西門子公司移動通信全球化采購案例

1、風火科技采購案例 組員：楊旭偉 馬志星 甄 昊 蔣 燦 馬 乾 1.起源 2. 發(fā)展歷程 3. 西門子移動通信 4. 西門子在中國 西門子公司背景介紹 西門子-哈爾斯克電報機制造公司成立于19世紀中葉， 當時的政治、工業(yè)和社會都處于一個革命的變革的 時期。技術(shù)的進步正在以驚人的速度和從前無法想 象的方式改變著人們的生活。通過他的發(fā)明和大規(guī) 模的技術(shù)革新，維爾納馮西門子在推動這一變革的 過程中發(fā)揮了重要的作用他所創(chuàng)建的公司從一個簡 單的作教育局發(fā)展成一個大型企業(yè)，并于第一次世 界大戰(zhàn)前發(fā)展成為全球主要的電氣公司之一。 起 源 公司創(chuàng)立 1847年10月1日，維爾納馮西門子（Werner von

2、Siemens）在其發(fā)明的使用指針 來指出字母順序而不是摩爾斯電碼的電報技術(shù)基礎(chǔ)上建立了公司。 1848年，公司建造了歐洲第一條遠距離電報線，從柏林到法蘭克?？缍葹?00公 里。 十九世紀五十年代，公司參與了俄羅斯遠距離電報網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)工作。 1897年，西門子和哈爾斯克（Halske）聯(lián)合成立了公司S&H。 1919年，和其它兩家公司共同成立了歐司朗燈泡公司(Osram Lightbulb Company)。 二十世紀二十年代至三十年代之間，開始生產(chǎn)收音機、電視機和電子顯微鏡。 二十世紀五十年代，開始生產(chǎn)計算機、半導體設(shè)備、洗衣機和心臟起搏器。 1966年，西門子股份公司(Siemens AG

3、)成立。 1967年，西門子股份公司和羅伯特博世有限公司成立主要生產(chǎn)白色家電的合資企 業(yè)博西家用電器公司(BSH)，后成為德國和西歐家電市場的領(lǐng)導者。 1980年，公司的第一臺數(shù)字電話交換機下線。 1988年，西門子和通用電氣收購英國防務(wù)和技術(shù)公司Plessey。因為Plessey公司的 持有人分裂，因此西門子接收了其航空電子、雷達和交通控制部分，并更名為 Siemens Plessey。 發(fā)展歷程 90年代后 1990年，西門子收購了陷入困境的利多富(Nixdorf)計算機公 司并更名為西門子利多富信息系統(tǒng)股份公司(Siemens Nixdorf Informations System AG

4、)。 1997年，西門子推出了第一款彩屏GSM便攜式電話。 同樣在1997年，西門子同英國宇航公司(British Aerospace)和 DASA達成協(xié)議向他們提供Siemens Plessey生產(chǎn)的防務(wù)裝備。 1999年，西門子的半導體業(yè)務(wù)分離出來，成立了一家新的公 司英飛凌科技公司。 同年，西門子利多富信息系統(tǒng)股分公司成為了富士通-西門子 電腦公司的一部分。 2004年西門子移動向市場推出65系列移動電話,良好的用戶界 面,人性化的操作,實用的功能設(shè)計使65系列手機廣泛受到歡迎。 2005年，臺灣的明基公司收購了西門子陷入財政危機的移動 電話公司并排他性地獲得了五年使用西門子商標的權(quán)利，

5、全名為 BenQ-Siemens。 2006年10月30日，西門子公司在北京宣布成立西門子中國研究 院。 西門子的采購營銷戰(zhàn)略其實是一種反向營銷。 （1）是一種與產(chǎn)品或服務(wù)流向相反的對供應(yīng)商的營 銷活動。 （2）目的是應(yīng)用市場營銷觀念謀求與供應(yīng)商建立廣 泛、穩(wěn)定、相互信任的關(guān)系。 （上游）供應(yīng)商 西門子（下游） 反 向 西門子的采購營銷 1.西門子公司的全球采購制度 2.完善的供應(yīng)商選擇制度 3.西門子公司的中心化采購 西門子公司全球統(tǒng)一采購 1、全球統(tǒng)一采購、全球統(tǒng)一采購 西門子移動公司也采用了西門子母公司全球統(tǒng)一采購制度， 同時它的采購系統(tǒng)還有自己的特，其在采購部門和研發(fā)設(shè)計部 門之間有一

6、個“高級采購工程部門”APE，作為一座架在采購 部和研發(fā)部間的橋梁。APE的作用是在研發(fā)設(shè)計的階段就用采 購部門的眼光來看問題，充分考慮未來采購的需求和生產(chǎn)成本 上的限制。 2、分合有度、分合有度 有了充分集權(quán)的型采購戰(zhàn)略決策機構(gòu)，還需要由反應(yīng)靈活 的地區(qū)采購部門來進行實際作。 3、供應(yīng)商策略、供應(yīng)商策略 APE能夠起到從設(shè)計源頭上壓縮采購成本的作用，除了壓 縮成本外，充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的2-3家供應(yīng)商 充分競爭。有時也會故意放一兩個新供應(yīng)商進場，打破原有的 供應(yīng)商競爭格局 西門子公司的全球采購制度 1、合并采購量，共享協(xié)議采購價格。 2、從發(fā)現(xiàn)一個潛在的供應(yīng)商到實現(xiàn)合作，首先

7、是基本情況調(diào)查，驗證預備合作的公司的各方面， 以及技術(shù)是否符合西門子的需要，然后是生產(chǎn)基地 的審核，如果有可能導入該公司的話，還要進行產(chǎn) 品送樣認證工作，這是基本的供應(yīng)商選擇過程。 3、超始階段是基本的情況調(diào)查，會有標準表格 提供給供應(yīng)商。實施評估主要從商務(wù)、質(zhì)量、技術(shù) 以及其它一行業(yè)標準來衡量，其中ISO和QS認證也很 重要。 4、確定一個供應(yīng)商，基本的條件是其產(chǎn)品和技 術(shù)符合需要。首先考慮的是新技術(shù)和新產(chǎn)品。 完善的供應(yīng)商選擇制度 西門子公司的中心化采購 在西門子總部設(shè)有“全球采購委員會”，負責總部 各個業(yè)務(wù)部門的采購，同時分布在全球各地的“戰(zhàn)略采 購小組”也要把當?shù)氐牟少徯枨笙蚱鋱蟾?，?/p>

8、使全球采 購委員會進行全球戰(zhàn)略采購。 西門子的另一特是中心化采購，在中心化采購模式 下，各個分公司向全球采購委員會上報采購，在委員會 的協(xié)調(diào)下，各個公司一起分享各種采購，了解市場行情， 實現(xiàn)戰(zhàn)略購買。協(xié)同增效就是采購的最終效果。 西門子移動通信的西門子移動通信的協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 1.西門子移動通信的協(xié)調(diào)： （1）反應(yīng)靈活（2）角色定位 2.西門子移動通信協(xié)調(diào)所造成的影響 1.西門子移動通信反應(yīng)靈活西門子移動通信反應(yīng)靈活 西門子移動通信實施全球化，中央型采購，西門子移動通信實施全球化，中央型采購，充分充分集權(quán)，集權(quán)， 并通過反應(yīng)靈活的地區(qū)性采購部門進行實際操作，可以充分并通過反應(yīng)靈活的地區(qū)性采購部門進行

9、實際操作，可以充分 了解各區(qū)域市場價格與需求波動，實時掌握市場信息，使采了解各區(qū)域市場價格與需求波動，實時掌握市場信息，使采 購反應(yīng)靈活。購反應(yīng)靈活。 2.西門子移動在各地區(qū)采購部門角色定位不同西門子移動在各地區(qū)采購部門角色定位不同。 （1）在日本，西門子采購部門類似于協(xié)調(diào)者，主要工作就是）在日本，西門子采購部門類似于協(xié)調(diào)者，主要工作就是 與日本供應(yīng)商的研發(fā)中心進行研發(fā)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)，溝通和與日本供應(yīng)商的研發(fā)中心進行研發(fā)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)，溝通和 同步運作。同步運作。 （2）在中國，西門子主要工作就是利用中國市場的廉價材）在中國，西門子主要工作就是利用中國市場的廉價材 料，降低生產(chǎn)成本，提高西門子

10、的全球競爭力。料，降低生產(chǎn)成本，提高西門子的全球競爭力。 1.西門子移動在全球采購中充分協(xié)調(diào)了集中采購與分西門子移動在全球采購中充分協(xié)調(diào)了集中采購與分 散采購，優(yōu)勢互補，降低了采購成本，使采購反應(yīng)散采購，優(yōu)勢互補，降低了采購成本，使采購反應(yīng) 靈活。靈活。 2.西門子移動在各區(qū)域定位于不同角色。充分利用區(qū)西門子移動在各區(qū)域定位于不同角色。充分利用區(qū) 域優(yōu)勢，以最少的資源投入，獲取最大利益。域優(yōu)勢，以最少的資源投入，獲取最大利益。 西門子移動通信協(xié)調(diào)所造成的影響西門子移動通信協(xié)調(diào)所造成的影響 西門西門子移動通信的供應(yīng)管理子移動通信的供應(yīng)管理 營銷策略營銷策略 西門子供應(yīng)管理方法西門子供應(yīng)管理方法

11、該供應(yīng)管理為其帶來的競爭優(yōu)勢該供應(yīng)管理為其帶來的競爭優(yōu)勢 品質(zhì)優(yōu)先、價低者得品質(zhì)優(yōu)先、價低者得 西西門子除了給供應(yīng)商持續(xù)的成本壓力以外，還充分利用訂門子除了給供應(yīng)商持續(xù)的成本壓力以外，還充分利用訂 單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的2-3個供應(yīng)商充分競爭。只有價格最個供應(yīng)商充分競爭。只有價格最 低的供應(yīng)商，才會得到西門子更大的訂單。西門子有時也會故低的供應(yīng)商，才會得到西門子更大的訂單。西門子有時也會故 意放一兩個新的供應(yīng)商進場，打破原有的供應(yīng)商競爭格局。新意放一兩個新的供應(yīng)商進場，打破原有的供應(yīng)商競爭格局。新 供應(yīng)商更好的服務(wù)和更低的價格會迫使老供應(yīng)商降低價格、提供應(yīng)商更好的服務(wù)

12、和更低的價格會迫使老供應(yīng)商降低價格、提 高服務(wù)，西門子移動就可以坐收高服務(wù)，西門子移動就可以坐收“漁翁漁翁”之利之利。 評分機制評分機制 每每年年底，西門子移動內(nèi)部所有與供應(yīng)商有過接觸的部門年年底，西門子移動內(nèi)部所有與供應(yīng)商有過接觸的部門 還會對供應(yīng)商進行價格、物流服還會對供應(yīng)商進行價格、物流服務(wù)、產(chǎn)務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量三方面的總擁有品質(zhì)量三方面的總擁有 成本（成本（TOC）進行評分。成本最高的供應(yīng)商，可能就會失去大）進行評分。成本最高的供應(yīng)商，可能就會失去大 筆訂單。在競爭面前，供應(yīng)商自然會對自己的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品筆訂單。在競爭面前，供應(yīng)商自然會對自己的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品 價格、物流服務(wù)等各方面嚴格審核，以期達到西門子的高標準價格、物流服務(wù)等