淺談華為公司治理結(jié)構(gòu)

1、淺談華為公司治理結(jié)構(gòu) 摘 要：公司不上市、子女不接班、實(shí)行員工持股、從emt主席輪值到現(xiàn)在的ceo輪值制度，華為快速發(fā)展，成了世界500強(qiáng)。 關(guān)鍵詞：華為；治理；制度 一、公司背景 華為于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。 華為是100%由員工持有的民營企業(yè)。股東為華為投資控股有限公司工會委員會和任正非，工會的出資比例為98.82%。截至2012年12月31日，任正非作為公司個人股東，在公司出資比例為1.18% ；同時，任正非參與員工持股計劃出資占公司總股本的0.21%。以上累計任正非總出資占公司總股本的比例將近

2、1.4%。因?yàn)楣臼菃T工控股，所以任正非曾經(jīng)提出，公司的員工控股大家都是在為了自己的那份權(quán)益掙錢，所以大家有很強(qiáng)的向心力，但是公司上市是因?yàn)楣拘枰谫Y，而我們?nèi)A為現(xiàn)在并不需要融資，因?yàn)槿谫Y只是為了使股東們有更大的利潤，而不能加速公司的發(fā)展。所以華為成為至今還未上市的500強(qiáng)企業(yè)中的一個。 二、公司的治理結(jié)構(gòu) 還有單列的獨(dú)立審計委員會。（1）股東會：有工會和任正非組成。（2）董事會及其專業(yè)委員會：董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機(jī)構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會下設(shè)人力資源委員會、財經(jīng)委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會和審計委員會，協(xié)助和支持董事

3、會運(yùn)作。（3）人力資源委員會在董事會授權(quán)范圍內(nèi)，進(jìn)行人力資源管理關(guān)鍵政策的制定和決策，以及執(zhí)行監(jiān)管。（4）財經(jīng)委員會在董事會授權(quán)范圍內(nèi)，對經(jīng)營活動、投資活動和企業(yè)風(fēng)險進(jìn)行宏觀管控，使公司在機(jī)會牽引與資源驅(qū)動之間達(dá)到動態(tài)平衡，實(shí)現(xiàn)公司長期有效增長。（5）戰(zhàn)略與發(fā)展委員會通過洞察行業(yè)、技術(shù)及客戶需求的變化趨勢，尋找公司的發(fā)展機(jī)會和路徑；通過對產(chǎn)業(yè)投資、技術(shù)、商業(yè)模式和變革的宏觀管理，實(shí)現(xiàn)公司的力出一孔和持續(xù)有效增長。（6）監(jiān)事會主要職責(zé)包括檢查公司財務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會會議。（7）審計委員會在董事會授權(quán)范圍內(nèi)履行內(nèi)部控制的監(jiān)

4、督職責(zé)，包括對內(nèi)控體系、內(nèi)外部審計、公司流程以及法律法規(guī)和商業(yè)行為準(zhǔn)則遵從的監(jiān)督。 三、公司治理的特點(diǎn) 為了說明自己將不會讓自己的子女接任公司職位，也為了改變公司以往那種領(lǐng)導(dǎo)指揮員工操作的現(xiàn)象，面對著自己即將退休的職業(yè)生涯，任正非提出了 ceo輪值制度。公司實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值ceo制度，輪值ceo在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。輪值ceo負(fù)責(zé)召集和主持董事會常務(wù)委員會會議。在日常管理決策過程中，對履行職責(zé)的情況及時向董事會成員、監(jiān)事會成員通報。 輪值ceo由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個月，依次循環(huán)。2012年，每位輪值ceo輪值期如下：（1）胡

5、厚?：2011年10月1日2012年3月31日。（2）徐直軍：2012年4月1日2012年9月30日。（3）郭平：2012年10月1日2013年3月31日。 華為的ceo徐直軍曾對這個制度做出過明確的說明，三個輪值的ceo各自有自己的分管領(lǐng)域，一個是管人力資源委員會，一個是管理戰(zhàn)略與發(fā)展委員會，還有一個就管財經(jīng)委員會，也就是公司的人、財、事，這三個是固定分工。剩下的就是公司運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，內(nèi)外部事務(wù)的處理。處理也不是輪值ceo一個人來處理，很多事情還是要召集大家來討論，每個月都有董事會，還有日常例會。輪值ceo一個月只開一次會。1 在華為開始之初，是任正非對所有人進(jìn)行管理，組織架構(gòu)都是平的，很多部

6、門都是向任正非匯報，有的部門可能任正非從來都沒有去過，也可能對這些部門不是很了解，在實(shí)行了emt主席輪值制度后，華為從原來的任正非個人決策走向了團(tuán)隊(duì)決策，但團(tuán)隊(duì)決策時畢竟還是任正非對全公司更熟悉，而且他也發(fā)揮著更主導(dǎo)的作用。從emt主席輪值到現(xiàn)在的ceo輪值，大的模式?jīng)]有變。輪值ceo這個管理角色主要有兩項(xiàng)責(zé)任，第一是為財務(wù)業(yè)績負(fù)責(zé)，第二是負(fù)責(zé)處理緊急事件和化解危機(jī)。其他7名高管作為一個團(tuán)隊(duì)共同決策，比如提升高層管理人員或調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。任期結(jié)束的輪值ceo會回到這個7人團(tuán)隊(duì)中參與集體決策。 四、ceo輪值制度的優(yōu)缺點(diǎn) （一）優(yōu)點(diǎn) ceo輪值制度很好回應(yīng)了公眾對于任正非會讓自己的子女接任公司職務(wù)

7、的這一質(zhì)疑，ceo輪值制度也不會讓任正非自己一個人決定公司一切事物，這樣我覺得輪流的制度相當(dāng)于分散了一部分控制權(quán)，使公司更加民主化。他們輪值六個月之后卸任，并非離開核心層，他們?nèi)栽跊Q策的核心層，不僅對業(yè)務(wù)的決策，而且對干部、專家的使用都有很大的力量與權(quán)威。輪值ceo 是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，并非是一種使命和責(zé)任的輪值。輪值ceo 成員在不擔(dān)任ceo 期間，并沒有卸掉肩上的使命和責(zé)任，而是參與集體決策，并為下一輪值做好充電準(zhǔn)備。2這對于當(dāng)今各大公司頻繁更換ceo的現(xiàn)象得到了很好的解決，輪值結(jié)束并沒有退出核心層，而且這樣可以使優(yōu)秀的員工可以在不同的輪值ceo 下，持續(xù)在崗工作。不會被隨意更換，

8、使公司可以持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。對于有些公司存在一股獨(dú)大的局面，第二大股東的持股量與第一大股東相差懸殊，股東常常稱為“一言堂”表決成為走過場的公司，可以嘗試一下這種ceo輪值制度，可以緩解獨(dú)裁的局面。3這是一次很好的嘗試，一個很好的開端。 （二）缺點(diǎn) 采取這樣的制度，一部分是分散了控制權(quán)，可是輪值ceo當(dāng)值期間在解決的事，輪到下一位當(dāng)值的ceo時，這個事情還沒有解決完成，就可能還得原來處理的人繼續(xù)處理，畢竟原來當(dāng)值的ceo比較熟悉，所以我覺得并不能很清楚的劃定ceo的當(dāng)值時間。而且在職的ceo如果想要實(shí)施一個長期的項(xiàng)目，但因?yàn)樽约狠喼抵挥兴膫€月，會使項(xiàng)目實(shí)施出現(xiàn)困難，在民主的同時決策的效率也會變得低下。而且輪值ceo的人選我覺得對公司的發(fā)展也有很大的影響。 按照任正非的設(shè)計，輪值ceo是集體決策，每人任期6個月。眾所周知，一項(xiàng)決策的制定、執(zhí)行和產(chǎn)生效果是需要一個較長周期的，對大多數(shù)決策（即使是日常決策）來說，短短的6個月是不可能完成這個周期的，在這種情況下，誰對一項(xiàng)失敗的決策負(fù)責(zé)？是現(xiàn)任ceo，還是曾經(jīng)的ceo，抑或是這個集體？如果是現(xiàn)任ceo，他會說，這項(xiàng)決策不是他負(fù)責(zé)制定的，