制造成本的概念及其控制畢業(yè)論文

1、1 制造成本的概念及其控制1.1 制造成本的定義生產(chǎn)成本是生產(chǎn)單位為生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務而發(fā)生的各項生產(chǎn)費用，包括各項直接支出和制造費用。直接支出包括直接材料（原材料、輔助材料、備品備件、燃料及動力等）、直接工資（生產(chǎn)人員的工資、補貼）、其他直接支出（如福利費）；制造費用是指企業(yè)內(nèi)的分廠、車間為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的各項費用，包括分廠、車間管理人員工資、折舊費、維修費、修理費及其他制造費用（辦公費、差旅費、勞保費等），從會計學的角度來看，對于“制造成本”這一概念，是相對于“完全成本”而言的。兩者的區(qū)別在于核算成本時，對于“料工費”中“費”的核算口徑的不同。制造成本只包括服務于生產(chǎn)而發(fā)生的各種費用

2、（一般指生產(chǎn)車間費用），不包括企業(yè)營業(yè)費用（在銷售過程中發(fā)生的費用）、管理費用（為組織管理生產(chǎn)經(jīng)營而發(fā)生的費用）、財務費用（為籌集資金而發(fā)生的費用）等三大費用，而是將這三大費用作為期間費用，計入發(fā)生當月的損益之中。而完全成本不僅包括了制造成本的部分，還將期間費用也納入成本核算范圍，即：完全成本=制造成本+期間費用。制造成本是工廠主要的成本，但由于以往工廠成本控制是基于財務報表所提供的數(shù)據(jù)來操作，而財務報表只是作交稅之用，并不能反映工廠實際的成本細節(jié)，包括七大浪費等管理不善成本（即質(zhì)量、效率和資金占用成本等），因此管理者不能及時判斷成本的控制點并作出有效的控制決策。工廠產(chǎn)品制造成本由兩個部分組成

3、：(1)正常投入的料、工、費所構(gòu)成的產(chǎn)品純生產(chǎn)成本；(2)生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生包括七大浪費在內(nèi)的管理不善成本。因此要降低產(chǎn)品制造成本，首先要控制管理不善成本。傳統(tǒng)的價值分析存在局限性，表現(xiàn)在：把作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，強調(diào)控制非增值作業(yè)，但其忽略了增值作業(yè)也會產(chǎn)生管理不善成本這一事實，更無法處理這個問題。事實上，分析和判斷作業(yè)的有效性不是看其是否增值或非增值作業(yè)，而是看其是否導致管理不善成本的產(chǎn)生。許多管理人員對流程管理的局限性沒有充分認識，只是強調(diào)過程的管理，而忽略了結(jié)果的管理。例如，從成本這個結(jié)果來看，企業(yè)采購流程與質(zhì)量流程是矛盾的，采購流程追求低采購成本，質(zhì)量流程追求低質(zhì)量成本，由于采

4、購成本與質(zhì)量成本本身是反比關系，因此必須從結(jié)果上追求采購成本與質(zhì)量成本之和最小的成本平衡效果，而不是片面的低采購成本或者低質(zhì)量成本。傳統(tǒng)工廠成本控制并沒有針對質(zhì)量不足或質(zhì)量過剩的狀況進行質(zhì)量成本預算，因此也不能有效控制質(zhì)量預防成本的投入，以達到控制故障成本的目的。傳統(tǒng)工廠采購成本控制只注重原材料采購成本的降低，而忽略了采購不良所產(chǎn)生的管理不善成本，它包括：(1)原材料質(zhì)量導致產(chǎn)品缺陷的質(zhì)量損失成本；(2)交貨延遲所導致停工待料的效率損失成本；(3)過量采購所導致庫存增加的資金占用成本等等。1.2 制造成本控制的內(nèi)容制造成本控制是在成本形成的過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行指導、限制和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)其

5、中的偏差，采取恰當?shù)募m正措施，使各項耗費被控制在規(guī)定的范圍之內(nèi)，并不斷采取改進措施，降低成本，以保證成本目標的實現(xiàn)。制造成本控制按成本發(fā)生的時間劃分，可將其分為成本的事前控制、事中控制和事后控制三種。成本的事前控制，是指產(chǎn)品在投產(chǎn)前對影響成本的經(jīng)濟活動進行的規(guī)化、審核與監(jiān)督。這是成本控制的前提。成本的事中控制，是指產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，從投料起對成本的形成和偏離成本目標的差異進行的日常的控制。包括：對費用開支的控制；對料工費的控制；對直接人工工資的控制；對原材料消耗的控制等。成本的事后控制，是指在產(chǎn)品成本形成之后的綜合分析與考核，目的在于查找產(chǎn)生差異的原因，確定責任歸屬，考核責任部門業(yè)績;對可能產(chǎn)

6、生的偏差制定有效的措施，做到防患于未然，從而進一步降低成本。在事前、事中難以控制，有待于事后分析改進的問題，都屬于成本事后控制的內(nèi)容。1.3 制造成本控制的方法1.3.1 標準成本法標準成本法是企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中根據(jù)標準成本控制實際成本的一種控制方法。目的在于減少浪費，降低成本。這種方法除了在生產(chǎn)過程中對實際發(fā)生的生產(chǎn)費用控制以外，還要在事后及時地將實際成本與標準成本相比較，分析差異產(chǎn)生的原因，采取改進措施，以達到降低成本的目的。1.3.2 預算控制法預算控制法是根據(jù)目標制定預算，并據(jù)以控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種方法。預算控制貫穿于事前、事中、事后，即預算實施的全過程。1.3.3 相對成本

7、控制法相對成本控制法是企業(yè)把產(chǎn)銷量、成本和收入三者結(jié)合起來進行控制，以達到增加盈利的目的。而不是單純控制產(chǎn)品的成本。如保本點分析就屬于此類方法。1.3.4 其它成本控制其它成本控制，除上述方法外，還有控制成本的方法：成本核算定額法、實行限額領料、用預算或流通券或內(nèi)部支票控制費用、實行成本的歸口分級管理等。為實現(xiàn)成本控制的科學化，在成本控制中廣泛采用了一些現(xiàn)代化管理方法，主要有abc管理法、價值工程、經(jīng)濟訂購批量以及其他一些數(shù)學模型。1.4 制造成本的應用及處理1.4.1 制造成本的應用詳細制造成本只包括服務于生產(chǎn)而發(fā)生的各種費用（一般指生產(chǎn)車間費用），不包括企業(yè)營業(yè)費用（在銷售過程中發(fā)生的費用

8、）、管理費用（為組織管理生產(chǎn)經(jīng)營而發(fā)生的費用）、財務費用（為籌集資金而發(fā)生的費用）等三大費用，而是將這三大費用作為期間費用，計入發(fā)生當月的損益之中。1.4.2 生產(chǎn)成本的作用在市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品成本是衡量生產(chǎn)消耗的補償尺度，企業(yè)必須以產(chǎn)品銷售收入抵補產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的各項支出，才能確定盈利，因此在企業(yè)成本管理中生產(chǎn)成本的控制是一項極其重要的工作。生產(chǎn)成本法是目前世界各國普遍采用了一種成本計算方法，用生產(chǎn)成本法計算成本時，只將生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的直接材料費用、直接人工費用和制造費用計入產(chǎn)品成本，而管理費用、財務費用和銷售費用不計入產(chǎn)品成本，而是作為當期費用直接計入當期損益。生產(chǎn)成本是工業(yè)企業(yè)為生

9、產(chǎn)一定種類、一定數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的直接費用、直接人工和間接制造費用的總和。企業(yè)原材料消耗水平，設備利用好壞，勞動生產(chǎn)率的高低，產(chǎn)品技術水平是否先進等，都會通過生產(chǎn)成本反映出來。換言之，生產(chǎn)成本的控制能反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作的效果。1.4.3 生產(chǎn)成本的構(gòu)成生產(chǎn)成本由直接材料、直接人工和制造費用三部分組成。直接材料是指在生產(chǎn)過程中的勞動對象，通過加工使之成為半成品或成品，它們的使用價值隨之變成了另一種使用價值；直接人工是指生產(chǎn)過程中所耗費的人力資源，可用工資額和福利費等計算；制造費用則是指生產(chǎn)過程中使用的廠房、機器、車輛及設備等設施及機物料和輔料，它們的耗用一部分是通過折舊方式計入成本，另一部分是

10、通過維修、定額費用、機物料耗用和輔料耗用等方式計入成本。1.5 產(chǎn)品制造成本的日常控制產(chǎn)品制造成本日?？刂疲侵冈诋a(chǎn)品制造成本形成過程中，對有關制造成本的活動進行測量、指導和監(jiān)督，來保證目標制造成本實現(xiàn)的事中控制。產(chǎn)品制造成本日?？刂瞥绦蛞妶D。產(chǎn)品制造成本的日?？刂疲ú牧铣杀镜目刂?；人工成本控制；費用成本控制等幾個方面。1.5.1 原材料成本的控制產(chǎn)品的原材料成本是由原材料的消耗量與原材料的單位采購成本兩個方面的因素決定的，因此原材料的成本控制要從這兩個方面著手。對原材料消耗量，要從原材料的采購、計量檢查入庫、下料、領料、用料、回收等方面加以控制。嚴格控制手續(xù)制度，實行定額供料，及時的發(fā)現(xiàn)

11、和解決采購的不合理、領發(fā)無手續(xù)、用料不節(jié)約、廢料無記錄等方面的問題；積極的推廣修舊利廢、代用和綜合利用等節(jié)約用料方法;對材料的采購成本，可采用內(nèi)部支票或流通卷等形式加以控制；同時，在材料過程中，注意從材料價格、質(zhì)量、采購地點、采購數(shù)量、運費等方面降低采購的成本。1.5.2 人工成本的控制主要在于控制職工人數(shù)、定額、出勤率、工時利用率和勞動生產(chǎn)率等方面，要加強勞動組織，生產(chǎn)組織的管理，及時的發(fā)現(xiàn)并解決工時利用、停工、等方面問題。1.5.3 費用陳本的控制首先要盡量把費用開支實際數(shù)控制在計劃數(shù)以內(nèi)；其次要使費用分配標準總數(shù)低于計劃規(guī)定數(shù)。在一般企業(yè)中，費用是按生產(chǎn)工時分配的，所以要嚴格控制生產(chǎn)工時

12、總數(shù)和單位產(chǎn)品工時的消耗；然后在費用支出時，要從金額上、時間上、用途上，嚴格審查、監(jiān)督，使其符合國家規(guī)定的各項開支標準。1.6 原材料消耗與制造成本原材料是產(chǎn)品制造成本的重要組成部分，原材料的選擇和利用、原材料的消耗、原材料的節(jié)約、代用等因素直接影響著產(chǎn)品的制造成本，所以控制產(chǎn)品制造成本的關鍵在于控制其直接原材料成本，對其從以下幾個方面進行管理。1.6.1 原材料利用率原材料利用率是反映原材料利用程度的指標，它是用投入的原材料數(shù)量和生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)量比例關系來表示的，其計算公式是:原材料利用率=合格產(chǎn)品凈重/材料耗用總量程100%或 原材料利用率=單位產(chǎn)品凈重/單位材料耗用總量程100%從上式

13、可以看出，如果材料得到充分的合理的利用，就能夠比較少的投入生產(chǎn)出更多數(shù)量的產(chǎn)品，從而降低單位產(chǎn)品成本。原材料利用率變動對單位成本影響的計算公式是:成本升降率(%)=(計劃原材料利用率/實際原材料利用率-1)原材料成本占產(chǎn)品成本的計劃比重1.6.2 原材料利用率的變動因素一般來說，原材料質(zhì)量好，利用率就會高;反之則低，但優(yōu)質(zhì)的原材料往往價格比較昂貴，究竟采用什么原材料應該綜合考慮。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,應盡量采用價格比較低廉的原材料，以降低成本。材料質(zhì)量變動是否合算可以使用下列公式測定:采用新材料的單耗新材料單價一采用前的單耗采用前的材料單耗如果采用新的材料后單位材料成本低于以前材料的成本，那

14、么采用新材料是合算的。但有時采用新材料，單位成本也會上升，然而采用優(yōu)質(zhì)材料產(chǎn)品質(zhì)量也隨之提高，如果產(chǎn)品單價提高的幅度大于單位成本上升的幅度，那么采用新材料從最終效益看也是合算的。在加工企業(yè)中，不可避免地產(chǎn)生一些廢料，這些廢料要全部由合格品成本來負擔。如果企業(yè)能將廢料加以合理利用，用廢料代替好料進行產(chǎn)品生產(chǎn)，那么，就會提高原材料利用率，使產(chǎn)品單位成本下降。如企業(yè)改進工藝、減少機械的損耗;采取合理的套裁下料方法等，都能提高原材料的利用率，降低單位材料的成本。此外，工人技術水平的高低，機器設備的性能和良好程度，經(jīng)濟責任制的貫徹情況等等，也都對原材料的利用率發(fā)生重要影響。1.6.3 材料消耗定傾的管理

15、在實際工作中，應加強材料消耗的管理。首先要制定合理的材料消耗定額，并采取有效的手段和方法，如“限額領料制，、“標準成本制”、“定額成本控制”等，對材料消耗定額進行嚴格的控制。其次，對材料消耗實際脫離計劃或定額的差異隨時進行分析，查明原因，擬定節(jié)約的具體措施，以使充分挖掘利用企業(yè)內(nèi)部潛力，為提高材料利用率和降低成本提供保證。1.7 勞動生產(chǎn)率與制造成本勞動生產(chǎn)率是影響產(chǎn)品制造成本的一個重要因素，在工業(yè)化程度較高的歐美、日本等發(fā)達國家，早就把提高勞動生產(chǎn)率做為控制產(chǎn)品成本的戰(zhàn)略武器，他們采取全自動化控制、大規(guī)模生產(chǎn)、先進的技術及設備來大幅度提高勞動生產(chǎn)率，以優(yōu)質(zhì)低成本策略占領市場陣地，確實值得我們

16、借鑒。1.7.1 勞動生產(chǎn)率對制造成本的影響勞動生產(chǎn)率是勞動者的生產(chǎn)效率，通常以一定時間內(nèi)每個勞動者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量來表示。在一定時間內(nèi)，每人生產(chǎn)量越多，勞動生產(chǎn)率越高，反之，勞動生產(chǎn)率越低。勞動生產(chǎn)率與產(chǎn)品成本的關系以下式表示:單位產(chǎn)品工資成本=平均工資/平均產(chǎn)量當勞動生產(chǎn)率提高幅度大于平均工資增長幅度時，單位產(chǎn)品分攤的工資成本就會下降。因此，提高勞動生產(chǎn)率是降低產(chǎn)品成本的重要方面。勞動生產(chǎn)率提高與平均工資增長雙重因素變動對單位成本影響的公式是:成本升降率(%)=(1+平均工資增長%)/(1+勞動生產(chǎn)率增長%)-1生產(chǎn)工人工資占產(chǎn)品成本的計劃比重1.7.2 勞動生產(chǎn)率的變動因素勞動生產(chǎn)率變動的

17、原因是復雜的，一般說主要取決于以下幾方面的因素：工作時間利用情況的好壞，在制度時間一定的情況下，缺勤與停工等非生產(chǎn)時間越多，則用來工作、生產(chǎn)產(chǎn)品的時間就越少，勞動生產(chǎn)率也會越低，反之，提高出勤率和工時利用率，就會使勞動生產(chǎn)率提高；勞動力配備合理程度，如果勞動力配備不合理，非生產(chǎn)人數(shù)比重過大，就會減少產(chǎn)品的生產(chǎn)量，使勞動生產(chǎn)率下降；純勞動生產(chǎn)率的高低，純勞動生產(chǎn)率也稱小時勞動生產(chǎn)率。它的變動主要取決于工人的技術水平，生產(chǎn)過程機械化和自動化程度，新技術的采用，降低廢品措施的貫徹以及生產(chǎn)組織的改善和產(chǎn)品質(zhì)量的提高等等。為了保證提高勞動生產(chǎn)率，企業(yè)應充分挖掘勞動時間利用與勞動力利用方面的潛力，盡量減少

18、非生產(chǎn)時間，縮減非生產(chǎn)的人數(shù);加強技術培訓，提高工人的生產(chǎn)技術水平，盡量采用新工藝、新技術，提高生產(chǎn)過程機械化、自動化程度，加強質(zhì)量的管理，盡量的減少廢品、提高等級品質(zhì)量。還要深入細致地做好思想工作，充分調(diào)動廣大工人的生產(chǎn)積極性，以保證最大限度地提高生產(chǎn)率。1.8 產(chǎn)品質(zhì)量與制造成本提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低產(chǎn)品的成本有著內(nèi)在的聯(lián)系。在生產(chǎn)等級品的企業(yè)，它的平均質(zhì)量水平是通過等級系數(shù)大小來表現(xiàn)的，等級率數(shù)越高，說明折各一級品的產(chǎn)量就越高，折各產(chǎn)量的單位成本也就相應的降低，反之則上升。有些企業(yè)，根本不允許有次級品出現(xiàn)，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不是合格品就是廢品，它的質(zhì)量指標是用廢品率來表現(xiàn)的，這時，廢品率的高低

19、對單位成本的升降也發(fā)生著影響，其影響程度通常按下式計算:廢品形成對成品的影響程度=廢品率(1-廢品可回收價值占廢品原耗費成本%)/(1-廢品率)如果企業(yè)計劃廢品率10%，實際廢品率5%，廢品可收回價值占其原耗費成本30%，則廢品率變動對單位成本影響程度是:計劃=10%(1-30%)/(1-10%)=7.78%實際=5%(1-30%)/(1-5%)=3.68%則廢品率降低5%，使單位成本降低4.1%。決定產(chǎn)品質(zhì)量的因素有很多，例如企業(yè)經(jīng)營思想問題、管理問題，材料質(zhì)量好壞、設備精度如何、工人技術熟練程度的高低等等。在實際工作中，必須采取一系列行之有效的措施，如設置科學、合理的質(zhì)量指標體系;嚴格質(zhì)量

20、檢查制度;定期或不定期的研究影響等級品質(zhì)量和造成廢品的具體原因，并擬定改進工作、提高產(chǎn)品質(zhì)量的方案等等，以保證充分挖掘提高產(chǎn)品質(zhì)量的潛力，不斷降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本。2 南通云乾紡織有限公司的制造成本體系現(xiàn)狀2.1 紡織公司簡介南通云乾紡織有限公司是一個中小型的紡織品公司，位于南通市如東縣，成立于2007年，具有獨立法人資格。主要產(chǎn)品有加密色、亞光色丁、滌綸布等紡織品，另外還自產(chǎn)化纖絲等原材料。2.2 公司業(yè)務流程銷售部門負責對外承攬業(yè)務、接待客戶并把銷售信息傳達到生產(chǎn)部門。如果是老產(chǎn)品，生產(chǎn)部門則下達計劃，車間生產(chǎn)產(chǎn)品，質(zhì)檢部門檢驗合格后入庫銷售；如果是新產(chǎn)品，生產(chǎn)部門根據(jù)客戶的要求以任務單的形式

21、下達給研究部門，進行項目的研究及配方設計，研制產(chǎn)品經(jīng)有關質(zhì)檢部門檢驗合格，方能正式生產(chǎn)、入庫，交付給用戶合格的產(chǎn)品。2.3 公司現(xiàn)行財務核算辦法及制造成本控制體系的評價南通云紡織有限公司一直按照企業(yè)會計核算制度進行成本核算，采取逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法，分別對于單項品種成本結(jié)構(gòu)及綜合成本結(jié)構(gòu)進行核算。建立了各車間成本、車間各產(chǎn)品成本、單一產(chǎn)品成本各項目完成情況報表，最后建立了車間產(chǎn)品各項指標明細，以便于對各產(chǎn)品成本進行直觀地分析，采取相應的對策進行控制。這應該是比較合理的的成本核算體系，但預算指標的確定方面還是缺乏科學性和合理性。因為其預算指標僅僅是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來確定的，而不是通過市場情況來預測和倒推來

22、確定的，有時必定會造成成本偏高、價格偏高的結(jié)果，導致利潤降低場。2.4 公4 公司現(xiàn)有制造成本休系情況及評價2.4.1 直接材料成本紡織廠從07年成立公司以來，花了幾年時間的將公司生產(chǎn)走上正規(guī)化的道路，云乾紡織公司并購入一些先進的生產(chǎn)設備。但是由于起預算指標還缺乏科學性合理性導致生產(chǎn)成本還是有些偏高。首先消耗定額的指標預測，缺乏科學性和合理性，對于材料的消耗定額的控制，只限于形式，靠車間上一年的報表數(shù)據(jù)，而不是通過市場情況來預測和倒推來確定的，有時必定會造成成本偏高、價格偏高的結(jié)果，導致利潤降低場。由于工藝管理不嚴格，小品種還是比較繁多，切換速度又比較的快快，造成廢品率及不合格品率偏高，加之考

23、核力度小，造成改制產(chǎn)品量偏大，成本偏高。由于老產(chǎn)品適應不了市場發(fā)展的需要，加上有些盲目排產(chǎn)，使得庫存積壓產(chǎn)品過多，有時會出現(xiàn)超期產(chǎn)品，不得不倒庫和改制，造成庫存費用和成本偏高。2.4.2 直接人工成本目前沒有建立工時定額，而是根據(jù)工作人數(shù)來核發(fā)工資，車間考勤制度沒有嚴格的執(zhí)行，管理部門檢查不到位，造成有些人干不干活都發(fā)工資，使人工成本偏高。2.4.3 制造費用只是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)下達預算的指標，沒有對于構(gòu)成制造費用的各項目分別下達預算指標，只是對于個別項目進行月考核，由于計量不準，造成機物料消耗不準，而且對于消耗定額的超標也沒有進行及時認真地分析和考核。所以產(chǎn)品的制造費用得不到有效的控制，制造費用

24、偏高。3 制造成本的控制為了達到有效地控制制造成本的目的，我們首先必須確定目標制造成本指標。目標成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，產(chǎn)品成本預期達到的水平，是成本管理工作的目標，預測目標制造成本，可以為編制車間成本計劃提供科學的有效的依據(jù)。一般可采用下述兩種方法之一進行測算。3.1 倒扣計算法確定目標制造成本，實行成本否決這是事先確定目標利潤，然后倒求目標成本的一種方法。計算公式有兩種:單位產(chǎn)品目標制造成本=產(chǎn)品預計單價(1一稅率)x(1一管理費費率)一單位目標利潤式中單位目標利潤可根據(jù)國內(nèi)外同種或同類產(chǎn)品銷售利潤率乘上預訂銷售單價來計算。而預訂銷售單價需要根據(jù)市場情況而定?？筛鶕?jù)上級規(guī)定或企業(yè)同類老產(chǎn)

25、品成本利潤率來計算目標成本：單位產(chǎn)品目標制造成本=產(chǎn)品預計單價(1一稅率)x(1一管理費費率)/(1+成本利潤)例:紡織廠根據(jù)市場調(diào)查得知，色丁市場需求比較多，出廠價(含稅價)在2.70-3.00元之間的最受市場歡迎，廠方要求銷售利潤率為4%，增值稅扣除消耗原材料的進項稅額后的稅率為10%，預計管理費費率為5%。據(jù)此可推算出:下限目標成本=2.7(1-0.1-0.05-0.04)=2.187上限目標成本=3(1-0.1-0.05-0.04)=2.433.2 回歸分析法確定目標成本當歷史資料有兩個或兩個以上的產(chǎn)量和成本并分布比較分散的時候，可以采用回歸分析法來預測成本變化趨勢。建立目標函數(shù)方程。

26、y二a+bx式中:yi總成本;a一一總固定成本;b單位變動成本;xi產(chǎn)量建立數(shù)學模型a+bxi=yiaxi+bxi2=xiyi求參數(shù)a.ba=(yi一bxi)/n b=(nxiyi一xiyi)/ (nxi2一 xi2)例：紡織廠加密色丁2008一2011年的產(chǎn)量和總制造成本及根據(jù)需要計算的數(shù)據(jù)見表年份產(chǎn)量xi(千米)總成本yi(萬元)xiyixi220083540930329220012531600200933509103048500112225002010362095034390001310440020113810980373380014516100n=4xi=14320yi=3770xiy

27、i=13513500xi2=51374600將數(shù)據(jù)帶入a895.96 b0.0132012年的計劃產(chǎn)量為4000千米，則目標成本預測數(shù)為y2012=895.963.3 建立目標制造成本控制體系，指標層層分解成本費用控制是企業(yè)成本費用管理的關鍵環(huán)節(jié)。要根據(jù)成本費用管理責任制的要求，建立相應的成本費用控制責任制。企業(yè)要建立健全廠長領導下的以總會計師為首的分級歸口控制體系。廠長對本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效果負完全責任。總會計師協(xié)助廠長組織領導本企業(yè)的成本費用管理，正確執(zhí)行成本費用計劃，準確核算成本費用，并對企業(yè)的經(jīng)濟效果負責。技術人員要協(xié)助廠長在生產(chǎn)技術方面采取有效的降低成本費用措施，并對其經(jīng)濟效果負責。他們

28、不僅是成本費用控制的組織領導者，還擁有相應的成本費用控制審批權(quán)限。分級是指縱向的控制體系，即廠部、車間、班組都承擔控制任務，各級直線管理人員對分擔的任務負責，并把責任相應地落實到下屬部門和個人。對各級應負的責任及相互關系要有明確規(guī)定，以便組成一個工作效率高、組織嚴密的有機控制體系。歸口是指按經(jīng)濟性質(zhì)分解的成本費用指標，分配給有關職能部門控制，并規(guī)定相應的責任與權(quán)限，建立相應的獎懲辦法。對于紡織廠來說，目標制造成本的預測指標確定之后，由廠部對于各車間下達成本及期間費用指標，車間對于班組按不同的比重分配，最后落實到人頭。分配的前提是按品種將構(gòu)成目標制造成本的原材料、直接人工、制造費用等項預測指標，

29、按合理的權(quán)數(shù)進行分解，作為各項目的控制標準，對于每項成本控制的總目標和子目標都應有相應的責任中心和主要責任人，即建立目標責任制，按月進行經(jīng)濟責任制考核:只有這樣才能保證目標責任制的落實，根據(jù)各項實際發(fā)生的額度與預計定額指標之間的差異來分析查找造成差異的原因，從而制定出合理的對策來控制，縮小差異達到有效地控制制造成本的目的。3.4 成本費用控制成本費用控制是指企業(yè)為使實際制造成本保持在預定的目標成本或計劃成本之內(nèi)，使各項實際費用保持在費用預算之內(nèi)，對各種消耗和費用進行的一系列引導、限制和監(jiān)督工作。成本費用控制是有計劃、有目的的管理工作，是實現(xiàn)制造成本計劃，各項費用預算的有效手段，是提高企業(yè)經(jīng)濟效

30、益的一項重要的工作。3.4.1 制造成本預測制造成本預測就是通過調(diào)查研究，根據(jù)掌握的有關情況和數(shù)據(jù)資料以及成本習性，對未來的制造成本水平及其變動趨勢做出科學的估計，它是對制造成本進行有效控制的一個重要依據(jù)，可以分兩個階段進行，一種是在制造成本計劃或方案階段進行的預測，一種是在計劃實施過程中進行的預測，以便分析預測下一階段可能出現(xiàn)的新情況和將要采取的的技術經(jīng)濟措施的效果，保證成本計劃的實現(xiàn)，這種預測是結(jié)合成本控制進行的。 可比產(chǎn)品是指上年或近年曾正常生產(chǎn)，本年度或計劃年度仍繼續(xù)生產(chǎn)，并有成本資料可進行前后期對比的產(chǎn)品成本。產(chǎn)品的可比性，是按產(chǎn)品的主要規(guī)格與性能決定的。有的產(chǎn)品雖然使用的材料、生產(chǎn)

31、技術、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或花色方案方面有所改變，但只要產(chǎn)品的經(jīng)濟用途和基本質(zhì)量標準沒有變化，仍作為可比產(chǎn)品?？杀犬a(chǎn)品一般具有采用原材料定型穩(wěn)定、工藝成熟、生產(chǎn)批量大的特點，是企業(yè)成本管理的重點，預測方法也很多。經(jīng)常采用的有影響因素分析測法、高低點法、回歸分法等。影響因素分析預測法是根據(jù)預計成本變動因素的影響程度，按照成本構(gòu)成計算預測可比產(chǎn)品的一種方法?，F(xiàn)以ci為預測的單位成本降低率，ai為各成本項目的費用占單位成本比重，計劃期與報告期比重相同。降低原材料費用、電力費用是降低成本的重要因素。以m代表這類費用降低的幅度，則對單位成本降低率的影響為:c1=a1m=(1)勞動生產(chǎn)率提高超過工資增長幅度也是一個降

32、低成本的重要方面。以l為預計勞動生產(chǎn)率增長幅度，w為預計工資增長幅度。c2=a2 1（1+w）/(1+l) =a2(lw)/(1+l)（2）制造費用的大部分項目屬于固定費用，產(chǎn)量增加費用總額不變，單位成本降低。以n為預計產(chǎn)量增長幅度則:c3=a3 11/(1+n)但是，制造費用也包含有變動成分。不過，由于固定費用所占比重較大，這類費用的變動幅度不應過大?，F(xiàn)以e為預計的制造費用的增加幅度，則上式就修正為:c3=a3 1(1+e)/(1+n) = a3(n-e)/(1+n)（3）將上列(l)，(2)，(3)式的等號兩邊分別相加，就建立起成本降低率的綜合數(shù)學模型:c=a1m+a2（l-w）/(1+l

33、)+a3（n-e）/(1+n)例：某產(chǎn)品計劃產(chǎn)量比報告期增長幅度n為10%，報告期實際平均單位成本資料和計劃期各成本項目預計增減幅度見表。成本項目報告期成本(元)成本構(gòu)成ai(%)預計計劃成本變動幅度 (%)原材料18060降低m1=5動力3010提高m2=-1工資6020勞動生產(chǎn)率提高l=20工資費用增加w=10制造成本3010增加e=2合計300待添加的隱藏文字內(nèi)容3100c=0.60.05+0.1(-0.01)+0.2(0.2-0.1)/(1+0.2)+0.1(0.1-0.02)/(1+0.1)=0.0530則預計計劃期成本降低率為5.30%。由此，就可以計算出某產(chǎn)品計劃劃期預計單位成本

34、:300(1-0.053)=284.1(元)不可比產(chǎn)品是指企業(yè)以前沒有正常生產(chǎn)過的產(chǎn)品。不可比產(chǎn)品成本計劃指標預測的方法，常用的有同類產(chǎn)品成本對比法、技術測定法、目標成本法，在此只介紹與同類產(chǎn)品成本對比法。與同類產(chǎn)品成本對比法:在既定的生產(chǎn)技術條件下，同一類型的產(chǎn)品成本一般比較接近，有許多可比之處。企業(yè)在設計新產(chǎn)品或改造老產(chǎn)品時，可以采用與同類產(chǎn)品成本對比的辦法來進行預測。具體方法有以下兩種:(l)因素分析對比:將用于對比的產(chǎn)品成本劃分為固定成本和變動成本兩部分，或者分為料、工、費三部分，然后針對影響成本變動的有關因素，如產(chǎn)品質(zhì)量、材料價格與材料消耗量、勞動生產(chǎn)率以及預計產(chǎn)品產(chǎn)量等因素的變動，

35、分析確定新產(chǎn)品的成本。(2)成本占產(chǎn)值的比例對比:這是按照產(chǎn)值的一定比例測定產(chǎn)品成本的方法。產(chǎn)品成本與產(chǎn)品產(chǎn)值之間客觀上存在一定的比例關系。企業(yè)可以參照同類企業(yè)相似產(chǎn)品和本企業(yè)老產(chǎn)品的實際產(chǎn)值成本率加以確定。其計算公式如下:某種不可比產(chǎn)品的預測單位成本=某種產(chǎn)品的總產(chǎn)值預計產(chǎn)品成本占總產(chǎn)值的%/產(chǎn)品產(chǎn)量但是這種方法較粗，不夠準確，但工作量小，簡便易行。3.4.1 制造成本的控制各種生產(chǎn)耗費和業(yè)務費用有著不同的內(nèi)容和形式，控制方法也存在較大的差異。分別從原材料成本、人工費、制造費用三個方面來介紹如何控制產(chǎn)品的制造成本。原材料成本標準分為可比產(chǎn)品成本標準與不可比產(chǎn)品成本標準兩類:可比產(chǎn)品由于是本企

36、業(yè)歷史上生產(chǎn)過的，一般都有原材料消耗定額。而且，這些定額是否準確可行，也有資料或經(jīng)驗可資借鑒。制訂這類成本標準，應著重研究己有定額資料，分析研究進一步降低的可能性，然后根據(jù)研究結(jié)果和降低要求，制訂出各種原材料成本標準。不可比產(chǎn)品應根據(jù)設計定型時確定的目標成本，逐一制訂標準。對于新產(chǎn)品中的換代產(chǎn)品、在原產(chǎn)品系列中發(fā)展的新品種、新型號，一般比照老產(chǎn)品確定。對于不屬于以上類型的新產(chǎn)品，要根據(jù)技術計算，并預計正常生產(chǎn)條件下的原材料消耗。還應該盡量從外界收集有關原型產(chǎn)品成本資料進行對比分析，來研究確定成本標準。某單位產(chǎn)品耗用某種材料的成本=耗用量標準價格標準某單位產(chǎn)品的直接材料標準成本=該種單位產(chǎn)品所耗

37、用的各種材料標準堅持從原材料采購到產(chǎn)品入庫的各個環(huán)節(jié)，都進行實際與標準的對比分析，及時發(fā)現(xiàn)偏差或發(fā)展趨向。工作重點是控制原材料的質(zhì)量與價格。對于采購成本差異，要綜合衡量，允許個別偏離，綜合得益。買價的控制，首先，要求供應處在選擇供貨單位時，盡可能多地把同種材料的貨源單位輸入到計算機當中，并詳細地了解貨源單位的生產(chǎn)情況和材料質(zhì)量情況，力爭在材料質(zhì)量相同的情況下，以最低的價格購進材料。同時還要求供應處在選擇進貨時間時，正確預測材料市場的價格走向，選擇最佳的進貨時機；采購費用的控制。第一，正確選擇采購地點和運輸方法，第二，控制包裝費用，要注意在控制包裝費用的同時盡量降低材料的損耗率，第三，控制材料運

38、輸途中的損耗；控制材料的采購批量，企業(yè)所需材料分幾批購入，每批購入多少，直接關系到企業(yè)全年保管費用和采購費用的支出，所以需要確定最佳采購批量。控制原材料動力的消耗，材料物資消耗在產(chǎn)品成本中占最大的比重，通常在60一80%之間，隨著技術進步，勞動生產(chǎn)率的提高，這個比重還在不斷增加。首先，生產(chǎn)處應對于不同車間生產(chǎn)的不同產(chǎn)品下達不同的原材料消耗定額的指標，嚴格管理;車間應把指標分解到班組以至各工段，各工段要建立健全各種原始記錄。同時，生產(chǎn)處應建立靈敏的信息反饋系統(tǒng)，把各種主要原材料消耗指標作為生產(chǎn)日報、旬報的重要內(nèi)容;對于超量投產(chǎn)、不配套投產(chǎn)、產(chǎn)品的報廢和返修、裝配的零部件超定額等，都要有完整的記錄

39、，完備的審批手續(xù)，要建立定期的材料分析，預測制度，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差。大力提倡節(jié)約代用改進產(chǎn)品設計，為了節(jié)約材料物資消耗，技術和研究部門應不斷改進產(chǎn)品設計和生產(chǎn)技術，降低單位消耗量;同時，采用代用材料，充分利用廢料和付產(chǎn)品，在這一方面，首先要使研究所和技術處的工資與直接材料成本指標掛鉤;其次，超額完成指標要給予科研人員一定的獎勵政策，鼓勵其發(fā)揮科研潛力，達到降低成本的目的。降低廢品率的發(fā)生，通常來說廢品的出現(xiàn)是影響材料成本的重要因素。對于紡織廠來說，造成制造成本偏高的重要原因就是廢品率偏高。從半成品的角度分析，由于為緯絲一旦報廢是無法挽回的，將造成直接經(jīng)濟損失，因此，要盡量減少廢品出現(xiàn);從成品的

40、角度分析，應盡量減少廢品率的發(fā)生。因為生產(chǎn)出不合格產(chǎn)品，就要想辦法進行改制，而改制就意味著重新發(fā)生制造費用、管理費用和包裝費用，產(chǎn)品成本就會成倍地上升，所以降低廢品率對于紡織廠來說顯得格外重要，首先要檢驗原材料，其次要嚴格工藝紀律，避免不按照操作規(guī)程操作或投錯料。最后要把檢驗成品?？己藛挝灰褟U品率指標同責任單位的經(jīng)濟責任制指標掛鉤，盡量減少廢品率的發(fā)生。以上是控制原材料成本的幾個方面，也是控制紡織行業(yè)原材料成本的關鍵所在。3.5 直接人工成本的控制生產(chǎn)成本是生產(chǎn)單位為生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務而發(fā)生的各項生產(chǎn)費用，包括各項直接支出和制造費用。直接支出包括直接材料（原材料、輔助材料、備品備件、燃料及動

41、力等）、直接工資（生產(chǎn)人員的工資、補貼）、其他直接支出；制造費用是指企業(yè)內(nèi)的分廠、車間為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的各項費用，包括分廠、車間管理人員工資、折舊費、維修費、修理費及其他制造費用。制造成本的工資費用指車間生產(chǎn)人員的工資也就是直接人工成本，對其控制主要包括三方面的內(nèi)容:第一，控制車間工資的費用總額?？刂乒べY、津貼等方面的支付標準:控制職工人數(shù)，嚴格遵守定員標準;控制單位產(chǎn)品的工時消耗定額;控制生產(chǎn)工人的小時工資率。第二，控制工作效率，主要是控制生產(chǎn)工人的工作效率率、工時利用率等，目的在于降低單位產(chǎn)品生產(chǎn)中的工資費用。在計量工資條件下，單位產(chǎn)品成本中的工人工資為:單位產(chǎn)品成本中的人工工資=單

42、位產(chǎn)品耗用工時每小時平均工資單位產(chǎn)品工時數(shù)量變動對單位產(chǎn)品成本中工人工資的影響=（單位產(chǎn)品實際工時單位產(chǎn)品計劃工時）每小時計劃平均工資小時平均工資變動對單位產(chǎn)品成本中工人工資的影響=（小時實際平均工資小時計劃平均工資）單位產(chǎn)品實際工時第三，從組織行為學的角度，應該激發(fā)人的內(nèi)在動力，重視經(jīng)濟行為的心理，強調(diào)管理中的心理因素的影響力，引導人們?yōu)樽约旱男枰鴬^斗，并把個人的目標同集體的目一致起來，提高工作效率。車間工資費用總額的控制一般是按月來結(jié)算實際工資總額、各種產(chǎn)品的實際工時消耗的統(tǒng)計資料，經(jīng)過分析處理后與控制標準相對比，發(fā)現(xiàn)偏差。工人計時工資偏差的分析也可以用連鎖替代法。3.6 制造費用的控制

43、造費用是指企業(yè)的各個業(yè)務生產(chǎn)單位(分廠、車間)為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生各項間接費用。制造費用的控制，是節(jié)約開支的重要因素。減少不必要的開支，不但有利于降低企業(yè)的制造成本、固定費用以及提高企業(yè)經(jīng)濟效益，而且有助于改進企業(yè)管理部門的工作作風，養(yǎng)成勤儉節(jié)約的廠風。對于紡織廠來說，制造費用包括:車間管理人員工資、職工福利費、勞動保護費、折舊費、修理費、辦公費、機物料消耗、低值易耗品、加班費、水電費及其他。首先，控制標準是要按照制造費用的明細項目人來確定，各項目都應編制費用的預算，規(guī)定開支標準，一般財務制造有統(tǒng)一標準的，像辦公費標準，差旅費的報銷標準，不同工種的勞保用品標準，都要通過規(guī)定的審批程序?qū)彾?。?/p>

44、式的預算還要進行分解，向各部門和分廠、車間下達項目費用限額，并且明確各項費用的開支范圍。其次，在執(zhí)行的過程中，要嚴格控制計劃以外的開支。計劃外開支要有嚴的格的審批手續(xù)和完備的記錄。如果是屬于國家明令禁止的開支，一律不允許開支報銷。同時，也要建立各項費用的定期檢查分析制度。為了便于分析，制造費用的明細項目可分為兩類:變動的費用括機物料、低值易耗物品、勞動保護用品等項目的費用;固定費用包括企業(yè)管理費用丶銷售費用以及車間生產(chǎn)管理人員工資、固定資產(chǎn)折舊費、辦公費、折舊費和修理費等。對變動費用的分析，應結(jié)合產(chǎn)量變動分析生產(chǎn)效率和分配率發(fā)生的偏差，并得出變動費用偏差。制造費用分配率=制造費用預算總額/生產(chǎn)

45、量固定費用標準=單位產(chǎn)品直接人工標準工時x固定費用分配率例：例6某產(chǎn)品實際產(chǎn)量100件，工時定額每件4小時，計劃分配率0.40元;實際單位產(chǎn)品耗用工時3.8小時，實際分配率0.42元。分析:生產(chǎn)效率偏差:100x4x0.40一100x3.8x0.40=8元 (節(jié)約)分配率偏差:100x3.8x0.40一100x3.8x0.42=-7.60(元) (超支)變動費用偏差:8+(- 7.60)=0.40(元) (節(jié)約)對固定費用的分析，要用實際支出數(shù)與預算、費用限額相比較，得出費用的偏差(節(jié)約或超支)。對于執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的偏差，要檢查分析發(fā)生的原因，有效地采取節(jié)約的措施，保證費用控制目標的實現(xiàn)。由

46、難以抗拒的外界因素所造成的偏差，由控制標準的不夠準確所產(chǎn)生的偏差，也應加以總結(jié)，以便今后下達控制的標準。3.7 成本分析成本分析是成本管理的重要組成部分，是實現(xiàn)成本控制的一個重要手段。成本分析，是利用成本核算及其他相關資料，分析成本水平與構(gòu)成變動的情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動的原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。成本分析的作用是正確評價企業(yè)成本計劃的執(zhí)行結(jié)果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。通過成本分析，查明發(fā)生差異的原因，就可以有針對性地采取措施，或者保證本期成本計劃的完成，或者為制訂下期成本提供有效的信息。因此，成本分析對促進企業(yè)降低產(chǎn)品成本，

47、提高成本管理水平有著重要意義。成本分析的方法很多，常用的有對比分析法、因素分析法、相關分析法、差額計算法、比率法和盈虧分析法。3.7.1 盈虧分析法在現(xiàn)實經(jīng)濟管理工作中，單位變動費用也可能隨產(chǎn)量變化。我們通過一個實例來進行分析。例:某產(chǎn)品固定費用為20元，變動費用如表所示產(chǎn)量(件)新增變動費用(元)變動費用總額(元)15524933124315531863217526893591449102069根據(jù)上列數(shù)據(jù)，繪出費用曲線圖。從中可以看出，當產(chǎn)量從低部上升時，變動費用上升較快。當產(chǎn)量達到正常狀態(tài)時，變動費用成比例增加，上升速度就減慢。產(chǎn)量超過一定限度，變動費用急劇上升。這個限度就是生產(chǎn)能力極限

48、。管理經(jīng)濟學把費用急劇上升這個階段，稱之為收益遞減階段。在這個階段投入單位勞動得到的收益逐漸減少。道理很簡單，達到生產(chǎn)能力極限以后，再增加產(chǎn)量，要么拼設備，使設備超負荷運轉(zhuǎn)，維修費用大量增加;要么大量加班加點，使單位時間的生產(chǎn)效率降低。這些還都可能造成廢品率上升，單位產(chǎn)品材料消耗增加。單位成本是總費用與產(chǎn)量之比。從該圖上可以看出，愈小，tg的值就愈小，單位成本就愈低。當最小時，單位成本就最低，在單價不變的條件下，盈利就最大。這時生產(chǎn)能力得到充分、合理的利用，這稱為“最適作業(yè)水準”。產(chǎn)量處于最適作業(yè)水準時，單位盈利最高。但是，如果單純從盈利的角度出發(fā)，產(chǎn)量還可以增加一些，增至盈利總額最大點。新增

49、產(chǎn)量的單位盈利降低，但于銷售量多了，盈利總額仍然增加，見表。產(chǎn)量(件)12345678910總成本(元)25293235384146696989單位成本(元)2514.510.78.757.66.836.577.677.678.9銷售單價(元)2121212121212121212單位盈利(元)-13-2.51.333.254.45.175.424.334.333.1盈利總額(元)-13-5413223138393931在這個例子里，“最適作業(yè)水平”是7件，盈利總額最大點是8件。這種分析在現(xiàn)實經(jīng)濟管理中有著重要意義。當產(chǎn)量小于“最適作業(yè)水準”的時候，應通過增加產(chǎn)量，降低單位產(chǎn)品成本中的固定費用

50、，來提高企業(yè)的盈利。但是，當產(chǎn)量超過“最適作業(yè)水準”時，就不能一味地增加產(chǎn)量。不顧生產(chǎn)能力而過分的增加產(chǎn)量，不但不能增加盈利，反而會使盈利減少，以至造成虧損。所有，要改善企業(yè)經(jīng)營濟狀況，必須考慮增加固定資產(chǎn)投資，從而擴大生產(chǎn)能力，因此企業(yè)要認真判斷當時的產(chǎn)量是在單位成本線上的位置，采取相應的對策。3.7.2 量本利分析在利用費用曲線圖進行量、本、利分析時，為了便于分析，一般假定產(chǎn)量是在生產(chǎn)能力極限以內(nèi)變化，把變動費用線修成一條直線。這種圖稱為簡化費用曲線圖。圖中是用簡化圖表示的產(chǎn)量(或銷售量)、成本以及利潤之間的關系。進行量、本、利分析時，盈虧平衡點的產(chǎn)量、某產(chǎn)量(或銷售量)的相應的盈利額、或

51、某盈利的相應產(chǎn)量，都可以通過計算來取得。單位產(chǎn)品銷售價格用w來表示，q表示產(chǎn)量，cv表示單位產(chǎn)品變動費用，則:盈虧平衡點的產(chǎn)量q0=f/(w-cv)某產(chǎn)量的盈利p=(w-cv)q-f某盈利額的相應產(chǎn)量q=(f+p)/(w-cv)單位成本z=f/q+cv例：紡織廠生產(chǎn)加密色丁本年產(chǎn)量為380千米，每千米出廠價格為2650元，固定費用為300000元，每千米變動費用為1650元。盈虧平衡點產(chǎn)量q0=300000/(2650-1650)=300（千米）本年盈利p=380(2650-1650)-300000=80000(元)如果其他條件不變，要使盈利達到100000元，則產(chǎn)量應達到:q=(300000

52、+100000)/(2650-1650)=400(千米)增加盈利的途徑除了擴大產(chǎn)量以外還可以降低單位產(chǎn)品成本中的變動費用。單位變動費用的大小，決定著變動費用線的斜率。下圖表明在固定費用不變的情況下，降低單位變動費用，會使得盈虧平衡點向低產(chǎn)處移動，擴大了盈利的區(qū)域?？傊澠胶夥治鰧τ诮档统杀荆黾佑约巴顿Y決策等方面起到了不可忽略的作用，我們應該很好地加以運用。4 經(jīng)濟效益分析以生產(chǎn)180公分的加密色丁布為例假設市場一年生產(chǎn)100千米的加密色丁4.1 采購控制 根據(jù)近年來市場價格波動較大的特點及實際報表反饋的情況，75d低彈絲的價格可降低10%一20%，50d化纖絲可降低5%一20%。如果

53、采購價格降低10%，則: 購75d低彈絲一項可節(jié)約價值=5%x100x14000一13000)=5000元 購買欽白粉一項可節(jié)約價值=7.5%x100x(14500一13500)=7500元共節(jié)約價值二5000+7500=12500元)75d低彈絲50d化纖絲用量控制前(元/噸)控制后(元/噸)用量控制前(元/噸)控制后(元/噸)5(噸5(噸)1450013500節(jié)約價值(元)50007500節(jié)約價值合計(元)125004.2 定額控制根據(jù)生產(chǎn)報表反饋情況及歷年報表分析，消耗定額的波動范圍一般為一5%一5%。如果生產(chǎn)技術處對車間成本進行定額控制，定額下降2.5%，則節(jié)

54、約價值下:節(jié)約價值=100（50-48.75）14=1750產(chǎn)量(千米)控制前定額(千米/公斤)控制后定額(千米/公斤)差額(公斤)單價(元/公斤)1005048.751.2514節(jié)約價值(元)17504.3 制造費用控制假若采用先進的技術及先進的設備，采用先進的管理手段，搞批量生產(chǎn)，將會大大壓縮機物料消耗，降低管理費用，則制造成本將會大大地降低。據(jù)以往的經(jīng)驗及歷史數(shù)據(jù)分析，一般制造費用可降低沉3%一5%。假設制造費用可降低3%，控制前制造費用為2200元/千米，則:節(jié)約價值=1000x3%x100= 3000(元)產(chǎn)量(千米)控制前(元/千米)控制后(元/千米)差額(元/千米)1001000

55、97030節(jié)約價值(元)3000以上各項合計節(jié)約價值=1.25+0.175+0.3=1.725 (萬元)控制前加密色丁的成本為2200元/千米控制后加密色丁的成本為2200一17250/ 100=2027.5 (元/噸)每千米產(chǎn)品可以節(jié)約成本=2200- 2027.5=172.5(元/千米)控制后產(chǎn)品成本為2027.5元/千米，按現(xiàn)價為2.7元/米控制前，根據(jù)公式：單位產(chǎn)品目標成本=產(chǎn)品預計單價(1稅率)/(1+成本利潤)則成品利潤=產(chǎn)品預計單價(1稅率)/ 單位產(chǎn)品目標成本1 =2.7(1-17%)1000/2200-1 =1.86%產(chǎn)品單價=單位產(chǎn)品目標成本(1+成本利潤)/(1-稅率) =2027.5(1+1.86%)/(1-