的績(jī)效管理員工崗位變動(dòng)后， 其業(yè)績(jī)合同需要隨之進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新崗位的要求。 員工崗位變動(dòng)后， 應(yīng)由該員工原業(yè)績(jī)合同的發(fā)約人對(duì)該員工截至到崗位變動(dòng)日期為止的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。 該員工 新崗位的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與該員工一起商討確定該員工新到崗日期至本考核期末期間的主要工 作任務(wù)和績(jī)效管理指標(biāo)、目標(biāo)、相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，并簽訂業(yè)績(jī)合同?？己似谀?，由員工新崗 位業(yè)績(jī)合同的發(fā)約人在綜合考慮該員工前期績(jī)效結(jié)果的基礎(chǔ)上對(duì)該員工進(jìn)行考

42、核。第三十一條 員工主動(dòng)離職情況下的績(jī)效考核員工因故主動(dòng)離開(kāi)集團(tuán)公司， 分公司根據(jù)該員工截止到離開(kāi)當(dāng)日的工作表現(xiàn)， 根據(jù)業(yè)績(jī) 合同確定的考核指標(biāo)和目標(biāo)計(jì)算該員工的績(jī)效考核分值并確定獎(jiǎng)懲方案，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批 后，根據(jù)公司薪酬管理規(guī)定向員工支付浮動(dòng)工資。支付工作需在員工離開(kāi)集團(tuán)公司當(dāng)日起 10 個(gè)工作日內(nèi)完成。第三十二條 解聘情況下的績(jī)效考核由于分公司客觀原因造成的與員工解聘，該員工與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂的業(yè)績(jī)合同同時(shí)終止， 分公司向員工支付浮動(dòng)工資。浮動(dòng)工資的支付工作需在員工離開(kāi)集團(tuán)公司當(dāng)日起 10 個(gè)工作 日內(nèi)完成。第三十三條 開(kāi)除情況下的績(jī)效考核按照集團(tuán)公司的制度開(kāi)除的員工， 該員工與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂的

43、業(yè)績(jī)合同同時(shí)終止， 分公司 不向員工支付本考核期內(nèi)的浮動(dòng)工資。若已經(jīng)結(jié)束的績(jī)效考核期的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)未向該員工支 付，分公司仍需按照應(yīng)向員工支付的獎(jiǎng)勵(lì)金額向員工支付績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。 上述獎(jiǎng)勵(lì)的支付工作需 在員工離開(kāi)集團(tuán)公司當(dāng)日起 10 個(gè)工作日內(nèi)完成。第三十四條 員工績(jī)效考核等級(jí)特殊規(guī)定員工在工作中出現(xiàn)以下情況的，其績(jī)效考核分?jǐn)?shù)視為0，浮動(dòng)工資扣發(fā)，同時(shí)執(zhí)行集團(tuán)公司、分公司相關(guān)制度規(guī)定：1因?yàn)^職給集團(tuán)公司、分公司造成重大損失的；2出現(xiàn)違法、違規(guī)行為的；3無(wú)故曠工超過(guò)規(guī)定的；4不服從分公司安排的；5其他嚴(yán)重違反集團(tuán)公司、分公司紀(jì)律或損害集團(tuán)公司、分公司利益的行為。第七章 績(jī)效管理制度修訂第三十五條 績(jī)效管理

44、制度修訂的組織1績(jī)效管理制度修訂的意義 分公司績(jī)效薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)修正分公司現(xiàn)有績(jī)效考核制度與考核實(shí)際情況可能存在的 矛盾， 同時(shí)根據(jù)集團(tuán)公司、 分公司的發(fā)展需要進(jìn)行前瞻性的制度規(guī)范， 從而使分公司績(jī)效考 核制度有效完善并易于操作，最終提高員工工作績(jī)效。2績(jī)效管理制度修訂的組織 公司績(jī)效薪酬委員會(huì)根據(jù)各層級(jí)執(zhí)行小組和在年終考核結(jié)束后， 匯總當(dāng)期主要情況和問(wèn) 題，組織進(jìn)行制度的修訂。制度修訂小組由分公司領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理、職能科室負(fù)責(zé)人等相關(guān) 員工組成， 分公司經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)。 修訂結(jié)果報(bào)公司績(jī)效薪酬委員會(huì)通過(guò)并上報(bào)集團(tuán)公司備案， 于下年度實(shí)施。重大緊急情況可隨時(shí)召開(kāi)制度修訂會(huì)議。第三十六條 績(jī)效管理內(nèi)

45、容修訂流程1修訂議案的提出 任何對(duì)考核制度有疑問(wèn)的員工都有權(quán)向部門負(fù)責(zé)人提出考核制度修訂意見(jiàn)或方案， 并由 部門負(fù)責(zé)人向公司績(jī)效薪酬委員會(huì)執(zhí)行小組提出書(shū)面考核制度修訂提案 。2修訂議案的受理（ 1）不定期考核制度修訂提議的受理公司績(jī)效管理執(zhí)行小組接到提交的考核制度修訂提案后， 需要對(duì)提議中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行 深入調(diào)查了解，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果擬訂修訂提議調(diào)查報(bào)告 ，提請(qǐng)公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組召 開(kāi)考核制度修訂會(huì)議最終決策修改意見(jiàn)。（2）定期考核期間修訂提議的受理年度績(jī)效考核結(jié)束的后 2 周是廣泛收集分公司員工對(duì)績(jī)效考核制度修訂提議的時(shí)間，這期間的修訂提議將由 辦公室 集中轉(zhuǎn)交制度修訂小組， 辦公室 針對(duì)修

46、訂提議收集基礎(chǔ)資料； 辦 公室 將在隨后的 1 周時(shí)間內(nèi)定期組織制度修訂小組成員討論考核制度修訂提議， 最終決定哪 些修訂提議需要在本年度制度修訂會(huì)議上通過(guò)投票方式?jīng)Q定。3制度修訂過(guò)程在年度考核制度修訂會(huì)議上， 修訂提案通過(guò)采取投票方式?jīng)Q定。 各修訂提案需有三分之 二以上參會(huì)委員投票贊成， 方可通過(guò)提案。 辦公室負(fù)責(zé)整理通過(guò)的修訂提案， 并根據(jù)修訂提 案修訂績(jī)效考核制度，由分公司經(jīng)理簽發(fā)后生效。第八章 績(jī)效考核申訴與監(jiān)督第三十七條 申訴條件在績(jī)效管理過(guò)程中， 員工如認(rèn)為受不公平對(duì)待或?qū)己私Y(jié)果有爭(zhēng)議， 有權(quán)在績(jī)效考核反 饋結(jié)束后 10 個(gè)工作日內(nèi)向本公司績(jī)效薪酬委員會(huì)申訴。員工向本公司績(jī)效薪酬委員會(huì)申訴時(shí)需要以書(shū)面形式提交申訴報(bào)告， 績(jī)效薪酬委員會(huì)負(fù) 責(zé)將員工申訴統(tǒng)一記錄備案。第三十八條 申訴處理1績(jī)效薪酬委員會(huì)對(duì)申訴報(bào)告進(jìn)行審核，決定是否需要召開(kāi)由申訴人、申訴人領(lǐng)導(dǎo)、 績(jī)效薪酬委員會(huì)組成的申訴評(píng)審會(huì)。2如果員工申訴內(nèi)容屬實(shí)，申訴評(píng)審會(huì)需要按績(jī)效考核流程對(duì)申訴人重新進(jìn)行績(jī)效考 核，此次考核結(jié)果即該員工本考核期內(nèi)的考核成績(jī)。3申訴評(píng)審會(huì)還需要確定績(jī)效考核人對(duì)員工考核過(guò)程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā) 現(xiàn)員工績(jī)效