透視百事可樂的戰(zhàn)略協(xié)同

1、透視百事可樂的戰(zhàn)略協(xié)同任何戰(zhàn)略都是有正負效應的。關鍵在于權衡利弊，作出最合算的抉擇。面對是多元化，還是專業(yè)化；是搞兼并，還是建聯(lián)盟時，尤其如此。卜金濤中外管理 戰(zhàn)略協(xié)同，利大?弊大?“1+12”是對協(xié)同概念最通俗的解釋。對協(xié)同的經濟性來源眾說紛紜，但普遍認為：設備、人員、資金、技能、知識、關系等資源的共享會使各業(yè)務單位的成本攤低，產生協(xié)同效益。協(xié)同效應是企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的重要理由和關注重點。70年代至80年代是西方公司實施多元化戰(zhàn)略，進行跨國業(yè)務擴張的高潮時期。它們通過大量購并活動努力擴大業(yè)務范圍和地理區(qū)域，取得了暫時成功。但隨后的整合過程卻頗費周折，各業(yè)務單元之間的協(xié)同不僅有正效應，而且存

2、在負效應。因為要取得協(xié)同，就必須通過建立一定的水平組織或將共享對象和職能上交總部，由此產生大量協(xié)調費用、信息費用，并且使業(yè)務單位管理者的積極性、自主性、靈活性都受到影響。這些負面效應足以抵消正面效應，導致關聯(lián)性多元化失敗。尤其是90年代初，環(huán)境的動蕩多變對企業(yè)的應變能力提出了更高要求，而取得“協(xié)同效應”的多業(yè)務公司就如同三國時期曹操的連環(huán)船，龐大而遲鈍。90年代開始，許多多元化的國際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務，回歸主業(yè)。百事可樂多元化戰(zhàn)略的終止，再一次從實踐領域對戰(zhàn)略協(xié)同理論提出質疑。回顧百事的戰(zhàn)略變遷，對國內一些正在實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)有一定借鑒意義。百事在多元化中曾利益占盡百事可樂公司始建于

3、1902年。到了20世紀40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年至1986年唐納德肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn)略導向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下，肯道爾要求公司對可口可樂從被動防守轉向積極進攻，從此可樂之戰(zhàn)連綿不絕，百事飲料的市場地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信“快餐薯條與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時購買和消費的對象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務銷售點，這種協(xié)同效應至今仍是百事集團關注的戰(zhàn)略要點。1986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事可樂組織的八大組成部分：百事可

4、樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托雷公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業(yè)務。1991年銷售額近200億美元，其中軟飲料69.152億，快餐55.658億，餐館71.269億，餐館業(yè)務首次在銷售額上超過軟飲料。這些餐館系統(tǒng)在百事的領導下在美國和國際市場高速增長，尤其在國際市場上年銷售額增長率持續(xù)多年超過12%。此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年巨資購入了北美長途搬運公司，1970年購入了威爾遜運動用品公司，1972年購入亨利酒業(yè)公司。90年代初百事的產品與服務五花八門，涉及

5、飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建筑工程等。百事通過發(fā)展快餐業(yè)務提高了百事飲料的零售市場控制力，并且使整個公司收入大幅提高。如1993年可口可樂汽水銷售量以41壓倒百事可樂，但后者總收入?yún)s高出前者7.5%。協(xié)同效應被百事關注，但百事也非常注重避免協(xié)同的負效應，為保持各部門的積極性和靈活性，各業(yè)務主管基本都是直接向百事首席執(zhí)行官韋尼科勒威報告工作，各業(yè)務部門保持高度的自治權，總部僅僅對各業(yè)務部門的高層人事任免、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本支出進行管理。在百事公司的餐館與連鎖店之間，只有特別少的活動是共享的，所以很大程度上各餐館是作為獨立的業(yè)務單位來開展業(yè)務活動的。即使是聯(lián)合行動也一般由部門發(fā)起，而不是公司總部

6、，部門總裁擁有決定是否參加任何聯(lián)合活動的特權。為了防止高度自治的多元化帶來各業(yè)務部門出現(xiàn)部門本位主義，百事賦予全體員工百事公司的股票期權，培養(yǎng)各部門形成對“百事可樂的認同感”，并沿著已經分散化的組織進一步下放權力。為取得各業(yè)務部門的協(xié)同正效應，百事采取了非常有限的活動共享與橫向溝通：1.共同顧客任務小組：百事存在一些多個業(yè)務單位都需要接觸和協(xié)調的重要顧客或供應商，如沃爾瑪公司、馬里奧特公司、ara公司等，小組成員來自各業(yè)務單元和總部，加強百事對外關系個協(xié)調性、有效性。2.百事可樂公司的食品系統(tǒng)：1981年成立了這個供應和分銷部門，利用網絡技術提供24小時在線訂貨登錄能力和庫存采購系統(tǒng)，為飲料、

7、食品和餐館提供部分可共享的供應、儲存、運輸、分銷等服務，為各部門帶來了成本節(jié)約，但是以餐館連鎖店為代表的部門堅持關鍵商品的采購控制自治，例如肯德基自己采購全部雞肉。3.非正式協(xié)同：根據(jù)績效評估提供的信息，工作調動在百事可樂中高層經理中是司空見慣的事情。由于擁有在百事多種連鎖店工作的經驗，所以一般不需要正式的調查和思想交流。利弊兼收之后，回歸主業(yè)風云突變。恩里科1996年4月出任公司首席執(zhí)行官，1997年1月23日宣布重組計劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發(fā)飲料市場的主體業(yè)務，與可口可樂一爭高下。在不到一年時間內，他把包括肯德基、必勝客在內的餐飲業(yè)從百事可樂公司分離出去，

8、并收購了tropicana果汁公司，還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市。通過快餐業(yè)分離，快餐業(yè)務組建新的公司，經營管理權下放到新設公司，而百事集團對該公司享有收益權，這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非總部進行資金調配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭奪資源的矛盾，而且保留了快餐網絡支持可樂銷售的功能。但為時已晚。百事公司飲品在1996年美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。百事的市場地位受到威脅，在恩里科的領

9、導下百事向主業(yè)回歸。百事的高速發(fā)展得益于關聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負效應也逐漸顯現(xiàn)，而競爭對手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。對百事主業(yè)回歸的原因分析如下：1.資金沖突?？觳偷暝诮洜I上需要大量固定資產投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。據(jù)統(tǒng)計，1994年快餐店占用資金量達到整個集團的48%，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對世界各地的瓶裝廠進行參股或控股，或是以契約聯(lián)結與實力強大的瓶裝廠構成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動售賣機系統(tǒng)；與重要零售商結為戰(zhàn)略聯(lián)盟，如麥當勞、迪斯尼等；購并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。2.管理能力?？觳蜆I(yè)與飲

10、料業(yè)雖說關聯(lián)性很高，但是經營特點、管理方式全然不同，領導者的管理能力有一定局限性。同時由于存在多個高度自治的業(yè)務部門又使總部缺乏快速有效對環(huán)境作出反應的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應遲鈍，未能利用此事促進百事可樂的進一步發(fā)展。3.多元化增加競爭壓力。百事進軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網絡，來促進飲料的銷售，從而提高核心產品的市場競爭力，同時借助飲料核心業(yè)務所提供的資金發(fā)展關聯(lián)產業(yè)，但卻也使百事在多個領域增加競爭壓力。80年代晚期，可口可樂發(fā)動極富侵略性的廣告運動，勸說餐館經營者拒絕購買百事可樂，因為這樣作實際上間接幫助了自

11、己最強大的餐館業(yè)務競爭者之一。此舉使百事1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務。4.非核心業(yè)務迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業(yè)務的迅速膨脹使百事集團的業(yè)務結構發(fā)生了根本性改變，原來的核心業(yè)務可樂制造只占總業(yè)務量的35%，原先擁有和潛在的飲料業(yè)務核心能力隨著不斷快餐業(yè)務的擴大和被重視，不斷削弱。而可口可樂與麥當勞主業(yè)清晰，努力維護和創(chuàng)建核心能力。與百事的多元化戰(zhàn)略相比，它們購并的業(yè)務與企業(yè)主業(yè)更加關聯(lián)，可共享的資源與活動較為廣泛，資源使用比較集中。百事對快餐業(yè)務進行了購并，而可口可樂與快餐業(yè)務結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。同樣是為了增加零售點，可口可樂代價小、專業(yè)化程度高、經營靈活。百事戰(zhàn)略協(xié)同的啟示百事可樂從多元化經營向主業(yè)回歸給我們以下啟示：1.多元化的協(xié)同正效應是顯在的，而負效應是潛在的、難以估算的；2.企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟尋