責(zé)任中心財(cái)務(wù)控制

1、責(zé)任中心責(zé)任中心 責(zé)任中心財(cái)務(wù)控制責(zé)任中心財(cái)務(wù)控制 目錄 Contents 責(zé)任中心 概念與特征 責(zé)任中心分類案例分析 1 1 責(zé)任中心的概念與特征 責(zé)任中 心概念 指具有一定的管理權(quán)限，并 承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的企業(yè) 內(nèi)部單位。 換句話說(shuō)，責(zé)任中心就是各 個(gè)責(zé)任單位能夠?qū)ζ浣?jīng)濟(jì)活 動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格控制的區(qū)域。 CSWADI 責(zé)任中心 的特征 02 04 01 03 05 權(quán)責(zé)與績(jī)效分明 經(jīng)營(yíng)成果能夠用具 體會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)衡量 能夠配合企業(yè)整體 利益 各責(zé)任中心間既有合 作又有競(jìng)爭(zhēng)，公司有 相應(yīng)制度保證 責(zé)任中心內(nèi)部 有定期的評(píng)估 06 責(zé)任中心內(nèi)部有正確的授權(quán) 2 2 責(zé)任中心分類 責(zé)任中心的分類 利潤(rùn)中

2、心 概念 類型 特點(diǎn) 考核指標(biāo) 投資中心 概念 類型 計(jì)算方式 考核指標(biāo) 成本中心 概念 考核指標(biāo) 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位的權(quán)限范圍及業(yè) 務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)不同，責(zé)任中心一般包括： 01 成本中心 （1） 概念 成本中心是對(duì)成本或費(fèi)用承擔(dān) 責(zé)任的責(zé)任中心。它不會(huì)形成 可以用貨幣計(jì)量的收入，因而 不對(duì)收入、利潤(rùn)或投資負(fù)責(zé)。 成本中心的范圍最廣，只要有成 本費(fèi)用發(fā)生的地方，都可以建立 成本中心，一般包括負(fù)責(zé)產(chǎn)品生 產(chǎn)的生產(chǎn)部門、勞務(wù)提供部門以 及給予一定費(fèi)用指標(biāo)的管理部門。 01 成本中心 （2） 類型 技術(shù)性成本 酌量性成本 技術(shù)性成本：技術(shù)性成本：指發(fā)生的數(shù)額通過技術(shù)分析可以相對(duì)可靠地 估算出來(lái)的成本

3、，如產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的直接材料、直 接人工、間接制造費(fèi)用等。 酌量性成本酌量性成本 ：主要包括各種管理費(fèi)用和某些間接成本項(xiàng)目， 如研究開發(fā)費(fèi)用、廣告宜傳費(fèi)用、職工培訓(xùn)費(fèi)用等。 技術(shù)性成本 01 成本中心 （3） 特點(diǎn) 技性本 酌量性成本 成本中心只考評(píng)成本費(fèi)用而不考評(píng)收益。 成本中心只對(duì)可控成本承擔(dān)責(zé)任。 可控成本必須同時(shí)具備以下四個(gè)條件： 可以預(yù)計(jì)、可以計(jì)量、可以施加影響 、 可以落實(shí)責(zé)任。 成本中心只對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制 01 成本中心 （4） 考核 指標(biāo) 技性本 成本中心的考核指標(biāo)包括成本（費(fèi)用）變動(dòng)額和 成本（費(fèi)用）變動(dòng)率兩項(xiàng)指標(biāo) 成本（費(fèi)用） 變動(dòng)額 實(shí)際責(zé)任成本 （或費(fèi)用）

4、預(yù)算責(zé)任成本 （或費(fèi)用） =- 成本（費(fèi)用） 變 動(dòng) 率 100 % = 成本（費(fèi)用）變動(dòng)額 預(yù)算責(zé)任成本（費(fèi)用） 01 成本中心 例題 1 技性本 某企業(yè)內(nèi)部一車間為成本中心，生產(chǎn)A產(chǎn)品， 預(yù)算產(chǎn)量15000件，單位成本120元；實(shí)際產(chǎn)量 18000件，單位成本100元。試計(jì)算該成本中心的 成本變動(dòng)額和變動(dòng)率是多少? 成本變動(dòng)額=10018000-12018000=- 360000(元) 成本變動(dòng)率= 18000120 360000 =16.7 02 利潤(rùn)中心 （1） 概念 利潤(rùn)中心指既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的區(qū)域， 它有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。 02 利潤(rùn)中心 （2）

5、類型 自然利潤(rùn)中心 人為利潤(rùn)中心 自然利潤(rùn)中心：自然利潤(rùn)中心：指可以直接對(duì)外銷售產(chǎn)品并取得收入的利 潤(rùn)中心，本身直接面向市場(chǎng)，具有產(chǎn)品銷售權(quán)、價(jià)格制定 權(quán)、材料采購(gòu)權(quán)和生產(chǎn)決策權(quán)。 人為利潤(rùn)中心：人為利潤(rùn)中心：指只對(duì)內(nèi)部責(zé)任單位提供產(chǎn)品或勞務(wù)而取得 “內(nèi)部銷售收入”的利潤(rùn)中心，一般不直接對(duì)外銷售產(chǎn)品。 02 利潤(rùn)中心 （3） 計(jì)算 方式 技性本 酌量性成本 利潤(rùn)中心只計(jì)算可控成本，不分擔(dān)不可控成本， 亦即不分?jǐn)偣餐杀尽?這種方式主要適應(yīng)于共同成本難以合理分?jǐn)偦?無(wú)須進(jìn)行共同成本分?jǐn)偟膱?chǎng)合。 利潤(rùn)中心不僅計(jì)算可控成本，也計(jì)算不可控成本。 這種方式適合于共同成本易于合理分?jǐn)偦虿淮嬖?共同成本分?jǐn)?/p>

6、的場(chǎng)合。 2021-6-25 02 利潤(rùn)中心 （4） 考核 指標(biāo) 技性本 酌量性成本 當(dāng)利潤(rùn)中心不計(jì)算共同成本或不可控成本 時(shí)，其考核標(biāo)是： 當(dāng)利潤(rùn)中心計(jì)算共同成本或不可控成本， 并采取變動(dòng)成本法計(jì)算成本時(shí)，其考核 指標(biāo)主要是以下幾種： 2021-6-25 02 利潤(rùn)中心 （4） 考核 指標(biāo) 技性本 酌量性成本 2021-6-25 02 利潤(rùn)中心 例題 2 技性本 酌量性成本 例:某企業(yè)的甲車間是一個(gè)人為利潤(rùn)中心。本期實(shí)現(xiàn)內(nèi)部產(chǎn) 值收入160000元，產(chǎn)值變動(dòng)成本120000元，該中心負(fù)責(zé)人 可控固定成本12000元， 中心負(fù)責(zé)人不可控應(yīng)由該中心負(fù) 擔(dān)的固定成本為11000元，試計(jì)算該利潤(rùn)中心

7、各項(xiàng)指標(biāo)？ 利潤(rùn)中心邊際貢獻(xiàn)總額=160000120000=40000(元) 利潤(rùn)中心不可控利潤(rùn)總額=4000012000=28000（元） 利潤(rùn)中心可控利潤(rùn)總額=2800011000=17000(元) 03 投資中心 （1） 概念 投資中心指既對(duì)成本、收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果 負(fù)責(zé)的責(zé)任中心 。企業(yè)內(nèi)部最高層次的責(zé)任中心，它 在企業(yè)內(nèi)部具有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。 03 投資中心 （2） 考核 指標(biāo) 技性本 量性成本 投資利潤(rùn)率 投資額 利潤(rùn) 100% 投資額 銷售收 銷售收入 成本費(fèi)用 成本費(fèi)用 利潤(rùn) 剩余收益= 息稅前 利潤(rùn) 總資產(chǎn) 占用額 規(guī)定或預(yù)期的總 資產(chǎn)息稅前利潤(rùn) =

8、 資本周轉(zhuǎn)率銷售成本率成本費(fèi)用利潤(rùn)率 案例分析 0303 3 案例分析 中國(guó)華能團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究 內(nèi)容1 華能集團(tuán)簡(jiǎn)介 內(nèi)容2 中國(guó)華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制 內(nèi)容3 對(duì)華能集團(tuán)財(cái)務(wù)控制分析 01 華能集團(tuán)簡(jiǎn)介 中國(guó)華能集團(tuán)是在執(zhí)行國(guó)家以煤代油的產(chǎn)業(yè)政策，依托國(guó)家以煤代油專用 資金創(chuàng)立發(fā)展起來(lái)的一個(gè)以電力為中心，綜合發(fā)展的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)。中國(guó) 華能集團(tuán)以電力建設(shè)為中心，以能源、原材料等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)開發(fā)為主導(dǎo)，實(shí)行產(chǎn) 業(yè)、金融、技術(shù)開發(fā)、貿(mào)易相結(jié)合的綜合發(fā)展。華中國(guó)華能集團(tuán)自成立之日起， 不斷按照現(xiàn)代企業(yè)制度完善、規(guī)范內(nèi)部組織和經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。中國(guó)華能集團(tuán)率 先在能源、原材料產(chǎn)業(yè)探索并實(shí)踐企業(yè)化經(jīng)營(yíng)，引進(jìn)市場(chǎng)

9、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和企業(yè)公司 制改組改造；積極引進(jìn)外資，引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)設(shè)備和管理技術(shù)，并成功使中國(guó)電 力企業(yè)在海外上市，被譽(yù)為我國(guó)能源戰(zhàn)線上的一支生力軍。 在產(chǎn)業(yè)開發(fā)中，中國(guó)華能集團(tuán)堅(jiān)持“項(xiàng)目高起點(diǎn)、建設(shè)高速度、管理高水 平、經(jīng)營(yíng)高效益”的開發(fā)經(jīng)營(yíng)方針，以改革為先導(dǎo)，經(jīng)營(yíng)實(shí)力不斷壯大。依 據(jù)中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)組織研究起草的中國(guó)企業(yè)發(fā)展報(bào)告 (2002)，中國(guó)華能集團(tuán)公司2001年度的營(yíng)業(yè)收入為3405832萬(wàn)元，進(jìn)入中國(guó) 企業(yè)500強(qiáng)，排名第36位。 02 華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制 中國(guó)華能 集團(tuán)公司 （母公司） 成員公司 （子公司） 下設(shè)的生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)單位 第一層次的集團(tuán)公司 是華能集團(tuán)的決策中 心

10、和資產(chǎn)運(yùn)作中心 。 第二層次的成員和各地 實(shí)業(yè)公司起著專業(yè)化發(fā) 展、職能化經(jīng)營(yíng)和對(duì)生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督管 理的作用，并且有一定 的投資功能。 第三層次的企業(yè)是直 接生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，不 具有對(duì)外投資功能， 只能從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè) 務(wù)。 02華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制 母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制主要體現(xiàn)在三個(gè)領(lǐng)域 現(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過 一定限額就需母公司批準(zhǔn)。 如對(duì)一些大的子公司，自主 投資限額為三千萬(wàn)元人民幣， 小公司則為五百萬(wàn)元。 每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一 年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果。財(cái)務(wù) 業(yè)績(jī)從三個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)： 利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率和經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。 籌資控制投資控制 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 控制 集團(tuán)各成員企業(yè)的籌

11、資由 集團(tuán)母公司統(tǒng)一規(guī)劃，子 公司籌集的資金金額較大 時(shí)必須經(jīng)母公司審批。 03對(duì)華能集團(tuán)財(cái)務(wù)控制分析 集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的評(píng)述 華能集團(tuán)是通過資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。華能集 團(tuán)通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報(bào)酬和下屬公司職位數(shù)量來(lái) 實(shí)施人事方面的控制。 對(duì)于籌資控制，母公司進(jìn)行集團(tuán)資金的統(tǒng)一規(guī)劃，限制了子公司 任意對(duì)外負(fù)債籌資，降低了籌資風(fēng)險(xiǎn)，從源頭加強(qiáng)了資金的控制。 對(duì)于投資控制，母公司對(duì)新項(xiàng)目資本支出進(jìn)行審批，可以限制資 本支出水平，但是能否降低投資風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)論是不一定的。 03對(duì)華能集團(tuán)財(cái)務(wù)控制分析 華能集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的主要模式及缺陷 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的主要模式有集權(quán)制、分權(quán)制和混合式三種模式： 集權(quán)式是指財(cái)權(quán)的絕大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán) 格的控制和統(tǒng)一管理方式的財(cái)務(wù)管理體制。分權(quán)制，子公司擁有充 分的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，母公司對(duì)子公司實(shí)行間接管理為主。 華能集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度存在的缺陷有：指導(dǎo)思想方向不明，目標(biāo)模 式定位不準(zhǔn)，制度設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略思考 03對(duì)華能集團(tuán)財(cái)務(wù)控制分析 財(cái)