三大跨國(guó)戰(zhàn)略咨詢(xún)公司(麥肯錫波士頓和貝恩)比較

1、三大跨國(guó)戰(zhàn)略咨詢(xún)公司比較在全球戰(zhàn)略咨詢(xún)公司中，麥肯錫、波士頓和貝恩三大公司可謂各領(lǐng)風(fēng)騷。其咨詢(xún)業(yè)務(wù)80 年代便進(jìn)入中國(guó)， 20 多年過(guò)去了，雖然在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也出現(xiàn)過(guò)一些失誤，但其完善的咨詢(xún)服務(wù)模式還依然在咨詢(xún)界得到普遍承認(rèn)。中國(guó)分配力量比較麥肯錫：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋43 個(gè)國(guó)家， 擁有 82 家分公司， 近 9000 名員工。 麥肯錫 1959 年進(jìn)入亞太地區(qū)，在中國(guó)的業(yè)務(wù)始于1985 年。自那時(shí)起，麥肯錫在香港、臺(tái)北、上海及北京建立了分公司。中國(guó)大陸公司從1993 年開(kāi)始成立，麥肯錫公司大中華地區(qū)的咨詢(xún)顧問(wèn)大約有180 人，中國(guó)大陸的咨詢(xún)顧問(wèn)超過(guò)80 人，大中華地區(qū)的人員規(guī)模已經(jīng)超過(guò)波士頓分公司。

2、麥肯錫中國(guó)公司的客戶(hù)已經(jīng)從以前100% 的跨國(guó)公司發(fā)展到今天 60% 以上是中國(guó)本土公司，包括國(guó)有企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)等；從1996 年到 2000 年，麥肯錫在大中華區(qū)做了近300 個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目，不包括沒(méi)有完全完成的項(xiàng)目，這是非常有挑戰(zhàn)性的。波士頓：波士頓顧問(wèn)公司成立于1963 年。經(jīng)過(guò)近40 多年的發(fā)展，波士頓顧問(wèn)公司已經(jīng)成為一家全球著名的管理顧問(wèn)公司。 就發(fā)展策略及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榇笮蛧?guó)際性企業(yè)和組織提供專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)服務(wù)。波士頓20 世紀(jì) 80 年代進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并于1993 年 1 月在上海正式成立了波士頓咨詢(xún)上海有限公司， 目前包含香港在內(nèi)在中國(guó)有70 余名咨詢(xún)顧問(wèn)， 在全球擁有2700 名顧問(wèn)。貝

3、恩：Bain&Company 創(chuàng)立于1973年，總部位于波士頓。其主要?jiǎng)?chuàng)始人威廉貝恩早年就業(yè)于波士頓咨詢(xún)公司。在1973 年貝恩帶領(lǐng)幾名咨詢(xún)顧問(wèn)離開(kāi)了波士頓公司，成立了貝恩公司。在1973 年到 80 年代中期，貝恩公司的年增長(zhǎng)速度為 50% 左右。在 1998 年，貝恩公司擁有咨詢(xún)顧問(wèn)近1500 人，年?duì)I業(yè)收入 4.5 億美元，客戶(hù)主要分布在60 多個(gè)國(guó)家。貝恩于 1993 年在北京正式建立辦事處，是北京第一家戰(zhàn)略顧問(wèn)公司。在中國(guó)已經(jīng)有50 多位咨詢(xún)顧問(wèn)，在全球擁有2800 多位顧問(wèn)。業(yè)務(wù)特色比較麥肯錫：虔誠(chéng)的咨詢(xún)教士麥肯錫的特色在于嚴(yán)格遵循清規(guī)戒律，有人甚至稱(chēng)麥肯錫人為虔誠(chéng)的咨詢(xún)教士。 “

4、做咨詢(xún)時(shí)一定要保持獨(dú)立性，一定不要過(guò)多干預(yù)客戶(hù)的內(nèi)部事務(wù)” ，這是上個(gè)世紀(jì)麥肯錫創(chuàng)始人之一馬文鮑爾為公司制定的一條戒律，這條戒律長(zhǎng)期在咨詢(xún)業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位并被許多咨詢(xún)公司奉為金科玉律，也成了咨詢(xún)業(yè)得以成長(zhǎng)的第一個(gè)行業(yè)規(guī)范。波士頓：用知識(shí)管理占據(jù)市場(chǎng)1963 年， 波士頓咨詢(xún)公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心， 走出一條 “用知識(shí)管理占據(jù)市場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)之路。貝恩：為客戶(hù)提供最佳成效貝恩的顧問(wèn)把提高客戶(hù)全部經(jīng)濟(jì)價(jià)值作為自己的使命， 他們認(rèn)為向客戶(hù)提供的應(yīng)該是基于經(jīng)驗(yàn)為客戶(hù)擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和爭(zhēng)取更多的回報(bào)率服務(wù)。 他們的業(yè)務(wù)并不局限于任何單一的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)， 而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨(dú)到的

5、觀點(diǎn)， 客戶(hù)從他們那得到的永遠(yuǎn)是最佳成效，而非一份報(bào)告而已。業(yè)務(wù)范圍比較麥肯錫麥肯錫的咨詢(xún)重點(diǎn)放在高級(jí)管理層所關(guān)心的議題上， 為各個(gè)不同的行業(yè)客戶(hù)設(shè)計(jì)、 制定相配套的一體化解決方案，包括企業(yè)的戰(zhàn)略制訂， 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作， 組織結(jié)構(gòu)。通常集中于客戶(hù)可以量化的業(yè)績(jī)改進(jìn)，比如說(shuō)改進(jìn)銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)成本、供貨時(shí)間、質(zhì)量等。波士頓公司的主要業(yè)務(wù)范圍涉及消費(fèi)品及零售業(yè)、 工業(yè)品、 能源與公用事業(yè)、 醫(yī)療保健、 高新科技、金融服務(wù)等行業(yè)。主要為企業(yè)提供以下幾個(gè)方面的咨詢(xún)服務(wù)：不同企業(yè)范疇間的資源分配； 發(fā)展多元化的新業(yè)務(wù)； 制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的策略， 以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變； 了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力和經(jīng)營(yíng)方針； 拓展新品牌以及為原

6、有品牌重新定位； 在銷(xiāo)售、 制造、營(yíng)運(yùn)及開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品等方面，改善對(duì)顧客需求的回應(yīng)；識(shí)別恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)， 建立策略性聯(lián)盟、合營(yíng)企業(yè)及進(jìn)行收購(gòu)與分拆；協(xié)助新創(chuàng)建的企業(yè)走上正常營(yíng)運(yùn)的軌道。其中包括采礦業(yè)、 紙漿及造紙業(yè)、 環(huán)境生態(tài)等行管理 業(yè)；以及為企業(yè)策略創(chuàng)新而發(fā)展的“價(jià)值為本管理模式”及“企業(yè)再造工程”等管理概念。貝恩公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略決策、電子商務(wù)戰(zhàn)略、客戶(hù)關(guān)系、企業(yè)成長(zhǎng)、企業(yè)運(yùn)作管理優(yōu)化、供應(yīng)鏈管理、組織與變革管理、兼并重組。咨詢(xún)工具比較麥肯錫：著名的三層面理論和 7S 模型麥肯錫在咨詢(xún)理論上提出了比較著名的三層面理論和 7S 模型。三層面理論的核心是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上， 選擇第二層

7、面業(yè)務(wù)， 使其迅速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。7 S 模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件” ，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件” 。波士頓：波士頓矩陣領(lǐng)跑系列咨詢(xún)工具波士頓的經(jīng)營(yíng)理念影響了世界上無(wú)數(shù)公司。 現(xiàn)在商界流行的競(jìng)爭(zhēng)手法如價(jià)格戰(zhàn)、 廣告戰(zhàn)、 上市鬧劇、傾銷(xiāo)與反傾銷(xiāo)，似乎都可以從波士頓顧問(wèn)們那里找到根源。波士頓提出了一系列分析工具和管理概念： 經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn) E

8、xperiencecurve 、 以時(shí)間為本的競(jìng)爭(zhēng)Time Basedcompetition 、針對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的營(yíng)銷(xiāo)法Segment-of-onemarketing 、投資或產(chǎn)品組合策略 （增長(zhǎng)占有率矩陣） Portfoliostrategythegrowth/sharematrix、 以?xún)r(jià)值 為 本 的 管 理 模 式 Value-basedmanagement 、 持 續(xù) 增 長(zhǎng) 方 程 式Sustainablegrowthformula 、股東總值Totalshareholdervalue 、策略性的市場(chǎng)細(xì)分Strategicsegmentation 、 拓 展 準(zhǔn) 顧 客 Customerdiscovery 、 價(jià) 值 鏈 分 析Valuechainanalysis 。貝恩： 主營(yíng)利潤(rùn)追求持續(xù)盈利增長(zhǎng)貝恩公司通過(guò)10 年的戰(zhàn)略決策研究后，推出了主營(yíng)利潤(rùn)一書(shū)。書(shū)中的結(jié)果顯示在過(guò)去10 年里世界上90% 的公司未能取得持續(xù)盈利增長(zhǎng)。在對(duì)長(zhǎng)期盈利公司的戰(zhàn)略進(jìn)行分析后，貝恩公司發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)要想成功制定和實(shí)施成長(zhǎng)戰(zhàn)略，有兩個(gè)至關(guān)