業(yè)務(wù)流程重組及ERP系統(tǒng)應(yīng)用—一場新的管理革命畢業(yè)論文

1、業(yè)務(wù)流程重組及erp系統(tǒng)應(yīng)用一場新的管理革命人類社會經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，而今正進(jìn)入一個(gè)嶄新的時(shí)代棗知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三服力量：顧客（customer）、競爭（competition）和變化（change）（簡稱3c）。為了適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環(huán)境，過去在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。這從而引發(fā)了90年代以“業(yè)務(wù)流程重組”（bus

2、iness process reengineering, 簡稱bpr）為核心思想的一場新的管理革命。業(yè)務(wù)流程重組最初于1990年由美國前mit教授michael hammer在“reengineering work：dont automate，but obliterate”一文中提出，后來michael hammer與csc index的首席執(zhí)行官james champy于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言，此后，bpr作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。bpr被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時(shí)代

3、”。企業(yè)資源計(jì)劃erp系統(tǒng)（enterprise resources planning）是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)外部競爭環(huán)境變化，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程中的所有資源進(jìn)行有效利用，從而達(dá)到改善管理水平與管理效率目標(biāo)的最重要的信息技術(shù)手段。雖然作為一種管理思想的bpr與作為一種管理手段的erp系統(tǒng)并沒有直接的關(guān)聯(lián)，但為了將bpr由思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，并達(dá)到實(shí)施bpr的理想目標(biāo)，erp系統(tǒng)的應(yīng)用是必不可少的。與此同時(shí)，在應(yīng)用erp系統(tǒng)之前不對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，erp實(shí)施應(yīng)用也很難成功，因此，在企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的同時(shí)應(yīng)用erp系統(tǒng)，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理績效顯著改善這個(gè)目標(biāo)而言是最完美的結(jié)合。一、工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理

4、的特點(diǎn)18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。從此，人類社會從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正式進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，所有企業(yè)無一例外地追求著基本相似的營運(yùn)目標(biāo)，即如何實(shí)現(xiàn)最大限度地降低生產(chǎn)成本以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。實(shí)現(xiàn)勞動分工以提高生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)成本的手段之一就是提高生產(chǎn)效率，從而降低單位產(chǎn)品的勞動成本和設(shè)備成本并提高單位時(shí)間的產(chǎn)出量。最佳的生產(chǎn)模式就是亞當(dāng) 斯密在國富論中描述的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自負(fù)責(zé)別針的一個(gè)工序，比每個(gè)工人都獨(dú)自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍，這就是亞當(dāng) 斯密首次提出的勞動分工原理。美國汽車業(yè)的先鋒亨利 福特（henry ford）一世將勞

5、動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 斯隆（alfred sloan）在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都非常簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員上，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人

6、及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。可以說，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)一般以一種獨(dú)特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)生產(chǎn)適應(yīng)于制造大量相對簡單而又標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化。于是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征是分解再分解，成功來自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為元件。這個(gè)時(shí)代的目標(biāo)是效率，而效率的獲得是通過各個(gè)元件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)。合理控制庫存以降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本的手段之二就是合理控制庫存，減少資金占用，從而降低單位產(chǎn)品的資金成本。為此人們研究出各種庫存控制方法，經(jīng)過不斷發(fā)展，到后來最有影響

7、的就是物料需求計(jì)劃mrp（material requirements planning）。企業(yè)根據(jù)市場需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)而確定為滿足生產(chǎn)過程的物料需求計(jì)劃。根據(jù)物料需求計(jì)劃組織物料采購，從而合理控制庫存量，降低單位產(chǎn)品的資金成本。制定合理的物料需求計(jì)劃本質(zhì)上是一個(gè)大量信息的處理問題，在傳統(tǒng)的手工管理方式下很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。直至50年代中期，計(jì)算機(jī)的商業(yè)化應(yīng)用才開辟了企業(yè)管理信息處理的新紀(jì)元，這對企業(yè)管理所采用的方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。特別是而在庫存控制和生產(chǎn)計(jì)劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。采用計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息處理的mrp系統(tǒng)，從六十年代時(shí)段式

8、mrp系統(tǒng)發(fā)展到七十年代的閉環(huán)mrp系統(tǒng)，最后發(fā)展為八十年代的mrp ii。八十年代的mrp ii實(shí)際上已由原先的物料需求計(jì)劃（mrp為material requirements planning的縮寫）發(fā)展為制造資源計(jì)劃（mrp為manufacturing resource planning的縮寫），表面上英文縮定名稱相同，但內(nèi)涵已有了很大變化。mrp ii是一個(gè)把生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購等各個(gè)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行一體化管理和集成運(yùn)行的企業(yè)管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運(yùn)行去掉手工業(yè)務(wù)流程中不必要的重復(fù)性工作，減少數(shù)據(jù)間的不一致性現(xiàn)象并提高了工作效率，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流與物流的統(tǒng)一管理。在mrp ii中，物

9、料需求計(jì)劃mrp與庫存控制仍然是系統(tǒng)的核心功能。企業(yè)通過應(yīng)用mrp ii系統(tǒng)進(jìn)行庫存控制并實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源（包括資金、設(shè)備、人力等）的有效利用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后期企業(yè)管理的另一個(gè)特點(diǎn)。注重改善各單個(gè)環(huán)節(jié)管理以提高企業(yè)競爭力在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)勞動分工的原則組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力，企業(yè)注重對內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的改善。主要有：總體質(zhì)量管理tqm（total quality management），準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)jit（just-in-time）、并行工程se（simultaneous engineering）等。tqm注重對生產(chǎn)過程人員和技術(shù)的管理，強(qiáng)化各

10、部門的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)之間或部門之間以“內(nèi)部顧客（internal customer）”的概念和形式進(jìn)行銜接。jit作為一種生產(chǎn)方法，它通過簡化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫存對生產(chǎn)的影響來優(yōu)化工廠內(nèi)的物流過程。se在美國非常著名，它是對新產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)與制造的一種組織形式的管理。可以說這些對企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行改善的各種方法，如果實(shí)施得當(dāng)，也會明顯改善企業(yè)的管理績效。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個(gè)單一環(huán)節(jié)，而不是面向企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程。面向單一環(huán)節(jié)改善管理而沒有考慮企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程的合理性與改善，實(shí)際上也是勞動分工原則應(yīng)用在企業(yè)管理上強(qiáng)調(diào)部門職能的表現(xiàn)，這同樣也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)

11、代企業(yè)管理的又一個(gè)重要特點(diǎn)。二、適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的管理革命在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，現(xiàn)實(shí)社會發(fā)生了革命性變化，人類從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代悄然跨入了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的時(shí)代背景和競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須要進(jìn)行一場新的管理革命。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)進(jìn)行，速度不斷加快在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新具有一定的階段性，產(chǎn)品變化相對穩(wěn)定，從而企業(yè)可以將產(chǎn)品生產(chǎn)分解再分解，使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化，并通過規(guī)?；笊a(chǎn)降低生產(chǎn)成本，獲得市場競爭優(yōu)勢。與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相反，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的的目標(biāo)是創(chuàng)新（innovation）：創(chuàng)造性能更新

12、更高的產(chǎn)品，或者是用新的工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價(jià)的現(xiàn)有產(chǎn)品。創(chuàng)新不是一種現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機(jī)開始，經(jīng)過如汽車和電燈等創(chuàng)新的結(jié)果。但是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代完全不同。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新沒有計(jì)劃，帶有很大的偶然性。導(dǎo)致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對社會經(jīng)濟(jì)的影響，出乎預(yù)料，令人驚訝。知識經(jīng)濟(jì)社會中的創(chuàng)新，則是有計(jì)劃的常規(guī)活動。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一般來自杰出的個(gè)人。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新，則主要是集體合作的產(chǎn)物，極少有單獨(dú)個(gè)人的創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一旦完成，長時(shí)期較少變化。而知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新是連續(xù)出現(xiàn)的。企業(yè)競爭優(yōu)勢來自創(chuàng)新，而不是效率在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對效率的追求。因?yàn)樵?/p>

13、存在競爭的情況下，成本最低的生產(chǎn)便會取勝。但在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對創(chuàng)新的追求。首先或早期生產(chǎn)新產(chǎn)品、使用新工藝或提供前所未有的服務(wù)，可以取得一定時(shí)間的壟斷利潤，從而獲得市場競爭的優(yōu)勢地位。顧客需求瞬息萬變，產(chǎn)品周期不斷縮短在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那種“生產(chǎn)什么就賣什么”的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。如今的“買方市場”使顧客的選擇范圍大大拓寬，也使得他們對產(chǎn)品的期望值在不斷提高，他們不再滿足于合理的價(jià)格，而且還要追求產(chǎn)品的個(gè)性化，企業(yè)往往要根據(jù)顧客的需求“量體裁衣”，這樣必然形成多品種、小批量的定單，使得企業(yè)無法繼續(xù)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。同時(shí)，市場競爭加劇，大量的替代產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)都無法壟斷市

14、場，而貿(mào)易壁壘的取消還意味著顧客不僅僅可以從本國產(chǎn)品還能從外國產(chǎn)品中尋求其最佳利益，于是顧客不再有耐心為某一種產(chǎn)品而長時(shí)間地等待了。這也意味著產(chǎn)品的生命周期不斷縮短（從若干年縮短到幾個(gè)月甚至到幾天），企業(yè)如果不能即時(shí)對市場需求變化作出快速響應(yīng)，不能在短時(shí)間內(nèi)開發(fā)、生產(chǎn)并銷售出其產(chǎn)品，企業(yè)就會被淘汰出局。競爭空間不斷擴(kuò)大，激烈程度不斷加劇隨著各國市場的開放、信息化管理手段的運(yùn)用，企業(yè)發(fā)展已進(jìn)入國際化發(fā)展空間。全球經(jīng)濟(jì)一體化不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)競爭將不再受地域限制，任何企業(yè)都要承受來自國際化企業(yè)發(fā)展的競爭壓力。另一方面，中小企業(yè)如雨后春筍，進(jìn)行專業(yè)化靈活多便的生產(chǎn)或服務(wù)，并以其低成本運(yùn)營對規(guī)?；髽I(yè)高成

15、本運(yùn)營直接產(chǎn)生競爭威脅。以上幾個(gè)方面，可以歸納為影響我們時(shí)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量，即是：顧客、競爭和變化。時(shí)代的變化，要求我們必須審視我們已經(jīng)習(xí)慣了的管理模式。18世紀(jì)以來，從亞當(dāng) 斯密到福特到斯隆對汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個(gè)別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個(gè)流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見樹不見林”的盲點(diǎn)。并且專業(yè)分工導(dǎo)致了金字塔式的“科層制”組織模式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)等級結(jié)構(gòu)的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過增加管理層次來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。然而在企業(yè)規(guī)模

16、一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。當(dāng)管理幅度較小，而管理層次較多時(shí)，企業(yè)就趨向高聳式結(jié)構(gòu)，反之則趨向扁平式。工業(yè)革命初期，“科層制”以其動作穩(wěn)定、持續(xù)并可預(yù)見的特點(diǎn)，盛行一時(shí)。這種注重縱向分工、強(qiáng)調(diào)命令控制的高聳式等級體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企業(yè)更是深深地打上了它的烙印。科層制中組織層次過多會引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模有擴(kuò)大、延長了信息溝通的渠道、從而增加信息傳遞的時(shí)間、可能會導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策過程失誤。由于指揮路線過長，上下級關(guān)系不確定，會造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負(fù)責(zé)。此外，在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整

17、個(gè)組織的目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個(gè)組織的功效。管理過度細(xì)化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，人們發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身，也不在工作的人，而是在整個(gè)流程的結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)的推動下，亞當(dāng) 斯密正在成為過去，一場新的管理革命正在進(jìn)行，這就是以“業(yè)務(wù)流程重組”為核心的重組革命。三、業(yè)務(wù)流程重組：概念與原則根據(jù)hammer與champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（process）進(jìn)行根本性（fundamental）再思考和徹底性（radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的

18、（dramatic）改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行追根溯源，對既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且

19、不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。“業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈佛商學(xué)院的michael porter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈（value chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在

20、企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)（benchmarking）。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合使用。限于篇幅本文對具體實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的方法、要點(diǎn)、成功要素等不再進(jìn)行展開討論，現(xiàn)僅就業(yè)務(wù)流程重組的主要思想與原則概述如下：從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門，各職能部門根據(jù)級別高低組成一個(gè)樹形或金字塔式的結(jié)構(gòu)

21、，這即是“科層制”管理。科層制管理雖然有利于專業(yè)化勞動技能與管理技能的發(fā)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。但這種管理組織注重的是“老板”而不是顧客，沒有人對同級部門間的工作進(jìn)行控制并進(jìn)行強(qiáng)有力地協(xié)調(diào)。顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點(diǎn)方式（single point of contact），如一個(gè)顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財(cái)務(wù)部門聯(lián)系，與之打交道的銷售部門只知道有關(guān)銷售方面的信息。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立

22、控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應(yīng)速度。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。組織為流程而定，而不是流程為組織而定業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，

23、通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用在“科層制”管理下的企業(yè)每個(gè)員工，被囿于每個(gè)部門的職能范圍內(nèi)，評價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險(xiǎn)與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。因此，極大地抑制了個(gè)人能動性與創(chuàng)造性。重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。可以說在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕保瑐€(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功。這樣，絕對權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此

24、，必然要求建立以人為主體的流程化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)的主觀能動性與潛能?？蛻襞c供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。換句話說，現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。這就要求在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還應(yīng)對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成

25、整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。信息資源的一次性獲取與共享使用在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進(jìn)行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動甚至無效勞動。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員自已完成。通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個(gè)流程應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個(gè)流程上的共享使用。四、業(yè)務(wù)流程重組的一個(gè)經(jīng)典案例hammer 1990年在“reengineering work：dont automate，but oblit

26、erate”一文中列舉了位于北美的福特汽車公司應(yīng)付帳款部門是如何重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費(fèi)用，可以說這是bpr最經(jīng)典的一個(gè)案例。福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀(jì)八十年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司2/3的汽車部件是需要從外部供應(yīng)商購進(jìn)的，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付帳款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付帳款部門雇用員工500多人，最初，管理人員計(jì)劃通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。日本馬自達(dá)公

27、司是福特公司占有22%股份的公司，在馬自達(dá)汽車公司做同樣工作的人只有5個(gè)人。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對其公司與應(yīng)付帳款部門相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。福特汽車公司應(yīng)付帳款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。業(yè)務(wù)處理流程如下圖所示：業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付帳款部門不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入

28、到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付帳款部門的員工減少了75%，而不是原計(jì)劃的20%。重組后的公司業(yè)務(wù)流程如下圖所示：從福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處理流程。倘若福特公司僅僅重建應(yīng)付帳款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應(yīng)將注意力放在整個(gè)物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和應(yīng)付帳款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。四、業(yè)務(wù)流程重組與erp系統(tǒng)應(yīng)用的完美結(jié)合業(yè)務(wù)流程重組bpr的提出與計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的應(yīng)用并沒有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，企業(yè)可以不考慮信息技術(shù)的應(yīng)用而組織實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。但是從bpr實(shí)施成功的

29、案例中，有很多都與信息系統(tǒng)的應(yīng)用分不開的，可以說，在bpr從思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，信息系統(tǒng)作為一個(gè)重要手段起到了一種催化劑的作用。在bpr的實(shí)施過程中，不考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)用一般是難以達(dá)到對管理業(yè)績的戲據(jù)性改善目標(biāo)。另一方面，企業(yè)在應(yīng)用信息系統(tǒng)前，不首先進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，也是很難達(dá)到預(yù)期效果的。這里提到的信息系統(tǒng)應(yīng)用主要就是從mrp、mrp ii發(fā)展到今天的erp系統(tǒng)。信息技術(shù)應(yīng)用的“黑洞”根據(jù)美國的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，在整個(gè)八十年代，美國企業(yè)在信息技術(shù)（information technology, 即it）應(yīng)用上投資了10,000億美金，其中的8,000億是由服務(wù)行業(yè)投入的。盡管這樣大的巨資投入，但是白

30、領(lǐng)人員的生產(chǎn)率在整個(gè)八十年代實(shí)質(zhì)上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這十年期間，藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實(shí)際產(chǎn)出增長了15%，因此，生產(chǎn)率提高了21%。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長了21%，與實(shí)際產(chǎn)出增長15%相比，生產(chǎn)率損失了6%。這些投資并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱之為“生產(chǎn)率悖論”，而眾多的公司則認(rèn)為他們投入到信息技術(shù)應(yīng)用方面的錢掉進(jìn)了的“黑洞”。另據(jù)中國有關(guān)方面調(diào)查，自國外的mrp ii軟件進(jìn)入中國以來，我國企業(yè)在應(yīng)用mrp ii系統(tǒng)方面已投資了80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到20%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾。在當(dāng)前全球企業(yè)投資it應(yīng)用已超出其他資本品投資的情況下，這種現(xiàn)

31、象尤其不合情理。毫無疑問，信息技術(shù)應(yīng)用提高業(yè)務(wù)處理效率的潛能是存在的，但問題是如何才能釋放這種替能。這需要我們首先分析一下信息技術(shù)應(yīng)用失敗的原因。信息技術(shù)應(yīng)用失敗的原因信息技術(shù)應(yīng)用沒有釋放其替能的原因之一就是企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時(shí)，總是沿用舊的或業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應(yīng)該怎樣做，然后考慮應(yīng)用信息技術(shù)來輔助實(shí)現(xiàn)它。辦公自化系統(tǒng)的應(yīng)用就是一個(gè)很好的例子。應(yīng)用辦公自動化信息系統(tǒng)夢想“無紙化辦公”，其結(jié)果導(dǎo)致更多的紙張使用。不管報(bào)告是否有價(jià)值，報(bào)告愈來愈多，格式愈來愈漂亮。人們不惜化去數(shù)天時(shí)間去寫報(bào)告并繪有精美的圖表等以期高一級管理層對自己工作的認(rèn)可或批準(zhǔn)。因?yàn)樵谵k公自動化軟件上修改文字和圖

32、表實(shí)在太容易以致人們一遍又一遍地進(jìn)行修改完善以使得到每一級管理層的欣賞。問題就在于處理辦公事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。在應(yīng)用信息技術(shù)為顧客提供服務(wù)方面，也會經(jīng)常導(dǎo)致一些問題。運(yùn)行計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)直接模擬手工業(yè)務(wù)處理方式和處理流程，將會對很多不合理或無效的工作（也許手工業(yè)務(wù)處理方式下必須存在）進(jìn)行計(jì)算機(jī)自動處理，由于人們必須按照計(jì)算機(jī)的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能導(dǎo)致工作效率不如手工方式。人們經(jīng)常認(rèn)識到對流程進(jìn)行一些改變是有益的，但往往因?yàn)橐淖冇?jì)算機(jī)系統(tǒng)的成本太高和太費(fèi)時(shí)間而被擱置。因而人們經(jīng)常認(rèn)為信息技術(shù)應(yīng)用會導(dǎo)致不靈活而不是靈活，信息技術(shù)應(yīng)用根本達(dá)不到預(yù)期想象的效果。信息技

33、術(shù)的正確應(yīng)用方式由于眾多企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)方面難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，一些企業(yè)開始與研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作進(jìn)行這類問題的研究。其中最著名的研究成果就是mit自1984年開始，直至1991才結(jié)束的一項(xiàng)稱之為“九十年代的管理”的研究報(bào)告，該項(xiàng)研究調(diào)查了it應(yīng)用對各類機(jī)構(gòu)的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：成功的企業(yè)在應(yīng)用it的方式上比上文提到的這些辦公室自動化和事務(wù)處理自動化的應(yīng)用方式要先進(jìn)。研究結(jié)果可以用下圖表示：第1級：本地化應(yīng)用。信息技術(shù)相互獨(dú)立地應(yīng)用在一個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門，如財(cái)務(wù)、客戶記錄、存貨等，以實(shí)現(xiàn)單項(xiàng)業(yè)務(wù)管理效率化。第2級：集成化應(yīng)用。當(dāng)一個(gè)企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)入成熟期時(shí)，他們會認(rèn)識到需要將各個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的系統(tǒng)聯(lián)

34、接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財(cái)務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。第3級：業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)。應(yīng)用信息技術(shù)轉(zhuǎn)變企業(yè)工作方式而不是簡單地實(shí)現(xiàn)已有工作自動化。第4級：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)。重新設(shè)計(jì)企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過程，即對企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈（supply chain）的工作流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。第5級：業(yè)務(wù)范圍重新定義。通過信息技術(shù)應(yīng)用擴(kuò)展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。對新的或已有的市場提供新產(chǎn)品或服務(wù)，或?yàn)樾碌氖袌鎏峁┮延械漠a(chǎn)品（服務(wù)）。從第1級到第2級是一個(gè)自然發(fā)展的漸進(jìn)過程，一般發(fā)生在開始應(yīng)用信息技術(shù)的一段時(shí)間之后。遺憾的是，這一階段的收益也無疑是一個(gè)緩慢過程，企業(yè)一般沒有充分發(fā)揮信息技術(shù)手段的潛能。第3、4、5級則是革命性

35、的變化，這些級不是從現(xiàn)有的工作方式開始應(yīng)用信息技術(shù)，而是注重工作任務(wù)與工作流程，然后發(fā)揮信息技術(shù)手段支持新的工作方式的能力。這即是說，為了保證erp系統(tǒng)應(yīng)用的成功，企業(yè)必須首先理順業(yè)務(wù)流程，最好是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。bpr強(qiáng)有力的工具手段：erp系統(tǒng)信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用主要是erp系統(tǒng)。它是在mrp ii的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，給出了新的結(jié)構(gòu)，為適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代企業(yè)管理要求而推出的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)。在erp系統(tǒng)設(shè)計(jì)中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢；同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。在這兩種情況并存時(shí)，需要用不同的方法來制定計(jì)劃。在erp系統(tǒng)的這種設(shè)計(jì)思想