畢業(yè)設計（論文）施工階段成本控制的現(xiàn)狀與存在的問題及其對策

1、論文摘要 當前，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)要想立足于建筑行業(yè)，如何把成本降低到市場指導價之下，顯得尤為重要項目的成本控制是貫穿在工程建設自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給于高度的重視，以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。關(guān)鍵詞: 施工階段；成本；控制目錄1 緒論11研究背景12研究目的與意義13研究的內(nèi)容與方法2施工階段成本控制的現(xiàn)狀與存在的問題及其原因分析21施工階段成本控制的現(xiàn)狀22 施工階段成本控制存在的問題221成本控制認識上存在誤區(qū)222施工階段成本控制體系不夠完善223忽視了工程項目的質(zhì)量控制224

2、缺乏相應的激勵機制225缺少對材料的管理226缺少索賠意23 施工階段成本控制存在問題的原因分析3施工階段成本控制的內(nèi)容31施工階段成本控制的方法311合同控制312材料控制313質(zhì)量控制314費用控制32工程施工項目成本的主要內(nèi)容321材料費用的控制322人工費用的控制333機械費用的控制33堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞34管理費用的控制4施工階段成本分析與考核4.1施工階段成本分析4.2 成本、工期、質(zhì)量的集成控制分析4.3 施工階段成本考核5 施工階段成本控制的具體措施5.1組織措施5.2技術(shù)措施5.3全面風險管理.6結(jié)論 1 緒論利潤是企業(yè)的中心，企業(yè)一切經(jīng)營活動的最終目的是實現(xiàn)利

3、潤最大化，一般情況下施工企業(yè)的利潤最大程度上來源于成本的節(jié)約。施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各種手段,達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。成本控制工作實施程度的大小,直接關(guān)系到施工企業(yè)效益的好與差。工程項目施工階段成本控制是施工企業(yè)增加盈利的根本途徑,也是企業(yè)發(fā)展的基礎。1.1 研究背景建筑工程項目管理作為管理科學的重要分支有其自身特點，被稱為21世紀項目管理的一個重要方面。建筑工程企業(yè)面對的是更為復雜的競爭環(huán)境和更強勁的競爭對手。我國已經(jīng)加入wto，市場的國際化是必然的趨勢。我們建設工程施工企業(yè)也必將面臨國外同行業(yè)競爭的壓力。與此同時，國內(nèi)日益激烈的市場競爭，使得企業(yè)不得不壓低成

4、本，提高競爭力。從這兩個方面考慮，無論是提高企業(yè)競爭。還是節(jié)約能源，都應該建立健全科學有效的項目成本控制方法。1.2 研究目的與意義工程項目的施工階段，是要把企業(yè)技術(shù)、設備、管理能力等進行合理的配置，優(yōu)化施工方案，在合同約定的時間內(nèi)完成工程項目。項目施工階段成本控制是施工項目全過程控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，所以要認真對待項目施工過程中的技術(shù)問題和經(jīng)濟問題，最大限度控制項目成本，以獲取最大的經(jīng)濟效益。因此，在激烈的市場競爭中，施工企業(yè)要獲得一定經(jīng)濟效益，取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是企業(yè)在建筑安裝工程施工過程中做好成本控制，將企業(yè)財務部門與經(jīng)營、計劃、施工生產(chǎn)、物資、設備等各要素緊密配合，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營、管理活動

5、的實際，采取責任分解，目標控制等保證項目成本目標實現(xiàn)。研究意義首先是有利于對工程項目成本進行全面的監(jiān)督，把項目施工階段的一切耗費都置于主管人員的監(jiān)控之下，同時把成本信息及時的反饋給主管人員，以便迅速的采取措施，將浪費情況杜絕在萌芽狀態(tài)；其次是有利于各部門的協(xié)調(diào)與溝通，對工程項目內(nèi)部而言，成本目標在具體的成本管理實施過程中往往會出現(xiàn)不均的現(xiàn)象，導致挫傷各個職能部門在成本控制的積極性，但是成本控制的核心是整體，要求協(xié)調(diào)各個分系統(tǒng)、子系統(tǒng)的行動，為整體目標服務，通過成本的信息反饋，協(xié)調(diào)局部利益，因此，成本管理可以協(xié)調(diào)各部門的利益，達到分系統(tǒng)、子系統(tǒng)的統(tǒng)一。1.3 研究的內(nèi)容與方法施工階段的工程成本是

6、指建筑施工企業(yè)以工程項目作為成本核算的對象，在施工過程中，所耗費的生產(chǎn)資料，轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動，所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，或者說是工程項目在施工過程中，所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。 2. 施工階段成本控制的現(xiàn)狀與存在的問題及其原因分析按成本的經(jīng)濟性質(zhì)，工程成本可以分為直接成本和間接成本。直接成本指施工過程中，耗費構(gòu)成的工程實體，包括人工費用、材料費用、機械使用費用、其它直接費用；間接成本指企業(yè)內(nèi)部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出，包括：管理人員的職工福利費、固定資產(chǎn)折舊費、固定資產(chǎn)修理費，還有水電費、保險費等。工程項目成本控制是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實

7、施過程中所發(fā)生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學的管理活動。加強工程項目成本控制，是施工企業(yè)增強企業(yè)競爭力的有效途徑。但目前我國施工企業(yè)在施工階段的成本控制中還存在許多問題。2.1施工階段成本控制的現(xiàn)狀企業(yè)為了爭奪市場和生存空間，應該站在戰(zhàn)略的高度，培育長期競爭優(yōu)勢。成本管理正是提升企業(yè)競爭力的新工具。建筑工程項目建設的特點是生產(chǎn)周期長、涉及面廣、施工過程中不確定因素較多，涉及生產(chǎn)人員素質(zhì)多樣性等特點，這就給建筑工程項目的管理造成很多困難。同時，工程項目的建設將耗費大量的資金、原材料、人工、機械

8、使用等。工程的單件性同耗費能源的巨大性形成了項目管理中的矛盾雙方?，F(xiàn)階段，我們工程施工過程仍是延續(xù)傳統(tǒng)粗曠的建筑工程項目管理方法，由于沒有有效的過程管理方法，在施工過程中，會造成資源損失，加大工程施工成本，這與我們現(xiàn)在提倡的建設節(jié)約型社會相違背 。2.2 施工階段成本控制中存在的問題2.2.1成本控制認識上存在誤區(qū)工程成本控制是對工程施工全過程進行控制，需要所有的施工人員參與，絕非像有的人所認為的那樣，成本控制是財務人員的事情，和其他人員無關(guān)。如果成本控制僅僅是財務人員的事情，就會使導致工程技術(shù)人員只注重工程的技術(shù)問題，采購人員只關(guān)心設備、材料的采購問題，雖然這看起來分工明確，但如果他們都不關(guān)

9、心工程的成本，就會為了將自己的工作干得最好，而通過增加工程成本的途徑來提高自己工作的質(zhì)量。從決策上來說，每個職能部門工作達到最優(yōu)，對于企業(yè)來說未必是最優(yōu)的。企業(yè)是要在保證工程質(zhì)量的前提下，使企業(yè)利潤最大化。2.2.2 施工階段成本控制體系不夠完善現(xiàn)在工程項目一般都是項目經(jīng)理負責制。施工企業(yè)一般在工程項目施工之前，成立項目小組，由項目小組定期向企業(yè)回報工程的實施情況，權(quán)力下放了，但沒有明確和權(quán)利對應的責任。而項目小組呢，有的項目經(jīng)理根本就沒有將成本控制提上日程，因為成本控制所帶來的效益是企業(yè)的，而工程項目由于將成本控制而帶來的質(zhì)量問題是屬于自己的。有的項目經(jīng)理把成本控制作為可有可無的部分，直接將

10、其作為任務交給財務人員。沒有形成一套完善的成本。控制體系，從項目全局進行成本的控制。2.2.3 忽視了工程項目的質(zhì)量控制 “質(zhì)量成本 ”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等。保證質(zhì)量往往會增加成本，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。由于在人們的意識里，質(zhì)量的提高必然是以增加成本為代價，所以項目經(jīng)理為了免于承擔質(zhì)量責任，往往就片面地強調(diào)質(zhì)量，而不進行成本的控制，這就降低了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益；有的項目經(jīng)理片面強調(diào)工程的成本控制，致使質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)

11、量成本，還給企業(yè)帶來了名譽上的損失。2.2.4 缺乏相應的激勵機制施工企業(yè)除了要明確項目經(jīng)理的權(quán)力和責任外，還應該建立相應的激勵機制。獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本控制的動力，也是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。當前施工企業(yè)在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規(guī)定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本控制做不到實處 。2.2.5缺少對材料的管理對施工過程缺少有效管理，尤其是對材料的管理。工程項目中成本的主要構(gòu)成因素有材料成本，人工成本等。但在施工過程中，由于施工企業(yè)對施工過程缺少有效管理，導致材料的浪費和窩工現(xiàn)象，這大大增加了工程項目的成本。2.2.6缺少索賠意識缺少索

12、賠的意識，致使施工企業(yè)每年在官司上賠了很多錢。由于工程項目涉及的合同項目很多，就很容易產(chǎn)生違約行為。施工企業(yè)如果缺乏索賠的意識，就不能有效地進行索賠和反索賠的工作。3 施工階段的成本控制內(nèi)容3.1施工階段成本控制的方法強化成本控制理念，完善成本控制體系。成本控制的各項指標都有綜合性，項目經(jīng)理作為項目的直接負責人，負責項目的一切經(jīng)濟活動，包括成本的控制。首先，施工企業(yè)應該明確項目成本控制和質(zhì)量控制等責任和相應的獎勵措施，獎罰分明，提高項目經(jīng)理和項目組人員的積極性。其次，項目經(jīng)理應該領(lǐng)導項目小組制定工程成本控制的具體措施，對項目小組的成員進行培訓，強化成本控制的理念，建立適合工程項目的成本核算崗位

13、責任制，規(guī)定項目小組成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，還要對工程成本控制的實施情況進行定期檢查，找出成本控制中的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與項目組人員績效掛鉤，進行獎罰，制定項目組內(nèi)部的獎罰措施，對工程項目進行全過程的成本控制。明確施工過程中工程成本控制的內(nèi)容，有針對性地進行成本控制。我們要對工程成本進行控制，不能靠喊口號，或者靠降低工程質(zhì)量來縮減成本。在工程項目中，我們所要進行成本控制的內(nèi)容一般包括合同控制、材料控制、質(zhì)量控制和費用控制。3.1.1合同控制在施工階段成本控制的一個重要組成部分就是對工程項目變更實行有效控制。工程的施工一般都是以施工圖紙和相關(guān)承

14、包合同為依據(jù)。項目經(jīng)理應該根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設計，作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，要進行嚴格審核，及時申報。3.1.2材料控制施工項目的工程材料費一般要占工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。材料控制主要靠改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；采用精益的管理原則，合理堆放現(xiàn)場材料，減少二次搬運；對材料的領(lǐng)取做好管理工作，杜絕材料的浪費。材料控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。（1）材料用量的控制包括：堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，施工人員

15、只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；改進施工技術(shù)，推廣使用降低材料用量的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。（2）材料價格的控制包括：對材料的采購價格進行控制。企業(yè)應通過市場調(diào)研或者通過咨詢機構(gòu)，了解材料的市場價格，在保證質(zhì)量的前提下，貨比三家，選擇較低的材料采購價格；對材料采購時的運費進行控制。要合理地組織運輸，材料采購進行價格比較時要把運輸費用考慮在內(nèi)。在材料價格相同時，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；要合理地確定進貨的批次和批量，還要考慮資金的時間價值，確定經(jīng)濟批量。3.1.3質(zhì)量控制在

16、施工過程中，要嚴把質(zhì)量關(guān)，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，施工企業(yè)還應該定期對工程項目進行質(zhì)量檢測，做到工程一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費。3.1.4費用控制工程項目的費用主要就是管理費用我們要精簡管理機構(gòu)，減少不必要的工資支出和職工福利費支出；對一些低值易耗品要做好記錄，按計劃支出；對業(yè)務招待費更要嚴加控制，避免蛀蟲借此項目大吃大喝，或者中飽私囊 。做好施工階段的索賠工作。施工索賠是由于業(yè)主或其它方面的原因，致使施工單位在施工過程中付出了額外的費用或造成損失，施工單位通過合法途徑和程序，要求業(yè)主償還其施工中的費用損失。索賠已經(jīng)成為工程項目合同實施過

17、程中的重要內(nèi)容之一。常見的索賠內(nèi)容有：（1）不利的自然條件與人為障礙導致費用損失加大或工期延誤引起的索賠；（2）由于業(yè)主和工程師方面的原因，引起施工臨時中斷和工效降低導致人工費、材料費、設備費增加而提出的索賠；（3）業(yè)主和工程師發(fā)布加速指令，要求承包商投入更多資源，加班趕工來完成施工項目，導致工程成本的增加；（4）業(yè)主材料質(zhì)量問題或材料供應不及時引起的索賠；（5）由于物價上漲因素，帶來了人工費、材料費、施工機械費的不斷增長，導致工程成本大幅度上升引起的索賠；（6）其它方面的索賠：如工期延長和延誤的索賠、拖欠支付工程款引起的索賠、停電、停水的索賠等。施工企業(yè)一定要增強索賠意識，加強索賠管理，做好

18、索賠資料的收集、整理與保存工作。并且要工程項目施工過程中發(fā)生的重大問題作好記錄，有關(guān)部門簽字，然后存檔。3.2 施工階段成本控制的主要內(nèi)容3.2.1材料費用的控制材料費的控制按照“量價分離”的原則。材料用量的控制，主要是由工程項目部，在施工過程中，通過“限額領(lǐng)料”去落實材料消耗，具體有以下幾方面：（1）材料用量的控制，通過定額控制、指標控制、計量控制、以錢代物，包干控制來實現(xiàn)。（2）材料價格的控制，主要由材料采購部門在采購中加以控制。通過買價控制、運費控制、損耗控制來實現(xiàn)。3.2.2人工費用的控制人工費的控制采取與材料費控制相同的原則，實行“量價分離”。采取的措施有：（1）項目勞資員根據(jù)班組承

19、包范圍，根據(jù)總用工數(shù)及各工程用工數(shù)預算出承包費用總金額，以便結(jié)算時進行對比。（2）月前，應根據(jù)當月項目計劃完成工作量，進行用工分析，計算當月總用工數(shù)及各工種用工數(shù)，并下發(fā)至項目各工長，以此作為控制開工的依據(jù)。（3）月末，項目勞資員在審核工長開出的任務單時，須將工長所開用工按總用工數(shù)和各工種用工數(shù)逐月予以累計，以計算截止本月工長所開用工與計劃用工及工程形象進度之差異，并將結(jié)算總金額與預算承包總金額相比，從而達到控制亂開工、多開工之目的。3.2.3機械費用的控制根據(jù)項目承包基數(shù)中的非生產(chǎn)用工指標，在施工過程中嚴格控制。人工費的控制除了采取以上辦法外，還必須從項目人員的動態(tài)管理、提高勞動生產(chǎn)率、控制

20、工資含量等幾個方面加以控制。最后是機械費用的控制，主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費用支出。采取有效措施是：（1）指導項目合理安排施工生產(chǎn)，督促項目加強設備租賃計劃管理，減少因安排不當引起的設備閑置。（2）協(xié)助項目加強機械設備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設備利用率。（3）監(jiān)督項目加強現(xiàn)場設備的維修保養(yǎng)，避免因不正當使用造成機械設備的停置。（4）協(xié)助項目做好上機人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高機械臺班產(chǎn)量。3.3 堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞現(xiàn)場管理標準化的范圍很廣，比較突出而又需要特別關(guān)注的是現(xiàn)場平面布置管理和現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理，如稍有不慎，就會造成浪費和損失。施

21、工現(xiàn)場的平面布置，是根據(jù)工程特點和場地條件，以配合施工為前提合理安排的，具有一定的科學根據(jù)。但是，在施工過程中，往往會出現(xiàn)不執(zhí)行現(xiàn)場平面布置，造成人力、物力浪費的情況。如材料、構(gòu)件不按規(guī)定地點堆放；鋼模和鋼管腳手等周轉(zhuǎn)設備，用后不予整修并堆放整齊；任意開挖道路，造成交通中斷，影響物資運輸；排水系統(tǒng)不暢等。因此，施工項目一定要強化現(xiàn)場平面布置的管理，堵塞一切可能發(fā)生的漏洞，爭創(chuàng)“文明工地”?，F(xiàn)場安全生產(chǎn)管理的目的，在于保護施工現(xiàn)場的人身安全和設備安全，減少和避免不必要的損失。要達到這個目的，就必須按規(guī)定的標準去管理和執(zhí)行，不允許有任何細小的疏忽。否則，將會造成難以估量的損失。3.4 管理費用的控

22、制管理費用在項目成本中占有一定比例，由于沒有定額，所以在控制與核算上都較難把握，項目在使用和開支時彈性較大，總結(jié)來講主要采取以下控制措施：（1）根據(jù)各工程項目的具體情況及項目經(jīng)理自身的管理能力、水平、思想素質(zhì)等，分別賦予不同的管理費開支權(quán)限。（2）制定項目管理費開支指標。項目經(jīng)理在規(guī)定的開支范圍內(nèi)有權(quán)支配，超計劃使用則需經(jīng)過一定審批手續(xù)。（3）及時反映，經(jīng)常檢查。企業(yè)委托財務部門對制定的項目管理費開支標準執(zhí)行情況逐月檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時反映，找出原因，制定糾正措施。例如：樁基工程屬隱蔽工程，在施工過程中一定要做好現(xiàn)場檢查、測量、挖孔樁樁孔的詳細記錄，對變更、簽證的內(nèi)容更應如此，對變更、簽證的內(nèi)容

23、必須描述詳細，必要時需要詳細圖紙作為變更或簽證的附件，防止以后結(jié)算扯皮。4 工程項目施工階段成本分析與考核4.1 施工階段成本分析工程項目的一次性特征，決定了施工階段的成本管理，只能在不再重復的過程中進行管理。這就要求成本管理必須進行事前預測和過程中的控制。工程項目的成本分析，一般的工序如下：（1）項目成本管理員，每月按成本費用項目進行承包成本分析，提出項目截止本月累計成本完成水平，并逐項分析各項費用；本月盈虧情況，找尋原因，提供項目管理層參考。項目經(jīng)理要根據(jù)成本管理員提供的成本分析情況，定期或不定期召開項目經(jīng)濟活動分析會，總結(jié)經(jīng)驗，吸收教訓，為下月成本控制制定對策。（2）企業(yè)要組織財務部門和

24、項目管理層，每月舉行經(jīng)濟活動分析會，加強溝通，協(xié)助項目分析成本升降原因，并制定對策。4.2 成本、工期、質(zhì)量的集成控制分析成本、工期、質(zhì)量是項目成功的關(guān)鍵要素，項目實施過程中常常是不同專業(yè)工程、經(jīng)濟、質(zhì)檢、安全等的人對三個方面進行分別控制，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這會帶來很多問題，致使項目控制失效，甚至導致最終項目的失敗。因此，進行成本、進度、質(zhì)量的集成控制是項目管理及成本控制迫切需要解決的問題。推行贏得值管理以及項目全要素成本控制方法，可以一目了然地掌握項目進展的總體狀況，有助于對項目成本、進度、質(zhì)量實施全面有效的監(jiān)管。在項目管理系統(tǒng)中應用成本集成控制方法，根據(jù)計劃、報表中記錄的相關(guān)成本數(shù)據(jù)

25、，以及由此生成的評價曲線，偏差、績效指數(shù)等各種反映項目進展狀態(tài)的圖表，就可以方便業(yè)主對工程項目的施工組織情況實行動態(tài)監(jiān)控。4.3 施工階段成本考核成本考核主要有兩種形式，節(jié)點考核和最終考核。（1）節(jié)點考核，為有效地防止項目效益的大起大落，企業(yè)應成立以財務部門為主的項目效益審計小組，對項目的各個成本節(jié)點，按照項目施工的進度進行考核。（2）最終考核，當項目完工，多余的材料己退回倉庫或處理，工程結(jié)算也辦理完畢，并將往來賬清算后，對項目承包成本進行最終考核。例如，做好樁基工程竣工結(jié)算成本控制主要包括：仔細核算分部分項工程量、合理確定結(jié)算單價、再次審核設計變更和現(xiàn)場簽證在結(jié)算進行計價時需再進行最后的把關(guān)審核、做好結(jié)算結(jié)果的分析總結(jié)。5工程項目成本控制的具體措施 降低施工成本的途徑,應該是既開源又節(jié)流,即增收節(jié)支。實現(xiàn)成本控制目標,降低項目成本的有效途徑有多種,概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、風險管理等幾方面入手。 5.1組織措施 組織措施屬于項目管理系統(tǒng)中的社會系統(tǒng),是項目管理的必要保證。項目建設的生產(chǎn)要素如人力資源、機械設備、原材料、技術(shù)、資金缺一不可。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人,全面負責項目的所有成本管理工作,應及時掌握項目的財務狀況并適時地進